Kapazitätsplanung im Ingenieurbüro

Warum ist Kapazitätsplanung im Ingenieurbüro so ein wichtiges Thema?

Roman: Moin Moin an der TGA-Bar. Sören, wir reden heute über Kapazitäten.

Sören: Moin. Warum heute so ernst? Das ist doch gar nicht so ein ernstes Thema.

Roman: Nicht ernst, aber viele empfinden es so — und vor allem als belastend. Heute gebe ich um 22 Uhr an der TGA-Bar ein Seminar dazu: „Kapazitätsplanung im Ingenieurbüro". Es geht nicht um Geheimnisse, sondern um Best-Practice-Lösungen, die nicht perfekt sind und die wir diskutieren müssen. Das Hauptproblem: Wir alle haben zu wenig Kapazitäten. Es gibt auch Büros mit zu vielen Kapazitäten — die muss man anders einsetzen, weil die Kollegen ja weiter Gehalt bekommen und honoriert werden müssen. Aber knappe Kapazitäten sind das Hauptproblem, und das haben wir alle.

Sören: Und wenn sie gebraucht werden, dann natürlich alle zur selben Zeit.

Roman: Eine wichtige Unterscheidung: Ich verstehe Kapazitäten als die Arbeitszeit fachkompetenter Kollegen. Irgendeine Arbeitszeit von irgendwem bekomme ich schnell — aber die fachkompetenten Kollegen, die gerade genau für ein Thema gebraucht werden, sind das Thema. Auch zwischen Projektleitenden gibt es darüber Konflikte. Die kann man regulieren, ohne gleich zu eskalieren.

Sören: Nicht alles ist gleich ein Konflikt, aber es gibt Interessenunterschiede und unterschiedliche Prioritäten, die berücksichtigt werden müssen. Das Thema ist von der Tagesplanung über Wochen bis Monate hochkomplex und dreht sich täglich mit jeder Veränderung — jemand geht in den Urlaub, fällt krank aus, neue Anforderungen kommen, man muss nacharbeiten. Dazu kommt ein Zusammenspiel an Tools und Methodiken, die ineinandergreifen müssen, aber nicht miteinander kommunizieren.

Welche Ebenen und Fristen hat die Kapazitätsplanung?

Roman: Das Thema hatten wir schon einmal in Folge 6, aber damals ohne diesen Werkzeugkasten. Da ging es vor allem um langfristige Planung auf Projektebene. Jetzt haben wir festgestellt: Es gibt nicht nur die Projektebene, sondern auch die Personenebene und die Organisationsebene. Und es gibt nicht nur langfristige, sondern auch mittel- und kurzfristige Kapazitätsplanung. Diese drei Dimensionen ergeben jeweils Best Practices — insgesamt neun, die wir uns im Seminar ansehen.

In Folge 6 hatten wir besprochen, wie man Projekte nach Leistungsphasen aufgliedert, Stundenbudgets bildet und darüber Entscheidungen trifft — das ist die langfristige Organisationsebene. Noch nicht auf dem Zettel hatten wir das Thema Rollen in den Projekten: Bei größeren Büros gibt es nicht das festgleiche Team, sondern wechselnde Teams mit verschiedenen Rollen, und die klar zu halten ist nicht einfach. Auf Organisationsebene kommt dann die kurzfristige Planung dazu — jemand ist spontan im Urlaub, und bei zu vielen Leuten weiß man nicht mehr, wann wer im Urlaub ist, selbst wenn es einen Kalender gibt.

Sören: Ein großer Punkt ist die Nachverfolgung dieser einzelnen Aspekte: Wo steht jetzt was? Daraus ergibt sich eine ganze IT-Landschaft, und alle suchen nach dem einen Tool, das alles vereint. Aber mehr und mehr kommt die Erkenntnis, dass es das nie in einem Tool geben wird. Das personenbezogene, kurzfristige Outlook, in dem ich meine Woche plane, ist eher Zeitmanagement auf der eigenen, kleinsten Ebene.

Warum ist der gepflegte Outlook-Kalender die Basis der persönlichen Ebene?

