Projektcontrolling für TGA-Fachplaner

Worum geht es beim Projektcontrolling in der TGA?

Roman: Moin Moin aus Hamburg und herzlich willkommen zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Schön, dass wir wieder hier sitzen.

Sören: Ich freue mich auch, dass wir wieder am selben Ort sind — ich könnte uns Namensplaketten an die Hochstühle setzen.

Roman: Heute genießen wir das folgende Thema. Es geht um Geld, es geht um Projektcontrolling — und wir haben festgestellt, dass wir dazu im Podcast noch gar nichts gemacht haben.

Sören: Wir haben das Thema schon mal am Rande gestreift, aber das wollen wir jetzt fortführen.

Roman: Damals ging es um Baukosten und Baupreise. Jetzt reden wir nicht über Baukosten, sondern über Honorar — und darüber, wie ich das Honorar und die Effizienz meines Büros und meiner Projekte messe und verbessere. Das ist die große Herausforderung, weil es zu wenig Mitarbeiter gibt: Je effizienter, desto besser.

Sören: Da müssen wir ansetzen und fragen: Wo muss ich überhaupt effizienter werden? Wo schaffe ich mir Kennzahlen, die das mit Zahlen hinterlegen? Das eine ist das Gefühl, das mit der Erfahrung besser wird — aber wir sind Ingenieure: erst den großen Zeh ins Wasser halten und merken, dass es kalt ist.

Wie wirkt sich die Honorarkalkulation nach HOAI auf das Controlling aus?

Roman: Das geht schon bei der Honorarkalkulation los. Wir machen meistens ein HOAI-Angebot auf Basis der HOAI 2013. Da sind Gehälter von 2012 hinterlegt.

Sören: Wir haben doch die 2021er.

Roman: Die 2021er wird aber nicht vereinbart, zumindest nicht die Honorartabellen — die sind in der 2021er gar nicht hinterlegt. Es sind immer noch die Honorare auf Basis von 2012/2013. Liebe Fachplaner, liebe Bauherren: Für die TGA-Fachplanung werden Gehälter von 2012 zugrunde gelegt. Das ist beschissen für die Fachplaner — persönliches Pech. Natürlich gibt es eine Baukostensteigerung, die dazu führt, dass die Honorare auch steigen, aber degressiv: Je höher die Baukosten, desto geringer steigen die Honorare anteilig dazu. Und das alles auf der Grundlage von vor zehn Jahren. Eine beschissene Situation für die Fachplaner. Wir versuchen trotzdem Lösungen zu finden, denn wir müssen Geld verdienen und gute Leute bezahlen — die sind richtig teuer.

Sören: Es hat sich herumgesprochen, dass sie ein seltenes Gut sind, und das erhöht ihre Verhandlungsposition.

Welche Detailtiefen gibt es beim Projektcontrolling?

Roman: Liebe Fachplaner, ihr werdet nach 2012 bezahlt — was tun? Ihr berechnet das Honorar und habt damit euer Stundenbudget berechnet, und dann schreiben die Kollegen ihre Stunden darauf. Wenn ich Projektcontrolling auf Projektbasis mache, kann ich verschiedene Informationstiefen wählen. Darüber habe ich auch mit Lars Schumacher länger diskutiert. Bestimmte Büros machen das nur nach Leistungsphasen: Ich schreibe meine Stunden auf meine Rolle — Ingenieur oder Systemplaner — und auch nur über die ganze Leistungsphase, zum Beispiel Leistungsphase 2 in Summe. Am Ende der Leistungsphase 2 mache ich einen Strich darunter: So viele Stunden waren angeboten, so viele wurden gebraucht, habe ich Plus oder Minus gemacht? Je nachdem, wie ich die Stunden ansetze, müsste ich bei einer ehrlichen Zahl irgendwo bei 14 Prozent Umsatzrendite herauskommen — das ist der Branchenschnitt laut PeP-7, dazu kommen wir am Schluss. Das ist aber eine ziemlich ungenaue Information: Wenn da minus 20 Prozent steht, weiß ich nur, dass die Leistungsphase 2 ineffizient war — aber nicht, woran es lag.

Sören: Vor allem weiß ich das erst am Ende. Eigentlich ist Controlling doch begleitend; ich brauche schon frühzeitig ein Gefühl.

Roman: Kein Gefühl — harte Zahlen.

Sören: Harte Zahlen, die sagen: Ich bin noch auf dem richtigen Weg und habe am Ende eine grüne und keine rote Zahl stehen.

Roman: Ein fortgeschrittenes Büro macht das jeden Monat: Es guckt sich jedes Projekt mindestens monatlich an, vergleicht die geschriebenen Stunden mit den kalkulierten Stunden im Verhältnis zum Projektfortschritt und sieht so, wo es stehen müsste — inklusive Abrechnungsstand.

Wie kleinteilig sollte man die Stunden erfassen und Ursachen analysieren?

