Die Kunst des Konflikts

Gibt es Konflikte auch in der Planung?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar, Sören Janson und Roman Fritsches sitzen mal wieder an der Bar.

Sören: Moin Moin, fühlt sich an nach durchgezechter Nacht.

Roman: Du warst mal wieder auf dem Kiez, hast dich da aber nicht gestritten. Wir haben uns auch noch nie gestritten.

Sören: Wir sitzen ja auch an der Bar.

Roman: An der Bar hat man sich gefälligst gut zu vernehmen. Wobei ich auch schon Konflikte auf dem Kiez gesehen habe, aber nie in einem involviert war. Ich stand mal am Automaten, wollte Geld abheben, mitten auf der Reeperbahn, lange Schlange. Da wurde ich plötzlich weggeschubst — hinter mir prügelten sich zwölf Typen. Willkommen in Hamburg. Mir selbst ist aber noch nie etwas passiert. Einen Konflikt körperlich austragen zu müssen, das wäre der Höhepunkt eines Konflikts.

Roman: Ich habe gehört, es gibt auch Konflikte in der Planung — bei Generalplanern, bei TGA-Planenden, bei Architekten und Bauherren. Ich bin dafür bekannt, mich öfter mit Architekten zu streiten für unsere Bedürfnisse als TGA-Planer, mein Büro ist auch dafür bekannt. Mittlerweile mache ich das anders, ich habe meinen Stil verändert. Es hat mich emotional ziemlich gestresst: Man führt Diskussionen im Kopf mit Menschen, die gerade gar nicht da sind. Das ist eine Art mentale Vorbereitung auf einen Dissens. Das hat bei mir so überhandgenommen, dass ich mich schon zwei Nächte vorher im Kopf mit der Person gestritten habe — und im Termin war dann alles relativ harmlos.

Sören: Man denkt sich, warum hat man sich so eine Platte gemacht.

Warum sind Konflikte laut Eidenschink notwendig?

Roman: Genau, das wollte ich ändern. Als Führungskraft ist mein allerwichtigstes Abonnement die "Psychologie Heute" — kann ich sehr empfehlen. Dort gab es eine Buchempfehlung: "Die Kunst des Konflikts". Das Buch habe ich mir gekauft, es ist von 2023, und ich habe auch die Podcast-Folge des Autors gehört. Er hat ein sehr spannendes Theoriemodell zu Konflikten.

Er sagt: Es gibt immer Konflikte, und die muss es geben. Konflikte entstehen durch Veränderung. Jeder Veränderungswunsch eines Systems führt zu einem Konflikt, weil eine bestehende Ordnung aufgebrochen werden muss. Denk an zwei gekoppelte Systeme: Architekt, TGA, Fachplaner — oder ein Bauherr mit seinem Planungsteam. Das schleift sich ein, es gibt ausgetretene Wege, Trampelpfade: Der Architekt hat das schon immer so gemacht, der TGA-Planer auch, der Bauherr auch. Es gibt einen Status quo. Und wenn jemand mit diesem System unzufrieden ist, will er eine Veränderung — und dann muss man einen Konflikt durchstehen.

Sören: Also die ausgetrampelten Pfade verlassen und im Dschungel mit der Machete neue Wege aufreißen.

Roman: Machete raus, genau. Das fand ich eine super interessante Sichtweise, weil ich immer das Bedürfnis habe, Konflikte zu vermeiden — ich mag Konflikte nicht. Jetzt habe ich festgestellt: Ich muss sie wollen, sonst gibt es keine Veränderung. Wir sind viel mit Veränderungen unterwegs: Wir wollen eine Bedarfsplanung einführen, weil wir keine Lust mehr haben, immer direkt eine Grundlagenermittlung mit fehlenden Grundlagen zu starten. Da müssen wir den Bauherrn überzeugen — das könnte einen Konflikt geben. Genauso, wenn wir im Entwurf mehr von bestimmten Planungspartnern einfordern: Das ist eine neue Ordnung ihres Systems, und das muss dann einen Konflikt geben, sonst wird die Veränderung nicht durchgeführt.

