Teamkultur an der Bar - und im TGA-Projekt

Wie kommt man dazu, Teamkultur messen zu wollen?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören, heute geht es um Teamkultur — die Kultur des Teams.

Sören: Die hat man nicht an einer Bar, sondern in einer Lounge.

Roman: Wir sind in einer Lounge und treffen uns zu kulturellen Themen. Wie bin ich auf das Thema gekommen? Ich hatte bei „Produktivität der Bauplanung" erzählt, dass ich mich gefragt habe: Wie misst man Teamkultur? Erst ging es um die Frage, wie man Zusammenarbeit misst. Dann kam die nächste Frage: Wie ist denn die Kultur in der Zusammenarbeit? Und dazu gibt es ein Modell.

Sören: Dahinter stecken unterschiedliche Ansätze. In vielen Projektgeschäften beschreiben wir uns ja nicht nur über Projektmanagement, sondern auch darüber, wie wir untereinander zusammenarbeiten — und das ist die Kultur. Kultur ist das, was ein bestimmter Kreis von Menschen für eine gewisse Zeit miteinander vereinbart.

Roman: Ich habe dieses eine Modell gefunden, das Corporate-Flow-Modell. Da geht es um ein Set aus Verhalten, Haltung, Kompetenzen, Werten und Strukturen. Diese werden jeweils verschiedenen Kulturtypen zugeordnet — sechs Stück.

Sören: Genau das ist es ja: das, was von den Menschen wahrgenommen wird, wie etwas ist. Es geht um Werte, Haltung, Kompetenzen. Wie möchte man miteinander reden? Sind wir per Du oder beim klassischen Sie? Das ist auch ein kultureller Aspekt der Kommunikation — bis hin zum Anschreien und keine Kompromisse machen.

Was ist die erste Kulturstufe — die Kultur der Zugehörigkeit?

Roman: Das Modell sagt, dass man als Organisation oder Team normalerweise alle Stufen einmal durchlaufen haben muss. Je mehr man daraus gelernt und reflektiert hat und je mehr man die Vorteile zu nutzen weiß, desto besser wird man als Team. Das perfekte Team lässt nicht fünf Stufen aus und landet bei der sechsten, sondern es findet auf jeder Stufe ihre Vor- und Nachteile.

Die erste Stufe ist die Kultur der Zugehörigkeit: Wie identifiziere ich mich mit dem Unternehmen? Du gehörst dazu oder du gehörst nicht dazu — es gibt nur zwei Möglichkeiten. Das ist eine familiäre Geschichte: Es gibt eine Fürsorge für alle Beteiligten, um die sich Papa und Mama kümmern. Entscheidungen werden aber auch nur vom Patriarchen oder von der Matriarchin getroffen. Das passt zu einem sehr kleinen Unternehmen mit fünf bis zehn Leuten — damit fängt man meistens an.

Sören: Wenn das Unternehmen sich entscheidet zu wachsen, sagen die Alteingesessenen irgendwann: So richtig ist das nicht mehr das, wo ich mal angefangen habe. Will ich da noch dazugehören?

Roman: Am Anfang gibt es sogar sehr viele Sonderbehandlungen. Es gibt Einzelpersonen, die im Auge des Patriarchen besonders wertvoll sind — auf die wird gehört, mit denen wird kommuniziert. Und es gibt welche, die nicht wertvoll sind und einfach mitlaufen. Daraus entstehen Fragen zu Kommunikation, Privilegien, besseren Dienstwagen. Der Nachteil: Der Patriarch entscheidet alles, die Struktur folgt seinen Wünschen. Es gibt nicht unbedingt die beste Lösung, sondern die, die der Patriarch für richtig hält. Das ist Stufe 1.0.

Was passiert in der Kultur der Macht?

Roman: Mit dieser Stufe zu wachsen ist schwierig. Die nächste Kulturstufe wird erreicht: Nach dem Patriarchen kommen die nächsten Fürsten. Aus dem Königreich wird ein Fürstentum, und jetzt geht es um Stärke und Macht — jetzt wird gekämpft.