Roman: Jetzt stellt sich die erste Frage: Wie detailliert mache ich das? Wir haben es mal wahnsinnig detailliert probiert: Ich habe nach Honorartabelle die einzelnen Anlagengruppen in Stunden aufgeteilt und das noch mit Unteraufgaben versehen. Am Ende hatte ich aus der Honorarkalkulation, dass der Fachingenieur in Leistungsphase 3 für das Erstellen eines Schemas — etwa eines Schemas der Brandmeldeanlage — 2,25 Stunden hat: bei einem kleinen Projekt 2,25 Stunden, bei einem großen 225 Stunden. Aber schreibt er wirklich genau die Stunden auf diese Aufgabe Schemaerstellung? Wir haben es jahrelang gemacht, und die Leute waren wahnsinnig genervt.

Sören: Wegen der Kleinteiligkeit.

Roman: Ich musste erst zehn Seiten scrollen, bis ich in meiner Zeiterfassung bei der richtigen Aufgabe war. Kann man besser lösen? Unsere Software erlaubt es uns, für diesen Fachplaner in diesem Projekt nur bestimmte Aufgaben freizuschalten. Dann sieht er nur seine Schemaerstellung — 2,25 Stunden, wo bin ich drauf? Wenn ich es so detailliert mache, bin ich perfekt vorbereitet, um hinterher herauszufinden, woran es liegt.

Sören: Warum hat mein Budget nicht gereicht?

Roman: Genau. Dann kann ich sofort erkennen, wo mein Budget aufgefressen wurde. War es die Schemaerstellung? Das größte Drama, das ich mal hatte, war ein Trinkwasserschema für ein großes Wohnungsbauvorhaben. Das haben wir gefühlt 48 Mal gemacht, und es sind ungefähr 55.000 Euro an Kosten angefallen — für die Erstellung und laufende Bearbeitung eines Trinkwasserschemas, auch weil die Software es nicht konnte und immer wieder Fehler eingebaut hat. Auf die 55.000 Euro Kosten lief ein Budget von 5.500 Euro. Das geneigte Büro erkennt: Wir haben hier entweder ein Bedienerproblem, im schlimmsten Fall ein Softwareproblem — oder vielleicht wird das Thema Trinkwasserschema in der HOAI einfach nicht genug honoriert.

Sören: Oder es wurde mehr hineingesteckt, als hätte sein sollen.

Roman: Das ist auch eine Erkenntnis, die ausgeworfen werden kann. Dann muss ich aber eine Retrospektive machen. Projektcontrolling heißt auch, diese Zahlen zu nehmen, zu analysieren und in großer Runde zu fragen: Woran liegt es, und wo muss ich etwas verändern? Brauche ich eine andere Software? Muss ich unsere Bediener schulen? Muss ich bei den Angeboten etwas drehen und sagen: Trinkwasserschema ist in Zukunft Sonderleistung, du bekommst die Grundleistung ohne Teilstreckenbeschriftung?

Sören: Es ging darum zu sensibilisieren: Der Kollege schreibt seine Stunden auf ein Element und macht vielleicht eine Tätigkeit mit, die in seinem Verständnis dazugehört, aber eigentlich eine besondere Leistung ist. Da fehlt die Kenntnis der HOAI — auch eine Schulungsfrage. Das muss man in der Analyse über den Buchungstext herausfinden.

Roman: Die Frage ist: Ist es vertraglich vereinbart? Beim Schema war es das schon. Es kann aber sein, dass jemand stundenlang an etwas arbeitet, das nicht vereinbart ist.

Wie sieht Controlling auf Ebene der Anlagengruppen aus?

Roman: Jetzt war ich im letzten Detail. Gehe ich eine Ebene höher, frage ich: Welche Anlagengruppe ist betroffen? Erfasse ich meine Stunden nach Anlagengruppen, kann ich immerhin feststellen, ob Sanitär effizient oder ineffizient ist, ob Elektro effizient oder ineffizient ist. Daraus leite ich Themen ab: Brauche ich eine andere Elektrosoftware? Ist die Sanitärsoftware schlechter als die Elektrosoftware? Sind die Elektro-Kollegen ineffizienter als die Sanitärkollegen? Das führt nicht dazu, dass ich jemanden rausschmeiße oder unüberlegte Entscheidungen treffe — ich muss mich hineindrehen und fragen, woran es liegt. Daran scheitern die meisten Büros: Es ist richtig schwierig, die Zahlen genau genug zu erfassen, ohne dass die Kollegen genervt sind, dann eine Retrospektive zu machen und projektspezifisch die richtigen Schlüsse zu ziehen — liegt es an uns, am Angebot, am Bauherrn oder an wem auch immer?

Sören: Diese Vielzahl an Möglichkeiten — selbst auf Gruppenebene habe ich vielleicht unterschiedliche Stundensätze hinterlegt. Ich kann auf jeder Ebene unterschiedlich differenzieren, und über die Sinnhaftigkeit dessen sollte man sich Gedanken machen.

Roman: Auf jeden Fall. Irgendwann ist der Aufwand auch Quatsch, wenn ich zehn Seiten scrolle, um eine Einzelaufgabe anzuwählen.

