Neues aus der Forschung: Rollen Workshop

Warum widmet die tgabar den Rollen eine eigene Forschungsfolge?

Roman: Moin und herzlich willkommen an der TGA-Bar. Vierte Staffel. Wir sind große Rollenfans.

Sören: Richtig große. Wir haben gesagt, wir müssen unbedingt eine Folge zu Rollen machen.

Roman: Und dann ist uns aufgefallen: Es wird schon die fünfte. In den Folgen 22, 23 und 26 haben wir darüber gesprochen, in Folge 10 zum ersten Mal. Jetzt ordnen wir es unter „Neues aus der Forschung" ein. Was wissen wir zu Rollen? Wir haben fünf große Rollen in der TGA-Planung, die uns helfen, unsere Erwartungen zu differenzieren — also zu klären, was wir eigentlich leisten müssen. Von Systemplanung und Fachplanung über Fachkoordination und Bauüberwachung bis zur Projektleitung haben wir Aufgaben skizziert und gesagt: Es gibt Muss-, Soll- und Kann-Aufgaben. Jetzt bin ich einen Schritt weiter: Ich habe heute mit mehreren Projekt- und Büroleitenden zwei Stunden lang die Rollen im Detail durchgearbeitet und die Aufgaben differenziert.

Wozu dient die Unterscheidung in Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen?

Roman: Ziel der Übung war, Erwartungen zu definieren und verhandlungsfähig zu machen. Viele sagen: „Das kann ich nicht leisten, das will ich nicht." Andere sagen: „Ich leiste mehr, das zählt nicht." Eine Muss-Erwartung heißt: Du musst das in dieser Rolle leisten. Wenn du es nicht kannst, kannst du die Rolle nicht ausfüllen — dann brauchen wir einen Vertreter, der diesen Teil dauerhaft ersetzt. Eine Soll- oder Kann-Schnittstelle dagegen heißt: Wenn du es nicht machst, kommt keiner um, aber es wäre gut, wenn du es könntest.

Sören: So als Kirsche obendrauf.

Roman: Genau, als Kirsche auf dem Sahnetörtchen. Aber der Boden, der muss schon da sein.

Sören: Das hat weitreichende Konsequenzen. Nur mit einer klaren Definition der Rollenaufgaben kann ich, wenn ich über Kapazitäten und Personen nachdenke, im Störungsfall adäquat Ersatz finden. Häufig habe ich eine Person, die die ganze Palette von A bis Z kann und erbringt — alle Muss-, Soll- und Kann-Leistungen. Wenn diese Person ausfällt, muss ich plötzlich mit vier Leuten denselben Aufgabenbedarf abdecken. Das stört dann andere Projekte und die Auslastung der Kollegen und zieht einen wahnsinnigen Rattenschwanz nach sich.

Welche Sanktionen drohen, wenn Muss-Erwartungen nicht erfüllt werden?

Roman: Es gibt Sanktionen für nicht erfüllte Erwartungen. Das Büro haftet dafür, dass das Planungsergebnis korrekt ist — sonst gibt es Schadensersatz. Es gibt einen Werkvertrag, und darin schulden wir prozessbezogene Leistungen: In jeder Leistungsphase sind Aufgaben und Ergebnisse definiert und dokumentiert. Schaffen wir das nicht, droht im Zweifel Schadensersatz. Erfüllen wir bestimmte Grundleistungen der HOAI nicht, wird das Honorar gekürzt — vielleicht keine Klage, aber weniger Geld. Oder wir vergessen als Projektleitung, eine mehrfach geänderte Planung zu dokumentieren und ein Änderungsbegehren an den Bauherrn zu schreiben — dann verliert das Büro Geld. Und am Ende endet das in Baumängeln: Wenn sich ein Planungsmangel im Gebäude manifestiert, gibt es ein Haftungsproblem, und dann ist das Büro dran.

Deshalb kann ich nicht einfach sagen: In meiner Rolle möchte ich keine Verantwortung für Planungsergebnisse übernehmen. Schon beim Systemplaner ist das Thema. Niemand kann sagen: „Ich übernehme keine Verantwortung für mein Planungsergebnis, das muss kontrolliert werden." Das geht nicht — das ist eine Muss-Erwartung. Ich muss einen Qualitätsanspruch an mein Planungsergebnis haben. Eine Systemplanerin und ein Systemplaner müssen mangelfreie Pläne erstellen; das gehört zum Job, dafür haben sie eine Ausbildung gemacht.

Was sind Soll-Erwartungen in der TGA-Planung?