Sören: Man kann es ja gleich Konflikt nennen.

Roman: Du kannst es auch freundlichen Streit nennen. Was ich im Buch cool finde: Es hängt davon ab, wie eingefahren das System ist und ob die Veränderung überhaupt schwierig durchzuführen ist. Ist sie es nicht, ist es kein Problem. Ziel der ganzen Sache ist, Freiheiten in der Verhandlung zu gewinnen — die sachlich beste Lösung zu suchen. Und hier kommen drei Dimensionen von Luhmann, einem Soziologen: sachlich, sozial und zeitlich. In diesen drei Dimensionen sucht man die beste, ressourcenschonende neue Ordnung, die für alle erreichbar ist.

Welche Verhandlungsmöglichkeiten bietet die Sachdimension?

Sören: Aber aus der subjektiven Wahrnehmung — das Gegenüber muss dieselben Ziele verfolgen.

Roman: Das ist genau das Problem: Das tut es meistens nicht, und deswegen gibt es einen Konflikt. Beispiel: Ich will eine bessere Objektplanung mit integrierter Brandschutzplanung, damit ich eine bessere TGA-Planung machen kann. Das bedeutet mehr Aufwand beim Architekten — für ihn die schlechtere Lösung, für das Gesamtsystem aber die bessere, weil ich bis zum Schluss eine durchlaufende Brandschutzplanung integriert habe. Für den Bauherrn und die ausführenden Firmen ist es auch besser. Nur eine Partei hat einen Nachteil: mehr Aufwand. Die Frage ist, wie dieser Konflikt, der eine bessere Lösung für alle sucht, ausgehen kann.

Wir wollen Kompetenzen zur Regulierung von Konflikten erwerben. Eine Fähigkeit ist, den Konflikt kleinzureden, zu reduzieren, freundlich zu sein. Die andere Fähigkeit ist, Dinge hochzuholen und zu eskalieren: "Das gefällt mir nicht, wie wir zusammenarbeiten, ich möchte das ändern, ich bin bereit, einen Streit vom Zaun zu brechen." Und der dauert — er ist nicht schnell vorbei. Interessant am Buch: Der Konflikt bekommt eine eigene Persönlichkeit, er ernährt sich von bestimmten Aussagen.

In der Sachdimension gibt es den Versuch, die Aufmerksamkeit sachlich auf ein spezifisches Thema zu lenken — etwa: "Wir wollen die Brandschutzplanung komplett in eurem Modell integriert haben." Will ich das spezifisch und konflikthemmend darstellen, sage ich: Ich will nur diese eine Sache. Dann kann die andere Seite anfangen zu generalisieren: "Immer wollen Sie, dass wir etwas in unser Modell mit reinbringen — liefern Sie doch auch mal."

Sören: Den schwarzen Peter weitergeben.

Roman: Genau, die Aufmerksamkeit von der spezifischen Thematik weglenken, hin zu einer Grundsatzfrage: "Das schulde ich gar nicht, Sie kennen die HOAI nicht, das ist bei mir nicht mit drin." So führt man weg vom Spezialthema, um die eigene Position zu stärken. Das kann man selbst auch machen, wenn man in ein Thema eingekesselt wird und keine Argumente mehr hat: generalisieren. Das ist ein Modus.

