Projektcontrolling im Ingenieurbüro

Worum geht es beim Projektcontrolling auf Unternehmensebene?

Roman: Moin, Moin und herzlich willkommen zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Sören und ich sind immer noch ganz aufgebracht zum Thema Controlling.

Sören: Wir haben uns gleich wieder am nächsten Tag an die Bar gesetzt und gesagt, das müssen wir noch zu Ende diskutieren.

Roman: In der letzten Folge haben wir uns wirklich einzelne Aufgaben angeschaut, die in der HOAI angelegt sind, um da Entscheidungen zu treffen und besser zu werden. Jetzt haben wir die Flughöhe erhöht: Wir sind mit dem Helikopter aufgestiegen und haben uns das Gesamtunternehmen angeguckt. Und jetzt fragen wir uns: Wie kann man da Kennzahlen bilden, wie kann man Projektcontrolling nutzen, und wozu braucht man das eigentlich?

Welche Kennzahlen liefert die PeP7-Initiative „Erfolgreiches Planungsbüro“?

Roman: Ein Thema sind diese PeP7-Kennzahlen. Das ist eine Initiative — Erfolgreiches Planungsbüro. Da geht es vor allem darum, Kennzahlen zu haben, um sich mit anderen Büros zu vergleichen. Die sind relativ grob und einfach, aber damit kann man sie gut ermitteln: Umsatzrendite, also der Deckungsbeitrag über das Unternehmen. Umsatz pro Mitarbeiter, also Umsatz geteilt durch die Mitarbeiter. Dann Arbeitskostenquote und Projektstundenanteil — da geht es mehr um Overhead, also wie effizient ich in den Projekten arbeite.

Sören: Und der Vergleich der Jahre untereinander: Dieses Jahr hatte ich diese Umsatzrendite, nächstes Jahr jene. Gut, was kann ich damit machen?

Roman: Ich kann mich mit anderen Büros vergleichen.

Sören: Und die eigene Entwicklung sehen.

Roman: Die eigene Entwicklung kann zu guter oder schlechter Laune führen. Die Frage ist, was ich daraus mitnehme: Ich bin schlechter als andere oder besser als im letzten Jahr — aber warum? Problem erkannt, mit solchen Kennzahlen aber noch nicht gebannt. Ich sehe nur, ob ich ein Ergebnis erwirtschaftet habe, und das ist sowieso ein Grundziel jedes Unternehmens. Die Vergleichbarkeit ist aber schon ein Ziel, wenn man da mitmacht.

Wie macht man die geistige Arbeit der Planung über KPIs messbar?

Roman: Du denkst mehr an KPIs, Key Performance Indikatoren.

Sören: Ja. Planen und Bauen ist geistige Arbeit — wie kann ich die wirklich messbar machen, auch auf der Stundenebene? Ich kann mir vergleichbare Werte schaffen, um meine Entwicklung im Unternehmen zu sehen, etwa über die Anwendung von Standards, um greifbar zu machen, warum ein Projekt nicht funktioniert hat. Theoretisch übertrage ich das aufs Projektmanagement: Ich habe im Ingenieurbüro einen Standard, den ich abbilden möchte — eine Planung der Planung. Daraus entwickle ich aus Tätigkeiten, Vorgaben und Vorlagen einen Wert, um zu sehen, wo ich mit dem Büro stehe und wie das im Projekt angewandt wurde — entweder als begünstigender Teil des Projekterfolgs oder als Punkt, an dem es nicht eingehalten wurde.

Roman: Du willst also Prioritäten setzen, einen bestimmten Faktor, der so wichtig ist, dass du ihn als Schlüsselindikator für den Erfolg eines Projektes nutzen kannst.

Sören: Genau. Es sind mehrere Aspekte, die den Erfolg eines Projektes ausmachen. Oft habe ich ein Bauchgefühl, dass etwas nicht läuft — Stunden ohne Ende, niemand weiß, was er tun soll, weil sich keiner an die internen Vorgaben aus dem Projektmanagement hält. Das will ich greifbar machen.

Welche KPIs deuten früh auf ein problematisches Projekt hin?