Roman: Das Vier-Augen-Prinzip einzufordern ist nett — das könnte ein Büro so organisieren. Eine Vier-Augen-Prüfung vor der Planübergabe wäre eine Soll-Erwartung. Soll heißt: rechtlich nicht fixiert, wir werden nicht verklagt, aber es wäre gut, weil es sonst unseren Ruf schädigt. Wenn der Plankopf nicht stimmt, sieht das doof aus. Wenn wir keine regelmäßigen Koordinationsrunden machen, gibt es Chaos und Nacharbeit und alle sind gestresst. Wenn es keinen Statusbericht gibt, erfahren wir als Büroleitung die Probleme in den Projekten nicht.

Sören: So die erste eigene Extrameile, mit der man sich unterscheiden möchte.

Roman: Genau, um einen guten Prozess im Büro sicherzustellen.

Was sind Kann-Erwartungen — die „Kirsche" obendrauf?

Roman: Nach dem Boden (Muss) und der Sahne (Soll) kommt die Kirsche: die Kann-Erwartung. Zum Beispiel Mentoring von Juniorprojektleitenden — habe ich Bock drauf, kümmere ich mich drum. Das steigert die Produktivität des Mentees um 14 bis 19 Prozent.

Sören: Weiterentwicklung.

Roman: Oder ich führe ein Last-Planner-System ein, um sichtbar zu machen, was wir alle tun, und verbessere den Prozess. Oder wir dokumentieren Lessons Learned und machen Retrospektiven. Dafür gibt es keinen Ärger, nur Lob — vielleicht schläft es auch wieder ein.

Welche Erkenntnis liefert die Rollentheorie nach Dahrendorf?

Roman: Im Workshop haben wir für alle fünf Rollen — Projektleitung, Bauüberwachung, Fachplanung, Systemplanung und Fachkoordination — Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen definiert und verbessert. Zwei Stunden haben wir gebraucht. Die große Erkenntnis: Ralf Dahrendorf hat das schon in den 1960ern formuliert. Bei konkurrierenden Erwartungen fügt sich der Rollenträger immer derjenigen, bei der der Sanktionsdruck am stärksten ist. Wo der Bauherr sagt „ich verklage dich", da kümmert man sich drum. Das heißt: Die Kann-Leistungen fallen zuerst weg — das, was Spaß macht, mal etwas ausprobieren, Retrospektiven. Steigt der Druck weiter, etwa weil die ausführende Firma eine Behinderungsanzeige schreibt, weil sie keine baubaren Ausführungspläne hat, dann stehen plötzlich auch die Soll-Leistungen in Frage: Ich habe weniger Zeit zu koordinieren. Am Ende lösche ich nur noch Feuer in den Muss-Leistungen. Die werkvertraglichen Pflichten dominieren dann die bürointernen Konventionen, und innovative Ansätze werden komplett aufgefressen, weil man dem Stress des Bauherrn nachgibt.

Sören: Ein toxisches Klima, wenn man so will.

Roman: Das kennt jeder. In der persönlichen Stressphase, wenn plötzlich drei Projekte drücken, kümmere ich mich hauptsächlich um die Erwartungen des Kunden. Den Zahlungsplan fortzuschreiben, die Kapazitätsplanung zu überarbeiten, eine Retrospektive oder einen Projektsteckbrief zu machen — das fällt alles hinten runter. Man merkt es auch an gestressten Kollegen: Sie sagen Termine ab, kommen nicht, sind fertig, weil sie sich auf die Muss-Erwartungen stürzen, um das Minimum zu erfüllen, damit das Büro nicht haftet.

Wie ist die Projektleitung im Beziehungsnetz der Rollen eingespannt?

Roman: Jetzt zur Rolle Projektleitung, deiner Lieblingsrolle. Kannst du das Beziehungsnetz skizzieren?

Sören: Die Projektleitung steckt am meisten in allem drin. Sie hat die Erwartungshaltung gegenüber dem Auftraggeber — werkvertragliche Leistungen zu erbringen — und am Ende über die Bauüberwachung die Überwachung der ausführenden Firmen, also den Projekterfolg auf der Baustellenseite. Sie hat aber auch den Erwartungshorizont nach innen: die Büroleitung, die klar erwartet, dass das Budget eingehalten wird und wir Geld verdienen. Und dann die Kollegen im Projektteam, die sagen: Dafür ist der Projektleiter da — mir planungsrelevante Vorgaben und Grundlagen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, damit ich gut arbeiten kann, und die entsprechenden Entscheidungen zu treffen. Ich koordiniere ja nur.

Roman: Fachkoordination ist ein schönes Modell, aber sie trifft auch keine Entscheidung — etwa, ob die Elektrotrasse weichen muss.

Sören: Die Entscheidung habe ich nicht getroffen.

