Interview zur Integrierten Projektabwicklung (IPA) mit Dr. Carina Schlabach

Wie kam Dr. Carina Schlabach zur Integrierten Projektabwicklung?

Roman: Moin Moin aus Hamburg, herzlich willkommen zum einzigen Podcast zum Thema Projektmanagement in der TGA. Sören und ich sitzen wieder nicht alleine an der Bar, das freut uns sehr. Wir begrüßen heute Frau Dr. Schlabach, mit der ich zeitgleich an der TU Darmstadt studiert habe. Wir haben beide 2009 das Studium beendet — da kam gerade der Film „13 Semester" raus. Der Hauptdarsteller ist nach seinem Studium nach Australien gegangen. Das kommt Ihnen bekannt vor, oder?

Dr. Carina Schlabach: Ja genau, ich bin 2009 direkt nach Australien gegangen und habe diesen Traum umgesetzt.

Roman: Und dort haben Sie neben Stränden und Wetter noch wichtige andere Dinge getan.

Dr. Carina Schlabach: Genau, ich hatte die Chance, bei einem großen Bauunternehmen zu arbeiten, zunächst als Jungingenieurin. Und das Modell der Projektallianz, das in Deutschland damals zwar bekannt war, aber von dem keiner so richtig wusste, was darin steckt, konnte ich hautnah vor Ort erleben. Im Studium an der TU hatte ich gelesen: Es gibt keine Konflikte. Das konnte ich nicht glauben — ich musste das vor Ort sehen und erleben.

Roman: Und die Erfahrung haben Sie nach Deutschland mitgebracht?

Dr. Carina Schlabach: Ja, ich war vier Jahre da unten, habe Projekte in verschiedenen Phasen miterlebt und analysieren dürfen, und bin dann nach Frankfurt zurückgekommen, um das Thema hier voranzubringen und das Wissen zu verbreiten.

Wie erlebt eine IPA-Beraterin die TGA-Planer?

Sören: Das Thema heute ist IPA und die dazugehörigen Mehrparteienverträge — für alle, die noch nicht mitbekommen haben, warum wir heute diesen tollen Gast hier haben.

Roman: Die letzte Folge muss man sich unbedingt anhören, sonst versteht man hier am Anfang nicht viel. Wir haben das Thema schon eingeführt, die Ursachen und Probleme der Baubranche erläutert und warum wir uns jetzt eine neue Lösung anschauen. Uns interessiert: Wie sehen Sie als erfahrene Bauingenieurin die TGA und die Planer?

Dr. Carina Schlabach: Ich habe hauptamtlich Projekte begleitet, Lean Construction anzuwenden, konkret das Last-Planner-System. Da sind wir mit ganz vielen Gewerken in Kontakt, unter anderem der TGA — und da haben sich die TGA-Kollegen immer sehr konstruktiv eingebracht. Sie wollten mitreden, mitplanen, mitgestalten und waren sehr kompetent. Da habe ich sehr viele positive Erfahrungen gemacht.

Roman: Wir sind auch eine gute Kombination: Sie die Wirtschaftsbauingenieurin, ich der Wirtschafts-Maschinenbauer — der übliche Weg über Maschinenbau oder Versorgungstechnik. Ich finde IPA hochinteressant, weil ich das Gefühl habe, endlich eine Stimme in einem Bauprojekt zu bekommen. Die TGA-Planer sind untereinander manchmal nicht so freundlich.

Dr. Carina Schlabach: Ja, das ist schon das eine oder andere Mal vorgekommen, dass die TGA-Planer untereinander an der Planung des anderen nicht so gute Haare gelassen haben.

Roman: Das Fachliche steht immer im Vordergrund, aber das Projektmanagement, die Abwicklung und die Rolle im Bauprojekt kommen oft zu kurz. Das erleben wir auch im Seminar.

Dr. Carina Schlabach: Genau, das ist eines der Kernmerkmale der Projektallianz beziehungsweise der integrierten Projektabwicklung: dass die Beteiligten wirklich auf Augenhöhe miteinander arbeiten, agieren und entscheiden.

Wie funktionieren Vergütung und Selbstkostenschätzung in der IPA?

Roman: Ist das überhaupt möglich? Wenn da ein großer GU mit 100 Millionen Kosten dabei ist und ein TGA-Planer mit vielleicht 2 bis 3 Millionen Euro Honorar — das ist doch kein Verhältnis. Lässt sich das trotzdem vertraglich gleichberechtigt gestalten?

Dr. Carina Schlabach: Ja, das ist über die vertraglichen Mechanismen möglich: die Organisationsstruktur und das Vergütungssystem. Über die Besetzung der Organisationsstruktur, die Regeln für Entscheidungen und den Schlüssel, wie Bonus-Malus aufgeteilt wird, bekommt man hin, dass alle gleichberechtigt sind — auch bei sehr unterschiedlichen Volumina. So entstehen am Ende Win-Win- oder Lose-Lose-Ergebnisse.