Sören: Wir sind nicht mehr fünf Mann und Frau, sondern wir werden mehr.

Roman: Wir sind vielleicht 20, und als Patriarch merke ich: Ich brauche ein paar Fürsten. Ich gründe drei Abteilungen, setze drei Fürsten ein — und die bekriegen sich mit mir oder untereinander. Es geht um Expansion und Wachstum, alle wollen ihre Vorteile durchsetzen und autoritär sein. Jeder sichert sich für sich und sein Projekt eine gute Position ab. Die Eskalation ist der übliche Weg, weil ich darüber Druck und Macht ausüben kann — und sie ist durchaus gewünscht. Kommuniziert wird nicht offen, sondern autokratisch, und es werden vor allem Schuldige gesucht, um die eigene Position zu sichern. Es wird aber auch viel entschieden: „Ich bin stark, ich will jetzt hier."

Sören: Basta.

Roman: Genau. Ich habe das gerade bei einem Bauprojekt festgestellt — diese Machtkultur. Ich bin eigentlich drei Schritte weiter, aber ich muss mitspielen, also fange ich auch an, Macht auszuüben und unsere Haltung als TGA-Planer gegenüber den Bauherren und Architekten zu beweisen. Kultur der Macht: anstrengend, aber man kann sie überwinden.

Was zeichnet die Kultur der Ordnung aus?

Sören: Die Kultur der Ordnung. Man stellt fest, dass aufeinander einschlagen nicht der richtige Weg ist.

Roman: Die Fürsten haben viele Fehlentscheidungen getroffen, drei Fürsten sind weg, der König ist wieder allein und denkt: Ich brauche etwas anderes. Wir brauchen Prozesse, eine Verfassung, Strukturen, Regeln.

Sören: Regeln.

Roman: Ich schreibe alles nieder, mache Arbeitsanweisungen, sage den Menschen, was sie dürfen und was nicht — aber damit auch Gerechtigkeit.

Sören: Neutralität, wenn man so will.

Roman: Manchmal falle ich in den Patriarchen zurück, weil ich manche lieber mag, und versuche die Regeln zu umgehen. Es gibt also Rücksprünge. Strukturen und Prozesse: Die Projekte sind rechtssicher aufgesetzt, Verantwortungen klar geregelt und einzuhalten, größter Wert liegt auf Verfahrenssicherheit, die Hierarchie ist klar. Die Stimmung leidet aber ein bisschen — es ist formell, unpersönlich, distanziert. Über Prozesse zu reden ist nicht sexy. Aber man hat nicht mehr die Fürsten, die sich ständig streiten.

Was bedeutet die Kultur des Erfolges?

Roman: Nach der Ordnung kommt die Langeweile, und man merkt, dass die Prozesse vielleicht zu viel waren und man die Ziele aus den Augen verloren hat. Jetzt kommt die vierte Stufe: die Kultur des Erfolges. Wir wollen lean sein, schlank sein, das Richtige tun, Wertschöpfung. Es geht um Fokus, Effizienz und mehrere Perspektiven. Ich handele strategisch und versuche, der oder die Beste zu sein — und zwar nicht nur als Fürst und nicht nur im Prozess, sondern wir als Unternehmen, gemeinschaftlich.

Sören: Und Leistung zählt.

Roman: Es wird auch gemessen — KPI.

Sören: Keep people interested.

Roman: Keep people leistungsbereit. Es herrscht eine Kultur der Leistungsbereitschaft, unabhängig von Arbeits- und Urlaubszeiten — man ruft sich am Wochenende an. Das Projektmanagement ist transparent und belastbar aufgebaut, es herrscht eine sportliche Atmosphäre. Gerade aus der zweiten in die erste Bundesliga aufgestiegen, will man Vollgas geben. Irgendwann merkt man aber: Es sind doch Menschen, die nicht jeden Sonntag durcharbeiten wollen und Familie haben.

