Gute Projekte in der TGA-Planung

Wie holt man die richtigen Projekte heran?

Roman: Lars, herzlich willkommen an der TGA-Bar. Prost erstmal. Schön, dass wir wieder hier sind. Das letzte Mal haben wir uns in München getroffen, mit Christopher Duftschmid auf dem Oktoberfest. Ich wollte ein bisschen mit dir quatschen — ein Thema war Vertrieb: Wie holt man eigentlich Projekte heran, und wer ist dafür der oder die Richtige?

Lars: Ich möchte gern über Angebote und besondere Leistungen sprechen. Die Branche weiß gar nicht, was sie für Leistungen anbieten soll, die kaum beschrieben sind, wo du einen Euro oder eine Million anbieten kannst. Diese typische As-Built-Dokumentation eines Planenden, wo alle sagen, mindestens 150.000 Euro — du weißt ja nicht, was kommt. Es gibt hunderte besondere Leistungen, wo man nie weiß, wie man die anbietet, ohne sich im Markt auszuschießen.

Roman: Wir haben Vertrieb und besondere Leistung in einem. Passt gut zusammen. Wir sitzen hier in der Whiskybar direkt an der Speicherstadt, in der Deichstraße, der ältesten Straße Hamburgs — in der auswahlreichsten Whiskybar Deutschlands.

Was macht ein Projekt von vornherein zu einem schlechten Projekt?

Roman: Vertrieb kommt auch vom Vertreiben. Es gab Jahre mit so viel zu tun, dass man sich die besten Projekte rausgesucht hat — und ich hatte da nicht immer ein gutes Händchen. Du entscheidest als Geschäftsführer, das ist jetzt das richtige Projekt, und ein Jahr später stellt sich raus: Mit dem Architekten verstehe ich mich nicht, der Bauherr ist schwieriger als gedacht, das Projekt ist total kompliziert.

Lars: Das hatte ich auch sehr oft, und ich weiß bis heute nicht, woran ich erkenne, ob ein Projekt gut wird. Das hängt von wahnsinnig viel ab — den Projektpartnern, die du oft gar nicht kennst, und vom Angebot selbst, oft besondere Leistungen oder Pauschalen, die schwer zu entwickeln sind. Wenn wir ein paar Pain-Punkte fänden, an denen man ein schlechtes Projekt schnell erkennt, würden viele Leute glücklich.

Roman: Ich habe fünf. Die habe ich mir an einem whiskyreichen Abend ausgedacht, als ich mein Trainingsprogramm vorbereitet habe — ich glaube, das war Teil sieben, es ging um Wirtschaftlichkeit von Projekten.

Erste Frage: Passt das Projekt zur Unternehmensstrategie?

Roman: Die erste wichtige Frage: Passt das Projekt zu meiner Unternehmensstrategie oder Vision? Ein Beispiel aus den Trainings: Ich will der größte Krankenhausplaner in Süddeutschland werden — dann passt ein Ärztezentrum, ein Krankenhaus passt, aber ein Wohnungsbau passt nicht rein. Habe ich einen bestimmten Projekttypen, auf den ich mich fokussiert habe und den ich effizient abwickeln kann?

Lars: Wenn man die Strategie hat, ist das relativ einfach. Wenn ich auf Datacenter aus bin und ein Krankenhaus kommt, biete ich es nicht an.

Roman: Dahinter steckt, dass man ein eigenes kleines Team aufgebaut hat. Ich kenne einen TGA-Planer in Hamburg, der fast nur Wohnungsbau macht: Er hat fünf Leute, die so fit im Geschosswohnungsbau sind, dass sie 400 Wohnungen in einem halben Jahr komplett rausplanen. Die haben sich auf Genossenschaften eingeschossen — davon gibt es 63 Stück, das ist ihr Grundkreis.

Lars: Durch die Wiederholung kannst du enorm wirtschaftlich arbeiten. Selbst wenn du mal unterkalkulierst, zauberst du drei Details daraus, um das zu kompensieren. Die Frage ist nur, ob es dem Team nicht irgendwann zu langweilig wird beim 750. Wohnungsbau. Gerade jüngere Leute wollen Veränderung.

Roman: Bei uns ist die Strategie sehr grün — wir wollen die Energiewende in Norddeutschland vorantreiben. Bei einer 45.000-Quadratmeter-Gewerbeeinheit treibe ich die Energiewende voran, indem ich sie nicht baue und so den CO2-Footprint reduziere.

Zweite Frage: Kann ich mit dem Bauherrn auf Augenhöhe arbeiten?

