Rollen und Ziele im PiTA Mentoring-Programm

Was wird im PiTA Mentoring-Programm vermittelt?

Roman: Wir haben tatsächlich das Mentoring-Programm gestartet, mit der ersten Runde. Es sind zwölf Teile: Wir haben es aufgeteilt in sechs Teile stabiles Projektmanagement und sechs Teile agiles Projektmanagement.

Sören: Also einmal die Grundlagen schaffen in Teil eins bis sechs — und den Wasserfall kontrollieren.

Roman: Stabil, alles im Griff behalten. Das ist der Plan. Und der zweite Teil ist dann, wenn uns klar wird, das Wasser ist nicht ruhig und es funktioniert nicht mehr mit dem Wasserfall, sondern wir müssen ein bisschen anders arbeiten. Beim zweiten kommst du stärker rein, vor allem beim Thema digitales beziehungsweise modernes Projektmanagement. Wir haben ja mit dem Podcast angefangen, weil wir Seminare reflektieren — deswegen berichte ich vom ersten Teil.

Roman: Wir hatten 17 Teilnehmer, zwei online, 15 live in einem Raum. Die sechs Teile des stabilen Strangs sind: Teil eins Rollen und Ziele, Teil zwei Aufgaben, Teil drei Schnittstellen (was müssen die anderen tun?), Teil vier Kostenplanung, Teil fünf Änderungsmanagement und Teil sechs Bauüberwachung — nicht Bauleitung. Änderungsmanagement ist übrigens Top-Thema Nummer eins: In einer früheren Umfrage unter Führungskräften hat es die meisten Punkte bekommen.

Welche fünf Rollen gibt es in der TGA-Fachplanung?

Roman: Die Teilnehmer waren eine bunte Mischung; ich teile sie in drei Kategorien. Kategorie eins: Leute, die noch keine Projektleitung machen oder zum ersten Mal starten. Kategorie zwei: erfahrene Projektleiterinnen und Projektleiter, die sich stabilisieren wollen. Kategorie drei: Führungskräfte und Geschäftsführer, die es mitnehmen und an ihre Mitarbeiter weitergeben möchten.

Roman: Wir haben erst Grundlagen gemacht — Rollen im Bauprojekt — und dann die Rollen in der TGA-Fachplanung, die wir für richtig halten: neben der Projektleitung die Fachplanungskoordination, die Fachplanung, die Systemplanung, die Bauüberwachung und die Projektreferenten.

Sören: Also auch Rollen, die nicht unbedingt direkt Projektgeschäft sind, sondern auch rein organisatorischer Natur.

Roman: Genau, interne Rollen im Büro genauso wie externe Rollen wie Bauherr, Projektsteuerung, Projektplanung — und die Zielkonflikte dazwischen.

Sören: Aus welchen Gewerken waren die Teilnehmenden?

Roman: Unterschiedlich. Projektleitung hat ja keinen Gewerkefokus mehr so richtig, aber HLS und Elektro waren relativ gleichmäßig vertreten, vielleicht ein bisschen mehr HLS — das ist in der Branche meistens so.

Warum sind klar definierte Rollen wichtiger als Prozess-Schaubilder?

Roman: Dann haben wir uns mit Multiprojektmanagement beschäftigt — der Grund, warum wir uns mit diesen Rollen auseinandersetzen müssen: Wir haben alle zu viele Projekte und zu viele Experten, die in zu vielen Projekten drin sein müssen.

Roman: Wir müssen diese Rollen möglichst gut definieren, das ist der erste Schritt zu klaren Verantwortlichkeiten. Ein Bild fand ich schön: In den 90ern und frühen 2000ern war es üblich, Prozess-Schaubilder und Entscheidungsbäume zu machen — „Bauherr fragt nach Erläuterungsbericht: ja, nach Vorgabe des Bauherrn; nein, nach eigener Vorlage.“ Das guckt sich niemand an, das will niemand lesen. Statt Prozesse zu visualisieren sollten wir lieber Rollen und deren Verantwortlichkeiten festlegen und immer wieder hinterfragen: Passt das zur Person? Ist die Rolle gut definiert?

Sören: Für mich ist ein Prozess aber eine Visualisierung dessen, was ich im Kopf habe — eine Möglichkeit, zu klären, ob wir über dasselbe sprechen. Das geht wunderbar auf einem Board mit drei, vier Kärtchen: erst Schritt eins, zwei, drei, dann gucken wir, ob wir über das Richtige reden. Ob das in einer Ja-Nein-Frage enden muss, ist dahingestellt.

Roman: Du hast recht, ich will die Prozessvisualisierung nicht grundsätzlich in Frage stellen — wir haben sie auch gemacht: Wir haben die Leistungsphasen eins bis neun mit Rollen und Zielen gefüllt, das ist auch eine Prozessvisualisierung. Mir war wichtig, die Ebene nicht zu detailliert zu wählen.

Welche Ziele hat die Projektleitung in den einzelnen Leistungsphasen?

Roman: Wir haben die Leistungsphasen eins bis neun mit den vier oder fünf großen Rollen gefüllt und die Ziele je Leistungsphase festgehalten. Das bin ich über rund 100 Minuten nicht nur mit den Teilnehmenden, sondern auch mit deren Führungskräften durchgegangen — die ich online über meine Meeting Owl dazugeholt habe. Leider war das WLAN schlecht und der Raum hatte einen Holzboden mit klackernden Holzstühlen, die Akustik war ätzend. Deswegen gibt es das nächste Mal einen neuen Raum an der Elbe.