Roman: Die Projektleiterrolle steht im Mittelpunkt und im Schnittpunkt der meisten Ansprechpartner. Das müssen wir wertschätzen, und dafür ist es wichtig, diese Erwartungen aufzuschreiben. Für Fach- und Systemplanung kamen wir recht gut durch — je 15 Minuten. Bei der Systemplanung gibt der Ausbildungsberuf vieles schon vor. Dann kommt die Fachplanung, danach wird es unklarer: Bauüberwachung war diskussionswürdig, Projektleitung wurde viel diskutiert, und Fachkoordination war total unklar. Viele kleinere Büros sagten: Haben wir gar nicht.

Sören: Weil die Projekte gar nicht so groß sind.

Roman: Oder das macht ein Systemplaner mit. Dann macht der aber Fachkoordination: Er zeichnet sein Gewerk und koordiniert die anderen.

Sören: Der hat also zwei Hüte.

Welche zwei Rollenkonflikte treten in der TGA-Planung auf?

Roman: Es gibt zwei Rollenkonflikte. Der erste: Ich habe verschiedene, widersprüchliche Anforderungen — das, was du gerade für die Projektleitung beschrieben hast. Der Bauherr sagt: Ich will, dass du mehr machst. Der Büroleiter sagt: Mach weniger, das kostet zu viel Geld. Der eine versucht, das Maximum aus dem Geld zu ziehen, der andere, das Minimum reinzustecken. Du hängst dazwischen.

Dann gibt es Intra-Rollen-Konflikte — die haben besonders die kleineren Büros, wo eine Person mehrere Rollen gleichzeitig hat. Im Zweifel hast du als Einzelkämpfer fünf Rollen: Du kümmerst dich ums Honorar, koordinierst die Gewerke, zeichnest alles, machst die Fachplanung und die Bauüberwachung. Im Kopf bist du ja nicht schizophren und sagst: Jetzt bin ich Fachkoordination, in drei Minuten Projektleitung. Es gibt konkurrierende Erwartungen, der Druck steigt, und dann werden Kann und Soll weggeworfen, bis nur noch die Muss-Leistungen erledigt werden.

Sören: Mich würde interessieren — das können wir auch in Heidelberg diskutieren —, ob die Projektleitung ab einer gewissen Projektgröße sich zwingend nur noch auf ihre Muss-Leistung konzentrieren muss und gar nicht mehr selbst eine andere Rolle ausfüllen darf, damit das Projekt zum Erfolg kommt.

Roman: Das Problem kenne ich gut. Ich habe gerade hart gekämpft, weil ich als Projektleiter auch noch diverse Fachplanungen ersetzen musste. Das passiert immer wieder: Rollen fallen weg, und ihre Muss-Leistungen sind plötzlich durch die Projektleitung abzudecken. Der GA-Planer ist weg, niemand da für die Medientechnik, die Laborplanung nicht verfügbar, der Schwachstromplaner im Urlaub oder in Elternzeit. Dann fängst du an, das Raumtypenbuch zu hinterfragen, Kostenberechnungen zu prüfen und Netzanschlüsse zu planen — weil du es kannst und für das Projekt verantwortlich bist. Aber eigentlich musst du es nicht.

Sören: Aber dann hast du ein anderes Problem.

Roman: Ja, den Intra-Rollen-Konflikt: mehr Rollen gleichzeitig, die kollidieren. Du müsstest eigentlich Honorare prüfen und verhandeln — aber unter Druck, weil die Fachplanung nicht stimmt. Wenn du unter Druck gerätst, weil eine Muss-Erwartung des Bauherrn nicht erfüllt wird, ist es total schwer, eine Soll-Leistung wie eine Honorarverhandlung durchzubekommen.

Was bedeutet Role-Making für eigene Rollensteckbriefe?

Roman: Wir wollen zum Role-Making kommen — das haben wir in der Wissenschaft gelernt, Schiemann hat das definiert. Anstatt Rollen nur zu übernehmen, sollen Rollen aktiv ausgestaltet werden: Rollensteckbriefe nicht nur annehmen, sondern für sich interpretieren. Ich verstehe zuerst die Muss-Erwartung, definiere dann die Soll-Erwartung für mich ein wenig um, und bei den Kann-Erwartungen bin ich kreativ und bringe etwas mit, was ihr noch nicht könnt.

Sören: Das innovativ als Ansporn sehen — aber bei den Muss-Zielen auch sagen, was nicht geht.

Roman: Vielleicht machen wir eigene Steckbriefe von der TGA-Bar. Das wäre ein Ziel für Heidelberg: Musterrollensteckbriefe nach dem Workshop, mit einem größeren Kreis verbessert und als TGA-Bar-Standard mit Muss-Soll-Kann und einem Beziehungsnetz veröffentlicht.

Sören: Das klingt gut. Danach ab nach Heidelberg, am 21. Mai.

Roman: Am 21. Mai sehen wir uns schon um 10 Uhr — diesmal geht es vormittags los. Ciao, ciao.