Roman: Heißt das für die Objekt- und Fachplaner Stundenschreiben — weg von der HOAI?

Dr. Carina Schlabach: Ja, genau. Wir haben ein Selbstkostenerstattungs-Vergütungssystem mit einem Bonus-Malus obendrauf. Am Anfang werden die geschätzten Kosten nach Stundenaufwand ermittelt — wirklich die rohen Kosten, ohne andere Gemeinkosten hineinzuverschmieren. Das legt man sich als gemeinsame Messlatte und setzt sich dann gemeinsam dafür ein, sie zu unterbieten, auch bezüglich der Stunden.

Roman: Das heißt, im Vorhinein wird eine Selbstkostenschätzung abgegeben?

Dr. Carina Schlabach: Ja. Man hat am Anfang die Projektdefinitionsphase, die je nach Projektgröße zwischen 120 Tagen und einem halben Jahr dauert. Das entscheidende Merkmal ist, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis für das Bausoll und die Projektziele erlangen. Oft sind die Ziele nicht klar kommuniziert, und manchmal ist sich auch der Bauherr nicht bewusst, was die Ziele wirklich sind und wie sie gewichtet sind. In der Projektdefinitionsphase wird das eruiert und klargestellt, und die damit einhergehenden Kosten werden ermittelt. Man muss dann ehrlich sagen: Wenn das gebaut werden soll, brauchen wir diese Stunden, um zu planen und auszuführen.

Roman: Das heißt, 120 Tage Bedarfsermittlung?

Dr. Carina Schlabach: So wird es in Australien oft gemacht — 60 und 60 Tage oder 90 und 90 Tage. Das ist bewusst auch ein Timeboxing, weil man sonst dazu neigt, ewig zu planen. Wie früh man den Referenzpreis einloggt, hängt davon ab, wie risikoaffin die Beteiligten sind. Je früher man ihn einloggt, desto mehr Chancen und Risiken sind damit verbunden — und es gibt auch Vorteile, ihn früher einzuloggen. Deshalb macht man dieses Timeboxing.

Was bedeutet Integrierte Projektabwicklung im Kern?

Sören: Können Sie für die Zuhörer noch einmal in eigenen Worten zusammenfassen, was zu IPA gehört und was der Kern dieser Art der Projektabwicklung ist? Was ist anders gegenüber dem Herkömmlichen — und vielleicht sogar besser?

Dr. Carina Schlabach: Auf hoher Flughöhe würde ich sagen: IPA ist eine Möglichkeit, die Vision eines Projekts zu realisieren und ganz früh alle Beteiligten ins Boot zu holen, die am Ende über die Wertschöpfung und über den Erfolg entscheiden. Man setzt sich sehr früh zusammen, entwickelt diese Vision und schweißt sich zusammen, um alle Herausforderungen zu überwinden. Eine Vision hat es an sich, dass man am Anfang noch nicht jede Schraube und jede Rohrleitung definieren kann — das ergibt sich erst in Schritten, wenn das Projektverständnis steigt. Das ist der Clou an der IPA: dass man sich sehr früh verbindlich zusammensetzt, ohne die finanzielle Verfänglichkeit, in einer frühen Phase schon einen Pauschalpreis abgeben zu müssen.

Roman: Also Visionen realisieren, die die Baubranche schon etwas verloren hat, weil der Streit quasi vorprogrammiert ist.

Dr. Carina Schlabach: Ja. Viele Projekte sind Visionen — die Elbphilharmonie oder der Flughafen. Wir wissen, wie es ausgegangen ist. Die IPA gibt einem ein flexibles Rahmenwerk, um diese Herausforderungen zu überwinden und alle früh einzubinden.

Wie funktionieren Risikomanagement und Entscheidungsfindung?

Roman: Sie haben zwei Problemursachen angesprochen: die unzureichende Bedarfsermittlung bei großen Projekten und die fehlende Einbindung wesentlicher Beteiligter. Wenn ich Timeboxing höre, denke ich an agile Methoden. Wie sieht es mit Risikomanagement und Entscheidungsfindung aus?

Dr. Carina Schlabach: Das Risikomanagement folgt einer besonderen Logik, weil wir ein anderes Vergütungssystem haben. Die Risiken werden sehr konkret und transparent identifiziert und über einen Risikopool in den Referenzpreis eingestellt. Dann setzen sich alle dafür ein, diese Risiken abzuwenden oder den Schaden klein zu halten. Wir haben zusätzlich soziale Mechanismen und einen anderen Vergütungsmechanismus. Dadurch, dass wir diese Referenzlinie als Vergleichsmaßstab einloggen, haben wir darunter große Flexibilität in der Abwicklung. Bei großen, komplexen Projekten kann ich am Anfang noch nicht bis ins letzte Detail festlegen, wie gebaut werden muss. In der Ausführung kann ich weiter gucken, wie ich etwas besser gestalten, die Funktionalität erhöhen oder einfacher bauen kann — ohne ständig eins zu eins abzugleichen, was ich am Anfang angeboten habe. Es geht immer darum, die grundsätzlichen Ziele des Bauherrn zu verwirklichen und flexibel mit eintretenden Risiken umzugehen.