Roman: Das zweite große Thema, fast Prio eins: Kann ich mit dem Bauherrn auf Augenhöhe arbeiten? Habe ich einen Banker, der mir die Verträge fies umhängt, sodass ich nichts verhandeln kann, dann sortiere ich aus. Oder eine Behörde, die strikt auf ihrem Vertrag pocht — bei denen gibt es zum Beispiel die ABau mit Ingenieurverträgen, die nicht verhandelbar sind. Irgendwann verhandle ich über Änderungen und Nachträge. Traue ich meiner Projektleitung oder mir selbst zu, mit der Person hart zu verhandeln?

Lars: Ich hatte oft, dass ich einen Auftrag brauchte und erkannt habe, dass der Auftraggeber nicht auf Augenhöhe spielen will — und es trotzdem gemacht habe, weil ich dachte, das richtet sich schon. Aber es richtet sich nicht. Ich habe gerade einen möglichen Auftraggeber, der meinen Namen dauernd falsch schreibt und selbst die Firma Sweco nicht richtig benennt. Wo ist da der Mindestrespekt? Wenn das nicht passt, kann man schon riechen, dass es ein schlechtes Projekt wird.

Roman: Es geht ja nicht nur um dieses eine Projekt, sondern auch um das zweite und dritte. Beim Bauherrn ist der Wiederholungsfaktor genauso interessant wie beim Gebäudetyp — wenn du die Prozesse kennst, arbeitest du das nächste Projekt mit Vertrauen besser. Es geht um die langfristige Beziehung, nicht das One-Night-Building.

Lars: Die Frage ist, welche Indikatoren wir finden, um das schnell zu checken. Wie checkt man in fünf Minuten, ob jemand auf Augenhöhe passt?

Roman: Ich glaube, das dauert fünf Sekunden — das ist menschliche Intuition. Ich hatte mal einen Bauherrn, bei dem ich kein gutes Gefühl hatte, als ich ins Gebäude kam: zu nah an der Alster, zu etepetete. Hinterher kam ich doch gut mit denen klar. Vielleicht stimmt es mit den fünf Sekunden nicht, aber dieser Nasenfaktor — hat die Person Humor, kann ich auf Augenhöhe reden — wäre mir wichtig.

Lars: Das heißt aber auch, dass du im Vertrieb nicht immer derjenige bist, der später das tägliche Doing macht. Ist es da nicht wichtig, dass auch ein Projektleiter mal reinriecht? Statt Angebote nur irgendwo hinzuschicken, sollte man die Leute kennenlernen — idealerweise zu zweit mit der Projektleitung hingehen.

Roman: Einfach mal sich persönlich einladen, unabhängig von der Bewerbung. Ich habe sogar andersrum gehört, dass ein Bauherr mit drei Personen einfach mal bei einem Büro reingeschnuppert hat, einen halben Tag mit den Leuten gequatscht und Interviews geführt hat — mit Checklisten, ob es Hafermilch oder normale Milch gibt.

Lars: Das finde ich eigenartig, aber auch sympathisch. Man kann sich ja fragen, ob man denjenigen kennenlernen möchte, mit dem man zwei Jahre TGA-Planung macht.

Roman: Dann sitzen die nicht in einer nervösen Bewerbungssituation, sondern sind cool, wie sie wirklich sind. Du kriegst die Atmosphäre des Büros mit — sitzen alle im Kämmerlein oder arbeiten sie zusammen?

Lars: Ich hatte mal, als die ersten BIM-Projekte losgingen, dass ein Auftraggeber sagte: Du kannst mir alles erzählen als Vertriebler, ich komme morgen ins Büro und spreche mit deinem Team. Er war am nächsten Tag da, war begeistert, und die Leute waren froh, ihre BIM-Leistung mal gegenüber einem Auftraggeber zu verkaufen. Wir haben den Auftrag bekommen und eine gute Beziehung gehabt. Kennenlernen ist immer wichtig für eine persönliche Beziehung.

Dritte Frage: Vertraue ich dem Architekten?

Roman: Dritte Kategorie: Vertraue ich dem Architekten — oder der Architektin? Ich vertraue Architektinnen mehr, habe ich festgestellt. In mehreren Projekten hat sich die Projektleiterin professioneller und fachlich besser gekümmert, während sich ein Vorgesetzter nur an die Präsentationen gehängt hat. Die Frage ist: Kann der Architekt oder die Architektin eine Integrationsleistung erbringen, vor allem im Entwurf?

Lars: Die Architektur ist für die TGA ein bedeutender Faktor der Zusammenarbeit. Wenn das gut klappt, haben wir es viel einfacher, unsere Dinge zu integrieren.