Neben spezifisch und generalisierend gibt es weitere Pole. Ich kann sagen, es gibt nur die eine Lösung — du integrierst deinen Brandschutzplan in deine IFC. Oder es gibt eine vielfältige Lösung: Das könnte der Brandschutzplaner machen; hat er keine Software, sucht er einen Nachunternehmer; oder ich als TGA-Planer integriere die Brandschutzplanung und lasse mir dafür Geld geben. Es gibt verschiedene Lösungen, die nebeneinanderstehen — vielfältig statt einfältig. Dann gibt es die persönliche Haltung: Ich kann verabsolutieren und senden — "Das muss so sein, ich bin der Experte, wir haben das schon immer so gemacht" — oder ich kann zuhören und erkunden: Warum will der Architekt keine Brandschutzplanung integrieren? Hat er die Personen nicht, fehlt die Kompetenz, ist der Aufwand zu groß? Kann man eine Sonderleistung für ihn ableiten? In der Sachdimension gibt es also verschiedene Modi, in denen sich beide Parteien konfliktschürend oder konfliktregulierend einschalten können.

Sören: Ich versuche mir einen Überblick über den Schmerzpunkt zu erzeugen und wie ich darauf einwirken kann — ob ich die Situation spezifisch oder verallgemeinernd betrachten möchte, um das Thema zu steuern.

Lässt sich ein Konflikt überhaupt steuern?

Roman: Genau, wobei er sagt: Steuern ist zu viel, das schafft niemand. Einen Konflikt aus mehreren Parteien komplett steuern zu wollen, ist fast unmöglich. Er bekommt eine Eigendynamik — deshalb heißt es Konfliktdynamik, der Konflikt entwickelt ein Eigenleben und ernährt sich von eskalierenden Punkten. Je mehr jemand generalisiert und sagt "Ich bin der Experte, ich habe die eine Lösung, das machen wir schon immer so", desto mehr wird die Sachebene eskaliert und verlassen. Dann ist es schwierig, zum spezifischen Thema zurückzukommen. Aber wenn ich das merke, kann ich immer wieder spezifisch zurückkommen: "Lass uns beim Thema bleiben und Lösungsräume aufmachen — ich würde die Brandschutzplanung für 1.000 Euro integrieren, was würdest du machen?"

Sören: Aber selbst für die Sachdimension muss man es selbstreflektiert angehen.

Wie wirken die soziale und die zeitliche Dimension?

Roman: Genau, beobachten. Er stellt es als Rad dar mit verschiedenen Dimensionen. Wenn ich mich an einer Stelle verhake, drehe ich das Rad einen Schritt weiter — etwa in die Sozialdimension. Da kann ich feindlich werden: "Das Gegenüber ist schlecht, der Architekt ist immer schuld und kann nichts." Es werden Feindbilder geschürt und der anderen Person abgesprochen, etwas Gutes beizutragen. Das kann ich sogar bewusst machen — habe ich früher auch getan, und das tut mir mittlerweile leid, weil es bei jedem gute und schlechte Motive gibt.

Genauso die Frage, ob ich immer negativ reagieren muss. Auf alles, was an Bedürfnissen oder Vorwürfen kommt, sofort mit "Nein" oder "Ja, aber" zu antworten — oder abzuwarten, zu fragen, zu warten, bis ich das beste Argument gefunden habe, und auch mal stehen zu lassen, was die andere Person sagt. Das muss ich selbst lernen, das kann ich nicht besonders gut.

Ein zentraler Punkt ist sendend versus erkundend. Leute, die besonders eskalierend sind, senden extrem stark: "Ich bin, ich habe, das muss so, wir haben schon immer." Sie reden viel, schnell, dominant — und ersticken jede Kommunikation. Der Gegenpol ist erkundend: Ich frage und versuche herauszufinden, was die andere Partei eigentlich will.

In der Zeitdimension kommt am Schluss die Drohung: "Ich verklage Sie" oder "Ich verlasse das Projekt." Dann muss man fragen: Was ist die Konsequenz, und hat die Person überhaupt die Macht, das durchzusetzen? Sobald eine Drohung ausgesprochen wird, hinterfrage ich sie: "Haben Sie über die Konsequenzen nachgedacht und über Ihre Fähigkeit, die Drohung durchzusetzen? Wenn nein, gehen wir lieber wieder in die Verhandlung zurück."