Roman: Ein großes Thema war das Ziel der Projektleitung nach Leistungsphase drei: ein geprüftes, mangelfreies, integriertes TGA-Modell im Kosten- und Terminrahmen, vom Bauherrn freigegeben. Das ist der perfekte Entwurf — integriert in Architektur-, Tragwerks- und Schallschutzmodell. Dieses Ziel im Kopf führt zu vielen Konsequenzen: Ich kann dem Bauherrn beim Vertrag nicht versprechen, den Entwurf in einem Monat zu liefern. Egal wie groß das Objekt ist — es ist lächerlich, zwei Monate für ein geprüftes, mangelfrei integriertes TGA-Modell anzusetzen. Man braucht mindestens ein halbes Jahr.

Roman: Das Ziel in Leistungsphase 5 für die Projektleitung ist, Änderungen am TGA-Modell zu verhindern oder ordentlich honorieren zu lassen. Nach der Leistungsphase 3 sollte das Team seine Ruhe haben; dann sollte nur noch die Fachplanungskoordination sich die Durchbrüche schnappen und jeden Durchbruch beim Namen kennen. Wir hatten sogar ein Honorarmodell überlegt: einen Bonus für besonders viele richtige, gute Durchbrüche, von dem die Kosten für das Ändern von Durchbrüchen abgezogen werden.

Roman: Dafür brauche ich die Rolle Fachplanungskoordination, die die Verantwortung übernimmt — nicht ein einzelner Fachplaner, nicht ein einzelner Systemplaner, auch nicht die Projektleitung. Ihr Ziel in Leistungsphase 3 ist ein vollständiges, koordiniertes und integriertes Gebäudemodell der TGA. „Vollständig“ löst zwar immer Alarmglocken aus, aber ich glaube, es geht, wenn man wirklich alle Anlagengruppen durchgeht: Gegensprechanlagen, BOS-Funk, Feuerlöschanlagen, alle Schnittstellen zur Gebäudeautomation. Es braucht nur mehr Zeit. Beim Architekten durchlaufe ich drei Zyklen: integrierte Leistungsphase 2 rein, meine Leitungen rein, zurück, dann liefert er den Deckenspiegel als Raster, dann mache ich meinen Entwurf fein und schicke ihn zur Integration zurück. Drei Zyklen gehen nicht in einem Monat — die gehen in sechs Monaten.

Was ist das Reifegradmodell für stabiles Projektmanagement?

Roman: Wir haben uns Rollensteckbriefe angeschaut und gefragt, wie man die einzelnen Rollen niederschreibt, mit den Fähigkeiten der Person abgleicht und gegebenenfalls anpasst. Am Schluss sind wir in mein Reifegradmodell gegangen: Was macht ein stabiles Projektmanagement aus?

Sören: Wir sollten kurz erklären, was das Reifegradmodell ist. Im Endeffekt ein Spinnennetz mit sechs Merkmalen — zum Beispiel Rollendefinition. Jedes Merkmal hat eine Phase von 0 bis 100 Prozent. Habe ich meine Rollen aktuell zu 40 Prozent definiert und will bei 80 Prozent landen, ergibt sich ein Ist-Soll-Abgleich. Es ist ein stetiger Prozess im Wandel, deshalb setzt man die Ziele nicht zu hoch.

Roman: Konkret im Bereich Rollen und Ziele: 17 Prozent erreiche ich, wenn ich als Projektleiter individuelle Projektziele festlege und wiederholt kommuniziere. 33 Prozent, wenn ich Zielkonflikte zwischen Bauherrn und Planungspartnern offen diskutiere und die Ziele danach gewichte. 51 Prozent, wenn der eigene Ingenieurvertrag individuelle Projektziele berücksichtigt — feste Termine, Multiprojektmanagement, Fachplanungskoordination. Den nächsten Schritt erreiche ich, wenn ich die fünf Rollen — Projektleitung, Fachplanungskoordination, Fachplanung, Systemplanung und Bauüberwachung — definiere.

Roman: Den vorletzten Schritt erreiche ich mit einer regelmäßigen Reflexion der Rollen und ihrer Funktionalität nach Leistungsphase: Lief in der letzten Leistungsphase 3 etwas schief, woran lag es? Wie können wir die Rolle besser ausfüllen, braucht es eine Vertretung, eine zusätzliche Rolle? Wir suchen die blinden Flecken — nicht Schuldige, sondern Löcher in Rollen. Gründe liegen oft nicht im Menschen, sondern außerhalb: jemand war krank, überfordert, oder die Chemie zwischen Architekt und Fachplanungskoordinator stimmte nicht.

Roman: Der letzte Schritt ist, aus dieser Reflexion dauerhaft angepasste Rollensteckbriefe in Mitarbeitergesprächen zu entwickeln. Wir hatten das gerade mit zwei Sanitärplanern: Der eine sagt, ich hasse Gebäudemodelle; der andere, ich hasse Orca und Leistungsverzeichnisse. Also macht der eine Kostenberechnung, LVs, Baustelle und Nachträge, der andere das perfekte Gebäudemodell.

Sören: Also habt ihr die Rolle des Sanitärfachplaners geteilt und auf die Stärken der Kollegen zugeschnitten.

Roman: Ihre Fähigkeiten, ganz genau. Das wäre im Reifegradmodell die höchste Stufe des stabilen Projektmanagements im Bereich Rollen und Ziele.