Wie sieht die Kultur der Gemeinschaft aus?

Roman: Jetzt kommt Stufe 5, die Kultur der Gemeinschaft. Man merkt: Wir sind ein Team, und es würde helfen, wenn wir Empathie lernen und empathischer miteinander umgehen. Persönliche Entwicklung wird vorangebracht: Was möchtest du? Es zählt nicht nur das Projekt, sondern auch deine Wünsche.

Sören: Wünsche in der Arbeitswelt?

Roman: Da kommen schon die ersten kritischen Nachfragen, weil viele diese Stufe nie erreicht haben. Es gibt eine Kultur von Fairness und Gleichheit, man achtet darauf, dass die Menschen ihren Bildungsurlaub nehmen und alle die gleichen Möglichkeiten haben. Diese Kulturstufe nehme ich in meinem Unternehmen gerade sehr stark wahr, das ist mir wichtig. Dabei kann die Leistung allerdings ein bisschen leiden.

Sören: Das kann ja nicht sein.

Roman: Doch — weil die Bedürfnisse anderer wahrgenommen werden und nicht nur die Leistung im Projekt. Wir sind keine Maschinen, sondern Menschen. Es herrscht Freude an guter Teamarbeit, Konflikte werden bearbeitet und gelöst, man arbeitet harmonisch miteinander.

Sören: Beziehungen werden aufgebaut, Kritik richtig zu äußern.

Roman: Es werden Moderatoren- und Mediatoren-Stellen geschaffen. Es gibt Austausch über gelebte Werte, Gefühle werden benannt. Man fragt morgens, wie es einem geht, bevor die Woche losgeht. „Wie war das Wochenende? Ich bin total müde." — „Okay, deswegen bist du schlecht drauf. Trink doch erstmal einen Kaffee." Kultur der Gemeinschaft, Stufe 5, erreicht.

Sören: Baut das aufeinander auf? Sind das auch Reifegrade?

Roman: Man könnte es Reifegrade nennen, muss aber aufpassen: Nur weil ein Reifegrad erreicht ist, heißt das nicht, dass die anderen schon erreicht sein müssten. Wenn die Stufe Erfolg übersprungen wurde, ist die Kultur der Gemeinschaft irgendwann schwierig, weil die Leistungsbereiten fehlen, die sagen: Hier ist es wert, Leistung zu bringen. Man muss auch Macht ausüben können.

Sören: Es muss Leute geben, die Macht ausüben können — aber dann bitte in der entsprechenden Art und Weise.

Was ist die Kultur des Systemischen?

Roman: Die letzte Stufe ist die Kultur des Systemischen. Aus der Gemeinschaft kommt etwas Neues: Es geht nicht mehr nur um uns, sondern wir als Gemeinschaft versuchen, darüber hinaus Dinge zu begründen. Wir gründen zum Beispiel einen Verein — mit anderen Unternehmen. Wir gründen tgabar e.V. und fangen an, Netzwerke zu bilden, Multiperspektiven einzunehmen, Innovationen voranzubringen. Wie können wir bei der AHO die Hefte verbessern? Wie können wir beim VDI etwas Neues machen? Die Scheuklappen gehen auf: Es gibt Menschen mit den gleichen Problemen, und durch gemeinsames Bearbeiten wird man systemisch einfach besser. Alle handeln zum Nutzen des großen Ganzen — etwa für die TGA-Planung: Wie erbringen wir gemeinsam bessere Qualität, wie standardisieren wir eine gemeinsame Bedarfsplanung? Das ist genau das, was wir die ganze Zeit tun. Kulturstufe 6: systemisch denken, umfassender Netzwerkgedanke, Zusammenarbeit wird gefördert, Konkurrenz wird ein bisschen ignoriert, Teamintelligenz und Schwarmwissen werden gefördert. Da wollen wir alle hin.

Sören: Ich glaube, dass nicht alle dahin wollen. Wenn man auf den eigenen Werdegang der letzten 10, 15, 20 Jahre schaut, kann man jedes Unternehmen irgendwo zuordnen — manche bleiben stehen, andere versuchen, das Beste aus allen Welten zu ziehen, und reiben sich genau daran auf.