Roman: Ich habe ein schönes Beispiel, ich bin ein Freund von Beispielen. Für mich ist ein Key Performance Indikator für ein wahrscheinlich problematisch werdendes Projekt ein zu hoher Deckungsbeitrag in der Leistungsphase 3. Wenn der Entwurf zu effizient war und zu wenige Stunden aufgeschrieben wurden, kann ich mit hoher Sicherheit davon ausgehen, dass in der Leistungsphase 5 und in der Bauüberwachung in Leistungsphase 8 die Probleme erst hochkommen, weil der Entwurf nicht gut gemacht wurde.

Sören: Oder wenn man über ein Kanban-Board arbeitet, kann man ab Zeitpunkt X monitoren: Der Kollege hat 50 offene Aufgaben, eine Woche später nur 48 — wenn man davon ausgeht, dass er aktiv abarbeitet, bekommt man ein Gefühl, ob es erfolgreich wird oder ob er sich verhaspelt. Es geht um dieses Greifbarmachen. In der Produktion, wo man eine klare Linie ohne Abweichungen hat, geht das deutlich leichter als bei uns, wo die Fachperson alleine läuft und arbeitet.

Wie führt Projektcontrolling zur Vergleichbarkeit von Projekttypen?

Roman: Wenn ich die Flughöhe nochmal erhöhe: Jedes Büro plant verschiedene Objekttypen — Wohnungsbau, Bürobau, Krankenhäuser, Forschungszentren. Ein Schritt wäre, den gleichen Projekttyp zu vergleichen: die Performance und Deckungsbeiträge verschiedener Projekte innerhalb des Projekttyps Wohnungsbau anzuschauen und sich zu fragen, ist das das richtige Projekt für mich? Bei uns habe ich für den Wohnungsbau festgestellt: Wir hatten zuletzt sehr anspruchsvolle, nicht standardmäßig zu planende Wohngebäude. Das war super ineffizient und ein schlechter Deckungsbeitrag, weil immer wieder Sonderlösungen zu entwickeln waren. Das war am Anfang nicht abzusehen. Man macht einen Vertrag, es heißt Wohnungsbau, man gibt einen Nachlass für Wiederholungsleistungen, schätzt die übrigen Kosten niedrig ein — und hinterher fliegt man damit auf die Schnauze.

Ich habe mit einem anderen Geschäftsführer gesprochen, der sagt: Wir machen ständig Wohnungsbau, alles gut. Wir haben Standardkunden, bauen einen Standard, Standardplanung. Das drücke ich einem Systemplaner in die Hand, die machen das alleine, und hinterher kommt ein gutes Gebäudemodell raus. Er hat aber einen anderen Schluss gezogen als ich.

Sören: Er hat die Zahlen, die er hatte, interpretiert und versucht, sie zu verbessern.

Roman: Die Frage ist, ob ich einen bestimmten Projekttyp habe, auf den ich mich eingeschossen habe. Es gibt Kollegen, die machen nur Bürogebäude und planen zum zwölften Mal ihren Bürokomplex mit ihren Standardinformationen durch. Das Team ist eingespielt — da muss ich keine Indikatoren groß bilden.

Sören: In der ersten Controlling-Folge hatten wir die Einteilung A, B, C und D. Das ist genau diese Diskussion: Wenn alle damit zufrieden sind, ist das gut. Das ist das Schöne am Bauen — man kann unterschiedliche Projekte bearbeiten.

Wie verbindet OKR Unternehmens- und Projektziele?

Roman: Projektcontrolling bedeutet im letzten Schritt, eine Unternehmensstrategie festzulegen. Ich bin Fan des agilen Projektmanagements, und da gibt es einen Ansatz namens OKR — Objectives and Key Results. Das wird aus dem agilen Projektmanagement als total neu verkauft, ist aber nichts Neues, sondern eine Zusammenführung bestehender Themen. Ich kenne gefühlt seit meiner Geburt den Begriff SMART für Ziele: Ziele sind spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Sören: Das sind die Basics des Projektmanagements.