Roman: Wir haben ein Diagramm aufgebaut, das auch an der Bar eingestellt wird, mit diesen Ebenen. Die persönliche Ebene ist ganz unten — nicht weil sie unwichtig ist, sondern weil sie die Basis für alles andere ist. Ich stelle fest, dass viele Kollegen Outlook überhaupt nicht beherrschen. Manche sind mega gestresst, aber im Outlook steht nichts drin. Mein Witz dazu — der nicht immer gut ankommt — ist: Du hast ja gar nichts zu tun, ich sehe doch, du hast die ganze Woche Zeit, ich habe dir ein paar Blocker reingestellt. Wenn jemand seinen Kalender nicht pflegt, frage ich mich, ob die Person gut organisiert ist. Kapazitäten sind eine begrenzte Ressource, und meine eigene Zeit muss ich pflegen und organisieren.

Sören: Jeder hat die Freiheit zu entscheiden, wie er es macht. Aber wenn ich es bei anderen nicht sehe, entsteht ein blinder Fleck: Was macht er eigentlich während des Tages, ist er im Soll oder hängt er seinen Aufgaben hinterher? Ich sehe ja nicht das ständige Ping der erledigten Aufgaben. Durch Remote-Arbeit wird das noch komplexer, weil man nicht mehr über den Tisch schauen kann.

Roman: Ich frage mich, ob eine Vereinbarung innerhalb der Firma helfen würde — so nutzen wir unseren Kalender und die Aufgabenverwaltung. Wenn alle gleichmäßig professionell ihren Outlook-Kalender pflegen, sehe ich eingeplante Zeitslots für Aufgaben und Abgabetermine. Dann weiß ich anderthalb Wochen vorher, an welchem Tag ich was abgeben muss, und organisiere meine Halbtage so, dass ich vorbereitet abgebe. Ich kenne ein Dutzend Menschen, die das nicht können — ich würde es extrem empfehlen. Ich überlege wirklich, ob ich ganz dominant reingehe und eine Outlook-Schulung verpflichtend mache: Kalender pflegen, und wenn nichts drinsteht, ballere ich euch mit Aufgaben voll. So weit zu meinen Wünschen und zur Realität.

Sören: Ein grundlegendes Thema ist das Eigenmanagement, das persönliche Zeitmanagement, das je nach Lebensumstand mehr oder weniger gut funktioniert.

Wie helfen Rollen, die mittel- und langfristige Kapazität zu klären?

Roman: Mittelfristig ist die nächste Frage: Welche Rollen habe ich in welchen Projekten? Das ist vielen unklar, weil sie den Begriff Rolle nicht verstehen oder nie diskutiert haben. Eine Übersicht zu schaffen, in welchen Projekten ich mit welcher Rolle unterwegs bin, ist super hilfreich. Wenn alle das sehen, kann man sich abstimmen: Es kann nicht sein, dass ich hier Projektleiter, Fachplaner und Systemplaner für ein Gewerk zugleich bin — das schaffe ich nicht, ich muss eine Rolle abgeben. Ich habe die Konfus-Rolle Geschäftsführer, bei der alle denken, ich kann alles oder nichts. In Projekten bin ich teilweise nur Fachplaner, zum Beispiel für Küchen, und dann mache ich auch nur das und mische mich nicht in die Projektleitung ein. Wenn der Bauherr sagt, Sie sind doch Geschäftsführer, Sie müssen jetzt die Projektleitung machen, sage ich: Das ist nicht meine Rolle, fragen Sie meinen Projektleiter. Dieses Durchziehen ist eine wichtige Kapazitätsentscheidung für jeden Einzelnen.

Langfristig kann man übers Jahr schauen, welche Rollen ich in welchen Projekten habe und welche zusätzlich im Büro — mache ich administrative Aufgaben, bin ich Führungskraft, bin ich Mentor? Das zeitlich aufzugleisen und zu prüfen, welche Rollen ich in meiner 40-, 32- oder 20-Stunden-Woche erfüllen kann, ist wichtig. Es gibt Systeme, in denen man jeder Rolle eine Farbe und ein Zeitbudget übers Jahr gibt und am Ende kontrolliert, welche Rolle wie ausgefüllt wurde.