Wie lässt sich das Modell zum Messen und im Projekt nutzen?

Roman: Coole Idee. Ich wollte eine Umfrage in meinem nächsten PiTA-Mentoring-Programm machen. Wenn ich frage „Wo seht ihr euch?", sagen fast alle: systemisch, wir sind ja bei tgabar e.V. dabei. Das bringt mir nichts. Ich frage lieber selbstkritischer: Inwieweit habt ihr jede Stufe komplett erreicht und könnt sagen — die habe ich reflektiert, die Vor- und Nachteile verstanden, und mein Unternehmen hat diese Stufe verstanden? Auf einer Skala von 1 bis 10. So gäbe man sechs Bewertungen ab: Zugehörigkeit — habt ihr die durchgearbeitet? Habt ihr die patriarchale Ebene hinter euch gelassen und trotzdem die Vorteile erkannt? Könnt ihr Macht ausüben, tut es aber nicht mehr?

Sören: Genau das ist der Punkt: Wenn ich Empathie und persönliche Entwicklung in den Vordergrund stellen will — wie gehe ich damit um, wenn ich doch eine Weisung geben muss? Werde ich gleich daran gemessen, dass ich wieder auf 1.0 falle, oder ist das situativ erlaubt und okay?

Roman: Es ist kein echter Rückschritt, sondern eine kulturelle Fähigkeit, die ich plötzlich bringe: Ich kann auch mal kurz Macht ausüben.

Sören: Genau, und ich sage dabei warum. Das ist dann situativ.

Roman: Oder ich stelle den Prozess nach vorne: „Moment, das haben wir hier geregelt. Ich will nicht, dass du dich aus diesem Prozess herausziehst — sonst verstehe ich dich und höre dir als Mensch zu, aber ich möchte, dass du den Prozess einhältst."

Sören: Deswegen setzt man sich ja hin und beschreibt so etwas. Es bringt nichts, gemeinsam einen Prozess zu beschreiben und dann rauszugehen und alles anders zu machen.

Roman: Sonst haben wir etwas für die Tonne. Wir haben die Prozesse nicht umsonst definiert — wir müssen sie vielleicht aktualisieren und mit der Kultur des Erfolges und der Gemeinschaft anreichern, die wir danach hatten.

Sören: Genau, wo wir es so weit verstanden haben, dass wir uns gar nicht mehr darauf festnageln müssen, dass etwas zu laufen hat. Alles ist übergegangen und wird so gelebt.

Roman: Das fände ich an diesem Modell spannend: sechs mögliche Ausprägungen, auf deren Skalen man sich bewegen kann. Eine Kultur des Systemischen haben alle, die hier zuhören oder im Verein sind, schon in gewisser Form erreicht, weil sie über ihr eigenes Unternehmen hinausdenken.

Sören: Das Interessante ist: Ich kann das auf die Gesamtstruktur eines Unternehmens beziehen oder auf das eigene Handeln — und dann schauen, ob alle Menschen zu dem passen, was ich vorhabe.

Roman: Und ich kann es auf ein Projekt beziehen. Ich kann versuchen, ein Projektteam weiterzubringen. Ich habe eins, bei dem ich feststelle: Es hilft, das nächste Projekt schon mit derselben Gruppe an Planern aufzureißen — zum einen, weil sie gut zusammengearbeitet haben, zum anderen, weil sie, wenn sie wissen, dass noch ein Projekt folgt, auch im aktuellen Projekt anders zusammenarbeiten. Man weiß: Wir haben die Chance, beim nächsten Mal besser zu arbeiten, also streitet man sich vielleicht anders. So kann man ein Projekt nutzen. Ich spiele das einmal in meinem Seminar durch und berichte dann, wie es läuft.

Sören: Dann können wir mal gucken, wo die Eigenwahrnehmung tatsächlich ist.