Roman: Genau. OKR sagt: Ich setze Ziele und breche sie mit dem SMART-Konzept herunter — bis wann erreiche ich welches spezifische Ziel, welche Zahl erreiche ich? Ich muss es in eine Zahl fassen. Und jetzt kommt das Agile: Ich definiere die Ziele erst mal für ein Projekt und schaue mir die Zielerreichung jeden Monat an — auf einer Skala, wie weit bin ich? Dann kann ich bewerten: Habe ich die Ziele erreicht? Sind es vielleicht die falschen Ziele? Und komme in eine Zieldiskussion.

Das Interessante an OKR ist, dass man es einmal auf Unternehmensebene macht: Das Unternehmen hat folgende Ziele. Dann bricht man sie runter — auf Abteilungen, auf Projekte, auf einzelne Aufgaben — und fragt sich, was muss ich erledigen, um das Unternehmensziel zu erreichen. Man baut sich einen Baum auf und fährt ihn hin und zurück. Am Ende ist es ein IT-Problem, das gut darzustellen; es gibt genug Anbieter dafür. Ich muss es nicht genau so anwenden, aber ich muss auf Unternehmensebene Ziele spezifisch, also smart definieren. Sonst habe ich keine Ziele — daran scheitern schon die meisten.

Roman: Wenn ich es schaffe, smarte Ziele auf Unternehmensebene zu definieren, auf Projektebene runterzubrechen und wieder zurückzugehen, um darüber eine Diskussion anzustoßen, dann rede ich nicht mehr über Einzelaufgaben oder individuelle Probleme, sondern nur über Unternehmensziele — weil ich bei den Projektzielen die Unternehmensziele berücksichtige.

Sören: Und ob jedes Projekt dem Unternehmensziel dient, oder ob ich entscheide, ich nehme es heraus — oder bewusst annehme, etwa Krankenhausbau, weil ich da Erfahrung sammeln möchte. Wenn dann etwas dazwischenkommt, darf man sich nicht ablenken lassen, weil man dieses Projekt aus anderen Gründen angenommen hat.

Wie definiert man qualitative Ziele jenseits des Deckungsbeitrags?

Roman: Ein Fehler wäre: Ich habe als KPI definiert, ich will 20 Prozent Deckungsbeitrag im Wohnungsbau. Jetzt nehme ich aber mein erstes großes Krankenhausprojekt an — da kann ich keine 20 Prozent erwarten. Definiere ich dieses Ziel, ist Frustration vorprogrammiert. Stattdessen definiere ich ein smartes Ziel: Ich will zum Beispiel im Elektrobereich das Thema Sicherheitsstromversorgung auf die Kette kriegen. Also: Wir haben unser erstes SV-Netz-Schema in einem bestimmten Umfang bis zu einem Termin durchgeplant, ich hole mir externe Unterstützung und einen Sachverständigen, der mein Sicherheitsstromversorgungsschema prüft. Dafür gebe ich auch Geld aus. Wenn ich das als Ziel definiere und jedes Mal frage, wie es auf das Unternehmensziel — etwas über Krankenhausbau zu lernen — einzahlt, komme ich auf eine ganz andere Qualität der Unternehmensführung.

Sören: Vor allem auch bei den Mitarbeitern, die dann nicht den Eindruck haben, sie bearbeiten ein Projekt, das keiner will und das nur Geld kostet.

Roman: Genau. Das Ziel ist nicht der Deckungsbeitrag, sondern Wissen zu sammeln. Dann fokussiere ich darauf: Ich brauche externe Unterstützung, ich muss es aufbereiten, vielleicht in einem Wiki festhalten, ich akzeptiere Fehler, ich brauche mehr Leute, die sich gegenseitig unterstützen, weil die Themen komplex sind. Am Ende habe ich ein Learning, das irgendwo steht.

Sören: Die Konsequenz kann sein, zu sagen: Ich wollte eigentlich 20 Prozent Rendite, muss aber runtergehen, weil dieses Projekt über dem reinen Renditeziel steht und ich einmal nur wachsen will.

Welchen Appell richten die Hosts an Geschäftsführer und Projektleiter?