Sören: Man muss sich fragen, welche Prozesse und Standards man für jeden Vorgang hat. Die Schwierigkeit ist, bestehende Standards leben zu lassen. Wenn der Outlook-Kalender gepflegt werden soll und die Leute es nicht machen, ist vielleicht der Prozess der falsche — oder warum können sie es nicht? Bei Rollen ist es dasselbe. Es gibt genug Leute, die sagen: Hört mir auf mit dem ganzen Zeug, lasst mich einfach meine Arbeit in der 40-Stunden-Woche machen.

Roman: Trotzdem: Das Problem ist, Termine zu halten. Wenn ich erkenne, dass jemand keine Termine hält, muss ich in die persönliche Outlook-Wochenplanung schauen und fragen, warum. Oft kommt dann heraus: Ach, ich bin ja auch noch Ausbilder. Es gibt nicht nur eine Rolle, sondern totale Rollenkonfusion, und die Person weiß gar nicht, in welcher Rolle sie wie viel Zeit verbringen sollte. Das bedeutet Mitarbeitergespräche und eine individuelle Kapazitätsplanung.

Warum ist die Rollenklärung auf Projektebene so zentral?

Roman: Auf der Kernebene Projekt geht es um die Rollenklärung: Wer hat hier welche Rolle? Ich bin gerade in einer Konfliktsituation, in der ein Büro die Rolle Fachkoordination theoretisch hat, sie praktisch aber nicht lebt. Diese Fachkoordinationsrolle ist ganz zentral, sie entlastet alle anderen. Zu klären, dass diese Rolle in wirklich jedem Projekt besetzt ist, ist wichtig. Dabei stellt man fest, dass sie ein Nadelöhr ist — ich habe vielleicht nur eine, zwei oder drei Personen, die das können, und die muss ich in jedes Projekt bringen, wo mehrere Anlagengruppen koordiniert werden müssen, damit der Architekt sie integrieren kann. Die Person ist die Schnittstelle zur Architektur und entlastet mich als Projektleiter sowie die Fachplaner und Systemplaner. Auch Fachplaner und Systemplaner fallen manchmal weg oder wissen nicht, dass sie jetzt in einem bestimmten Projekt ran müssen. Dann kommt wieder die individuelle Kapazitätsplanung: Diese Woche ist das eine Projekt wichtiger, nächste Woche das andere.

Sören: Wichtig ist die Bereitschaft zum Wechsel. Nicht jedem fällt es leicht, zwischen den Rollen und von Woche zu Woche zu denken — man konzentriert sich lieber auf eine Sache.

Roman: Die meisten haben acht bis zehn Slots, also acht oder zehn halbe Tage. Bei mir sind es Halbstunden-Slots: Ich arbeite zwar nur 32 Stunden, habe aber dadurch 64 Slots, über die ich jede Woche entscheide. Es werden viele Entscheidungen getroffen, manchmal schlechte — aber ich treffe die Entscheidungen über meine Kapazitäten.

Sören: Den richtigen Weg gibt es ja auch nicht, das ist wie Würfeln an jedem Morgen — es ist nicht so planbar.

Roman: Mich fragen alle, wie ich das schaffe — sechs Kinder und diverse Rollen im und außerhalb des Büros. Ehrlich gesagt funktioniert das durch einen top gepflegten Outlook-Kalender: Kinder, ich kann nicht jetzt Basketball spielen, sondern erst in 15 Minuten, ich muss vorher noch mit Professor Reinhard Wimmer über Fachkoordination sprechen. Diesen Terminkonflikt löse ich mit meinem Kalender.

Sören: Das ist Selbstorganisation, jeder hat einen eigenen Umgang damit. Ich bereite mir jeden Freitag eine Checkliste für die nächste Woche, damit ich auf Stand bin und mit gutem Gefühl aus der Woche gehe. Das kostet Zeit, aber es macht mehr Stress, wenn ich plötzlich Überschneidungen feststelle, die ich nicht moderiert bekomme.