Roman: Was wir in den Seminaren bei PiTA.training immer wieder rauskriegen: Versuch, bevor du in Leistungsphase 1 gehst, nochmal die Leistungsphase 0 anzubieten. Sag, mir fehlt die Planungsgrundlage und die Kosteneinschätzung kann ich nicht nachvollziehen. Oft sind die TGA-Kosten nicht mehr nach Kostengruppen unterteilt, sondern es steht nur 0,4 oder 0,5 — zehn Millionen. Geh in diesem Zuge auf den Architekten zu, triff dich ohne Bauherrn und frag: Habt ihr eure Planungsgrundlage und Kosteneinschätzung? Kann der Bauherr sich leisten, was er sich vornimmt? Du kannst auch sagen: Lieber Architekt, du schuldest gemäß Paragraf 650p BGB die Grundlage, bevor der Vertrag beginnt. Das wissen die garantiert nicht. Damit hebst du dich auf eine Seite und sagst: Wir zwei müssen erstmal gucken, dass der Bauherr genug Geld hat.

Lars: Mega wichtig. Aber steht der oder diejenige schon fest, wenn man ein Angebot machen soll? Im besten Fall sind das alles Faktoren, die man scannen kann, aber oft ist es schwierig.

Roman: Da muss nicht die große Bühne raus. Es reicht, wenn du dich kennenlernst, unabhängig von dieser Situation, in der man sich wie Geschwister vor Mami und Papi beweisen muss — der Architekt will Varianten zeigen, der TGA-Planer Alternativuntersuchungen und Wirtschaftlichkeit. Das entspannst du, wenn du dich vorher ohne Bauherrn triffst und die Grundlagen besprichst, um dann mit geschlossener Meinung auf den Bauherrn zuzugehen.

Lars: Diese Augenhöhe gilt auch für die Architektur und andere Fachplanungen. Ist der Architekt der Baumeister, der keinen neben sich duldet, oder ein integrales Planungsteam? Das spürt man am Anfang schon, auch in der DNA des Büros.

Roman: Einen schwierigen Architekten kriegt man vielleicht mit etwas Treten, Drücken und Ziehen in die richtige Richtung hin — schwieriger als einen schwierigen Bauherrn ist es nicht. Aber wenn der Wille nicht da ist, einen guten Entwurf abzugeben, hast du Probleme, weil du ihn oder sie brauchst, um die Technik ins Gebäude reinzuquetschen.

Lars: Wir haben durch viele Gespräche mit Architekturverbänden gemerkt: Je weniger wir als Grundlage bekommen, desto schlechter können wir unsere Arbeit machen. Dieses Zug-um-Zug-Planen muss da sein. Wenn nicht, hast du ein schwieriges und kein wirtschaftlich gutes Projekt, du verschleißt deine Leute.

Vierte Frage: Habe ich die Kapazitäten dafür?

Roman: Kategorie vier: Habe ich die Kapazitäten? Und damit meine ich nicht nur Menge und Verfügbarkeit an Menschen, sondern vor allem die fachliche Kapazität, die Kompetenz.

Lars: Das hat mit dem ersten Punkt zu tun. Die Unternehmensstrategie muss mit den Personen, Tools, Erfahrungen und Skills zusammenhängen, die das Büro mitbringt. Wenn ich ins Krankenhausbusiness will und keine Ahnung von OP-Planung habe, weiß ich nicht, ob die Strategie richtig ist.

Roman: Die zeitlichen Kapazitäten sind das größere Problem, weil alle sagen, wir haben so viel um die Ohren — aber das ist eine aktuelle Zeitaufnahme, die du nur für zwei Wochen behaupten kannst. Bei unseren Fachkoordinatorinnen und Koordinatoren in Leistungsphase 5 gibt es in der Ausführungsplanung und Koordination so viel zu tun, dass sie drei, vier Monate am Stück richtig ausgelastet sind. Das kann man steuern und planen — man muss sich auf die wenigen Schlüsselpersonen einschießen, nicht das große Ganze planen.

Lars: Wir machen ja nicht nur Vertrieb, wo wir ein Projekt anbieten und es klar bekommen. Man hat zehn Projekte und bekommt zwei und weiß nicht, wann man was bekommt und welche Personen für welches Projekt vorgesehen sind. Skill Nummer eins ist da, aber kommt das Projekt, auf das wir fokussiert sind, auch? Oder hat es ein anderer bekommen?

Roman: Strategische Kapazitätsplanung ist der große Punkt — Fokus auf die wenigen Schlüsselfiguren. Eine Projektleitung und eine Fachkoordination müssen ein Projekt durchziehen können, für ein mittelgroßes Projekt sind das nur zwei Personen.

Lars: Und dass die fünf Prozent Spezialwissen, das man im Projekt speziell braucht, dann auch verfügbar sind.

Roman: Was ich jetzt versuche: die Gesamtverantwortung für Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro bei zwei Fachplanern zu platzieren, auch bei größeren Projekten. Ihr bringt alles zusammen und holt euch die Fachkompetenz von den Vollprofis. Es gibt einen Energiezentralplaner bei uns, der alles kann — Brandschutz und so weiter. Den schnappst du dir, wenn du ihn brauchst, vielleicht zehn Stunden, und lässt ihn dann in Ruhe. Du bist aber immer bei den Terminen und Ansprechpartner. Dann hast du nur noch ein Vier-Personen-Team kapazitätsmäßig zu planen, die anderen werden punktuell gefragt.