Roman: Wir kommen vom Projektcontrolling zur Unternehmensstrategie. Liebe Geschäftsführer und Projektleiter: Tauscht euch aus, sprecht offen und ehrlich miteinander. Die Erwartungen an jedes neue Projekt sind nicht immer gleich, sondern unterschiedlich. Projektleiter müssen in ihren Fähigkeiten gesehen werden und diese Ziele mit definieren können. Und diese Ziele sind eben nicht nur Geld, nicht nur Schnelligkeit, nicht nur möglichst wenig Aufwand und tolle Pläne — sondern vielleicht etwas dazulernen.

Ich habe den Eindruck, darüber wird viel zu wenig diskutiert. Projektteams, Projektleiter und Geschäftsführer diskutieren nicht ausreichend über Projektziele auf einer sinnvollen Ebene. Es wird jeden Monat über Deckungsbeiträge gesprochen, nur über den wirtschaftlichen Aspekt — aber die qualitativen Ziele bleiben außen vor. Beim Controlling sitzen Leute, die in die Software gucken und den Deckungsbeitrag sehen, aber niemand bespricht qualitativ die Ziele. Wir haben deshalb gesagt: In unsere Umsatzbesprechung kommen jetzt auch die Geschäftsführer, und es werden Projektziele besprochen — aber noch nicht auf der qualitativen Ebene wie bei OKR.

Sören: Man muss ja auch besser werden.

Roman: Überall muss man versuchen, besser zu werden. Das wäre mein Appell an die Planungsbüros: Lasst euch mit euren Projektleitern auf eine Zieldiskussion ein und führt sie regelmäßig — nicht nur zu Beginn des Projekts oder am Ende einer Leistungsphase, sondern mindestens jeden Monat. Welche Ziele haben wir uns gesteckt? Haben wir die erreicht? Wollen wir die überhaupt noch erreichen? Das passiert viel zu wenig.

Sören: Weil es auch die Erwartungshaltung der Beteiligten abholt.

Roman: Das Problem ist: Wenn du eine Diskussion anfängst, steigst du in die Detailthemen ein und verzettelst dich. Der Kunde ist schuld, die Software ist schuld — immer die gleichen Schuldigen werden gesucht.

Sören: Aber neben den Indikatoren muss man sich Gedanken machen, woran man den Erfolg eines Projektes ausmachen kann. Gerade beim Krankenhaus, wo man auch arbeitet, um Wissen aufzubauen. Weil Wirtschaft alles ist und wir im Kapitalismus leben, kommt das manchmal zu kurz.

Roman: Vielleicht ist es motivierender, etwas Neues zu lernen, als wieder die 20 Prozent zu erreichen.

Sören: Versuchen wir mal wegzukommen von den 20 Prozent — sonst denken alle, sie müssten immer 20 Prozent machen.

Roman: Der Unternehmensschnitt bei den Planungsbüros liegt eher bei 14 Prozent. Das steht bei PeP7, zumindest hatte ich die Zahl so im Kopf.

Sören: Das gehört alles zur Unternehmensstrategie: Durch die massiven Veränderungen muss vielleicht ein Umdenken stattfinden, dass der reine Umsatz nicht der einzige Indikator für eine erfolgreiche Unternehmensführung sein kann. Auch Corona hat das gezeigt.

Roman: Und Zufriedenheit. Warum nehme ich nicht die Zufriedenheit des Projektteams als Indikator in die Zielbesprechung mit auf? Wir hatten ja das Portfolio A, B, C, D. Wenn ich herausfinden will, ob das ein A-Kunde ist, muss ich jeden Monat fragen, wie zufrieden das Projektteam mit diesem Kunden ist. Daraus mache ich ein smartes Ziel: messbar, terminiert, mit einer Zahl dahinter — Zufriedenheit von eins bis zehn. Und wenn die auf eins sinkt, hat das einen Einfluss auf das Projekt.

Sören: Also muss ich mir ein System überlegen, mit dem ich das messbar mache — eine Umfrage, um zu sehen, wie viele von fünf Sternen jemand bekommt.

Roman: Ich glaube, wir können mal eine kreative Runde zu Projektzielen an der Bar machen. Dazu laden wir euch ein.