Sören: Zurück auf Los und von vorn anfangen.

Roman: Genau. Die Drohung ist der Höhepunkt, davon wegzukommen ist schwierig, aber möglich: Ich kann in die Verhandlungsebene und in die Unentschiedenheit zurückkommen. Megakomplex — es sind 18 verschiedene Pole in neun Modi, die man spielen kann, wie ein Rad, das man dreht. Soziologisch hoch und gut begründet, cool zu lesen, viele Beispiele. Ein tolles Buch: "Die Kunst des Konflikts" von Klaus Eidenschink. Ich kann es sehr empfehlen, es hilft mir gerade, Konflikte zu regulieren.

Wie wendet man Konfliktregulierung in der Praxis an?

Sören: Also erst schauen, auf welcher Ebene — sozial, zeitlich oder sachlich — ich an das Thema heranmöchte, und dann entsprechend reagieren. Interessant ist das auch, wenn ich selbst einen Konflikt schüren will.

Roman: Ich habe gerade ein Beispiel: Ich bin als Projektsteuerer unterwegs, und mir passt das Planungsteam nicht. Das ist der kritischste Fall — ich hinterfrage Fähigkeiten bestimmter Personen in bestimmten Rollen und möchte jemanden aus dem Team gewechselt haben. Das ist richtig schwierig. Ich muss einen Konflikt schüren, das Thema aber spezifisch auf der Sachebene lassen, die Person trotzdem schätzen, dialogisch bleiben, nicht nur Nein sagen und erkundend rangehen — nicht ständig die Fehler der Person herauskehren, aber trotzdem für die Sache einen Wechsel herbeiführen. Wenn ich das Rad drehe, muss ich an diversen Stellen auch eskalieren: Wenn ich höre "Die Person bleibt in der Rolle, das geht nicht", muss ich aus meiner Expertise verabsolutieren, dass das eine schlechte Besetzung ist und wir ein Riesenproblem bekommen.

Sören: Es muss erst so weit eskalieren, bis man zu diesen Entscheidungen kommt. Die Schwierigkeit ist die Eigenwahrnehmung — viele sind von sich selbst in hohem Maß überzeugt und stehen sich ein, einen Fehler gemacht zu haben.

Roman: Absolut. Was ich schon gemacht habe: Eine sehr sendende Person, die ständig auf die andere Seite zeigt und sagt, die mache ständig Fehler — ich habe im Telefonat einfach mal zugehört, nicht Nein gesagt, nicht ständig widersprochen. Da öffnete sich plötzlich ein Raum: Die Person fühlt sich wertgeschätzt, es wird endlich zugehört. Sie hat ihr Feindbild abgegeben — sie wollte den Konflikt schüren, weil sie auf der Sachebene unzufrieden ist. Eine wichtige Fähigkeit, die kann sie viel besser als ich. Ich übe das jetzt auch: zuhören auf der einen Seite, auf der anderen Seite aber auch einen Konflikt hochholen und sagen: "Es geht so nicht, ich möchte eine Veränderung."

Sören: Spannend. Dann geht einfach mal an die Bar, wie wir das machen, da streitet man sich auch und diskutiert die Themen aus und kommt gemeinsam auf schlaue oder weniger schlaue Ideen.

Roman: Das könnte man auch mal üben. Wer diese neuen Muster mit mir üben möchte, ist herzlich eingeladen. Konflikte trainieren ist wichtig — gerade in unserem Job als Projektleitende, mit der anderen Seite eine Veränderung anzustoßen.

Sören: Okay. Dann breche ich jetzt einen Streit vom Zaun: Du trägst heute die Rechnung.

Roman: Sören, meine Reaktion ist verneinend, aber ich bin dir nicht feindlich eingestellt, ganz dialogisch: Vielleicht bezahlst du diesmal und ich beim nächsten Mal. Vielen Dank fürs Zuhören. Ich danke dir. Tschau.