Sören: Und das ist nicht nur ein Projekt — das muss ich beim nächsten Projekt auch machen. Dann stehen unter den Gemeinkosten die Stunden, die ich gebraucht habe, um meine Stunden zu schreiben.

Wie wählt man die richtige Detailstufe und sensibilisiert das Team?

Roman: Es ist ein komplexes Thema. Es hilft schon, auf einer gewissen Detailebene die Aufgaben darzustellen und die Zeiten draufzuschreiben, um es zu erkennen. Vielleicht macht man das für ein oder zwei Projekte, zieht seine Schlüsse und geht dann auf ein höheres Aggregationslevel — nur noch nach Anlagengruppe und Leistungsphase.

Sören: Man entscheidet sich für einen Controlling-Ansatz. Ich kann die Auswertung gröber fassen, aber im Rahmen des Kickoffs die Kollegen dafür sensibilisieren, was das Honorar übersetzt für sie an Arbeit bedeutet, die in welcher Zeit zu schaffen ist. Auch wenn ich es nicht mehr so differenziert erfasse, sage ich im Projektstartgespräch: Merke dir, Kollege, für die Erstellung des Trinkwasserschemas hast du eigentlich nur zweieinhalb Stunden Zeit.

Roman: Genau. Wir müssen das in diesen zweieinhalb Stunden hinbekommen — das ist die Maßnahme, die wir fordern. Und wenn dann der Aufschrei kommt, dass das gar nicht geht, müssen wir etwas ändern: in der Kalkulation, in den Prozessen, in der Organisation, damit es in der zur Verfügung stehenden Zeit funktioniert.

Welche Erkenntnisse liefert projektübergreifendes Controlling?

Roman: Interessant wird es, wenn man auswertet und fragt, wie man bestimmte Aufgaben anpasst. In Leistungsphase 8 zum Beispiel gibt es einen Haufen Leistungspunkte für die Rechnungsprüfung. Totaler Quatsch: Die Aufmaßprüfung ist nur mit etwa einem Punkt versehen, die Rechnungsprüfung mit drei Leistungspunkten. Das heißt, drei Prozent meines gesamten Honorars bekomme ich für die Prüfung von Rechnungen — unabhängig vom Aufmaß, das viel aufwändiger ist: Ich muss auf die Baustelle, treffe mich mit dem Handwerker, gehe alle Räume durch und prüfe das Aufmaß. Dafür bekomme ich nur einen Punkt, für die reine Rechnungsprüfung drei — das passt nicht. Also müssen Stundenbudgets vom Thema Rechnungsprüfung auf die allgemeine Bauüberwachung und Qualitätsprüfung übergeben werden. Das muss man für sich erkennen und ummodeln, damit es passt.

Warum macht man Projektcontrolling? Um projektspezifisch Erkenntnisse für das nächste Projekt, die eigene Infrastruktur und die eigene Arbeitsweise zu sammeln und Dinge im Büro zu verbessern. Und dann gibt es die projektübergreifende Perspektive. Sehr interessant fand ich einen Vortrag eines Ingenieurbüros, das BIM-Projekte mit Nicht-BIM-Projekten verglichen und festgestellt hat, dass es bei BIM-Projekten ungefähr 30 Prozent mehr Aufwand bei gleichem Honorar hat. Das ist sicher diversen Faktoren geschuldet — auch da muss man genau analysieren, ob es projektspezifisch war. Jede gute Führungskraft fragt sich dann: Welchen Projekttyp will ich, welchen kann ich mit meinem Team gut und effizient bearbeiten?

Sören: Das wäre das Ergebnis eines übergeordneten Controllings — dass ich mir das als Projektleiter auch für meine Projekte anschaue.

Wie kann man Kunden nach Deckungsbeitrag und Mitarbeiterzufriedenheit einordnen?

Roman: Ich habe ein sehr schönes Portfolio kennengelernt: A-, B-, C- und D-Kunden. Die Frage ist, wonach man unterteilt. Ein Büro, mit dem ich gesprochen habe, macht es so: A-Kunden sind die, mit denen ich einen hohen Deckungsbeitrag und — jetzt kommt es — eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit habe. Meine Kollegen sind mit diesem Projekttyp hochzufrieden; das ist wichtiger als der Deckungsbeitrag. Ist beides maximal erfüllt, sind es A-Kunden. Hohe Mitarbeiterzufriedenheit bei geringem Deckungsbeitrag ist immer noch ein B-Kunde. Hoher Deckungsbeitrag bei geringer Mitarbeiterzufriedenheit — wir verdienen Geld mit ihnen, kommen aber nicht mit ihnen klar — ist C. Und D ist klar: Mitarbeiterunzufriedenheit und schlechter Deckungsbeitrag. So sortieren die ihre Kunden ein. Das ist der projektübergreifende Ansatz.

Das ist der Kurzabriss zum Thema Projektcontrolling. Auf PeP-7 und die Kennzahlen im Controlling gehen wir in der nächsten Runde ein — dazu machen wir eine eigene Folge. Bis zur nächsten Runde, ciao.

Sören: Ciao.