Fünfte Frage: Kenne ich die Bedürfnisse des Nutzers?

Roman: Die fünfte Sache, die ich fast vergessen hatte, ist der Nutzer: Kennst du die Bedürfnisse des Nutzers?

Lars: Der Nutzer ist eine eigene Kategorie? Da habe ich noch nicht drüber nachgedacht, ob mich das im Vertrieb beflügelt.

Roman: Ich meine nicht die Person, sondern den Typ des Nutzers — definiert über die Gebäudekategorie. Habe ich ein Forschungsgebäude, habe ich Forschende: Dann muss ich mit ihnen Bedarfsplanung und Gefährdungsbeurteilung machen. Kann ich mit Ärzten gut, dann ein Krankenhaus — dann muss ich die Anwandlungen von Chefärzten abkönnen. Bei Schulen sind es Schulleiter. Der Nutzer ist gerade am Anfang und am Ende der wichtige Gesprächspartner.

Lars: Keine Frage. Aber ist das für die TGA wirklich einer der fünf Big Points, oder mehr für die Raumanordnung des Architekten? Bei komplexeren Gebäuden wie Krankenhaus oder Laboren ist es entscheidend, wache Nutzer zu haben, die genau wissen, was sie möchten.

Roman: Ich mache viele Labore, da habe ich die Forscher im Blick und habe viele Anforderungen verstanden, die ich beim nächsten Projekt schnell abrufen kann. Andere sind fitter im Bereich Gewerbe — mit Kühldecken, Deckensegeln, Bodentanks, Doppelböden. Da kenne ich mich nicht so aus. Die Frage ist, wer am Ende mit den Nutzern spricht und sie berät — das muss ich nicht als Projektleiter machen, das lasse ich lieber meine Fachplaner führen. Ich bin mehr derjenige, der Kosten, Termine und Qualität einhegt.

Wie wendet man die fünf Fragen in der Praxis an?

Lars: Roman, machst du das jetzt so? Gehst du die fünf Bereiche durch, wenn du schnell entscheiden musst, ob ihr als Büro reingeht? Und machst du das allein?

Roman: Nein, ich habe das Gremium der Projektleiterinnen und Projektleiter. Mit denen sprechen wir die Anfragen durch und bewerben uns gemeinsam. Wir bestimmen auch die Bewerbungskapazitäten: Wer kümmert sich um welche Bewerbung, wer würde Projektleitung machen? Das muss stehen, bevor ein Angebot abgegeben wird. Diese fünf Kategorien habe ich aber noch nicht formell eingeführt — wir haben einen ziemlich diffusen Prozess, den müssen wir standardisieren. Wir müssten auch strategischer auf bestimmte Kunden zugehen und fragen, was der Kunde an der Stelle braucht, weil wir verschiedene Produkte haben, nicht nur TGA-Planung, auch Konzepte und andere Sachen.

Lars: Das ist ein super Output. Man könnte eine Scoring-Card mit diesen fünf Themen und je fünf Unterthemen haben, Punkte von eins bis fünf, und wenn du unter x Punkte kommst, sagst du nein. Man könnte den Prozess sogar mathematisch fassen.

Roman: Das haben wir gemacht. Dann wurde es nervig mit den Punktbewertungen, und irgendwann haben wir gesagt: Wir machen nur noch No-Go-Entscheidungen. Wenn einer aus der Projektleitung bei einer der fünf Kategorien sagt, auf keinen Fall — der Kunde nicht, der Bauherr nicht, der Architekt nicht — gab es einen Ausschluss.

Lars: Interessant. Jetzt gibt es noch die Phase, in der man genug Projekte hat und stärker selektieren kann, oder eine Drucksituation, in der man unbedingt zwei Projekte braucht, weil vier gestoppt sind. Das würde die fünf Kriterien anders bewerten. Aber vom Grunde her finde ich es gut, dass man so eine Wissenschaft daraus macht und analytischer betrachtet, in welche Wettbewerbe oder Angebotssituationen man reingeht.

Roman: Das kann man teilweise machen, indem man diese Kategorien im Kopf hat — man hat ja fünf Finger. Diese fünf Themen sind zentral. Für mich fängt es bei der Unternehmensstrategie an, dann kommt der Nutzungstyp: Kenne ich mich damit aus, passt er zur Strategie? Dann der Bauherr: Kann ich auf Augenhöhe verhandeln? Architekt: Vertraue ich ihm oder ihr? Kapazitäten: Habe ich die dafür? Wir trinken jetzt unseren Whisky und unterhalten uns in der nächsten Folge weiter. Schönen Gruß von der Bar.