Roman: Genau, dann bist du gestresst, dein logisches Denken hört auf und deine Kapazitätsplanung wird schlecht. Bei mir passiert das meist durch Telefonate — das Medium Telefon finde ich schlimm. Ich habe meinen durchgetakteten Kalender mit Microsoft-Teams-Besprechungen und etwas Arbeitszeit für mich, und dann kommen Anrufe. Ich gehe nicht mehr ran. Ein Telefonat dauert immer länger als geplant, ich verpasse den nächsten Termin und gehe gestresst und zu spät in die nächste Teams-Besprechung. Kapazitätsplanung funktioniert nicht mit Telefon — außer ich trage mir einen Telefontermin ein, was ich auch tue.

Sören: Ich sehe gerade in Romans Outlook-Kalender, dass er nächste Woche nur zwischen elf und zwölf telefonisch erreichbar ist. Natürlich.

Roman: Ich bin da nicht mehr flexibel.

Wie funktioniert die vorausschauende Sprintplanung je Leistungsphase?

Roman: Die Projektebene ist die für uns zentrale, auf der wir die Rollenklärung machen müssen. Dazu haben wir Modelle gemacht, in denen wir den Aufwand nach Leistungsphasen in den verschiedenen Rollen betrachten. Ein konkretes Beispiel: Für die Prüfung der Montageplanung müssen die Fachplaner in Leistungsphase 8 schon Kapazitäten reserviert haben. Ich sage ihnen: Ihr müsst euch jetzt mit dem Prozess der Montageplanung beschäftigen, das dauert sicher ein halbes Jahr, die Firma will sie nicht erstellen, ihr müsst eure Ausführungsplanung anpassen, die Montageplanung prüfen und zurückgeben. Reserviert euch pro Woche mindestens vier bis acht Stunden — mal zehn Wochen sind das 40 bis 80 Stunden, das Budget ist da, bitte einplanen. Als Projektleiter muss ich meine einzelnen Rollen von Leistungsphase zu Leistungsphase immer wieder auffordern, Kapazitäten zu reservieren. Das ist aufwendig und stressig.

Sören: Da überschneiden sich zwei Aspekte: das Aktuelle und das Zukünftige. Das Aktuelle beschäftigt mich schon genug, und jetzt soll ich auch noch im Hinterkopf behalten, dass in drei Monaten etwas Neues kommt. Aber genau das muss ich, damit der Stresslevel sinkt — ich muss frühzeitig wissen, was kommt und welche Auswirkungen das auf meine aktuelle Planung hat. Wenn Verschiebungen kommen, muss ich reagieren können, und das geht nicht, wenn ich von einem ins nächste steuere.

Roman: Und das Schlimme ist: Wenn ich es nach innen nicht in den Griff kriege, muss ich es auch nach außen kommunizieren. Das mache ich über eine Sprintplanung innerhalb einer Leistungsphase: Wir treffen uns acht Mal, alle zwei Wochen, und besprechen jeweils ein festgelegtes Thema. Diese acht Termine plane ich vor, lade die richtigen Leute in Outlook ein — so kann ich 16 Wochen voraus sagen: An diesem Termin bist du dabei und stellst bitte den Heizungsvariantenvergleich vor. Du als Fachplanerin Heizung hast das im Blick und sorgst dafür, dass bis dahin eine Variantenbetrachtung abgeschlossen und eine Entscheidung getroffen ist. Wenn ich so professionell rangehe, sind alle glücklich: Jeder hat acht Wochen vorab ein Ziel und kann es im Outlook-Kalender einplanen. Liebe Projektleiterinnen und Projektleiter, ihr seid die Herren und Herrinnen der Kapazitätsplanung — wenn ihr in der Leistungsphase vorab eine richtige Sprintplanung, eine Rollenklärung und den Aufwand nach Leistungsphasen im Blick habt, helft ihr allen und gleist das Projekt auf.

Sören: Schaut euch das Dokument an, mega gutes Thema — und das Seminar um 22 Uhr natürlich auch.

Roman: Heute Abend um 22 Uhr an der Bar. Ich muss mich noch vorbereiten, wir sind über der Zeit. Vielen Dank, dass wir das so diskutieren konnten, Sören — ich habe wieder etwas gelernt. Wenn ihr ein Thema habt und jemanden einbinden wollt, verweist auf die Podcastfolgen. Folge 6 Kapazitätsplanung wurde hier nochmal aufgeworfen. Vielen Dank fürs Zuhören und einen wunderschönen Tag an der Bar. Bis zum nächsten Mal.