Roman: Gibt es Werkzeuge, Charts oder Diagramme, mit denen man die Risiken regelmäßig im Team anschaut?

Dr. Carina Schlabach: Ja, das gehört zum Value-for-Money-Konzept des Projekts. Gerade wenn wir mit öffentlichen Geldern arbeiten, muss man demonstrieren, dass man bei aller Partnerschaftlichkeit einen scharfen Preis und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis liefert. Dazu ist die Darstellung der Risiken ein Mittel.

Roman: Man hat also aus den PPP-Projekten gelernt, die in den 90ern und frühen 2000ern in waren und dann in Verruf geraten sind.

Dr. Carina Schlabach: Ob die Deutschen daraus gelernt haben, weiß ich nicht, aber die Australier auf jeden Fall. Bei den integrierten Methoden will man die Risiken nicht auf eine Partei verlagern. Das ist meine große Kritik an den PPP-Projekten: Da stand Partnerschaft drauf, aber am Ende war es der Versuch, die Risiken einseitig zu verlagern. Diese Risiken müssen dann eingepreist werden, sonst ist die Existenz bedroht. In der integrierten Abwicklung ist das nicht so — die Risiken werden transparent gemacht, man geht sie gemeinsam ein, trägt sie gemeinsam und trägt auch den finanziellen Schaden gemeinsam.

Roman: Gibt es dann eine gemeinsame Projektversicherung?

Dr. Carina Schlabach: Ideal ist eine übergeordnete Versicherung für das Projekt, die die besondere Haftung berücksichtigt. In Australien heißt das Haftungsausschluss; in deutschen Gefilden ruft dieser Begriff eher Missverständnisse hervor. Deshalb sage ich heute: Wir haben eine gemeinsame Haftung für alles, was aus den gemeinsamen Entscheidungen heraus getan wird. Die Haftung ist insoweit ausgeschlossen, wie wir das verfolgen, was wir gemeinsam entscheiden. Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit sind natürlich nicht ausgeschlossen. Aber für alles andere treten wir gemeinsam ein, auch wenn Fehler passieren — No Blame. Die Versicherung deckt das übergeordnet ab. Trotzdem hat jeder Planer und jedes bauausführende Unternehmen weiterhin seine Berufshaftpflicht.

Welcher kulturelle Wandel ist für IPA nötig?

Sören: Die Gleichstellung der Partner führt dazu, dass ein Paradigmenwechsel in der eigenen Wahrnehmung stattfinden muss. Die Baubranche hat sehr festgefahrene Strukturen. Ist die größte Herausforderung, die Bereitschaft zu finden, mit offenen Karten zu spielen und nicht im Hintergrund gegeneinander zu agieren?

Dr. Carina Schlabach: Das schwingt auf jeden Fall mit. Die Baubranche ist seit Jahrzehnten gewohnt, so zu arbeiten, und es ist schwer, alte Gewohnheiten fallenzulassen. Trotzdem leiden viele unter der aktuellen Situation und sagen, so können wir nicht weitermachen — es gibt einen gewissen Leidensdruck. Schön ist: Es gibt schon viele, die gerne partnerschaftlich arbeiten und das auch in klassischen Verträgen getan haben. Für die ist die IPA der nächste Entwicklungsschritt, der einen größeren und besseren Rahmen gibt, wirklich partnerschaftlich zu agieren.

Roman: Es gibt anscheinend zwei Entscheidungsstrukturen: die Leute, die im Projekt stecken, und darüber eine Art Aufsichtsrat, der im Konfliktfall entscheidet.

Dr. Carina Schlabach: Kann man so sagen. Es gilt der Grundsatz: Entscheidungen sollen auf der Arbeitsebene getroffen und Probleme auf Arbeitsebene gelöst werden. Oft wird das nicht so gemacht, weil wir eine Führungskultur haben, in der sich die Chefs in den Vordergrund stellen und die Mitarbeiter nichts entscheiden können — dadurch entstehen Engpässe und Verzögerungen. Hier muss man über Vollmachten sprechen und diese Kultur, den Mitarbeitern mehr Entscheidungsvollmacht und Autorität zu geben, aktiv begleiten. Sonst kommen von unten kaum Probleme hoch, weil die Mitarbeiter sich nicht die Blöße geben wollen, Probleme nach oben zu leiten, die sie selbst nicht lösen können.

Roman: Wir haben im Seminar das Thema agiles Projektmanagement und die Überschrift Soziokratie, um Entscheidungsprozesse zu verbessern. Werden da auch Ansätze genutzt?

Dr. Carina Schlabach: Genau, das ist ganz wichtig. Wir brauchen dieses vernetzte Arbeiten und die Autorität auf Arbeitsebene, um schnell Projektfortschritt zu erreichen. Das ist ein kultureller Wandel, den man aktiv einleiten muss — das passiert nicht einfach, nur weil wir sagen, jetzt arbeiten wir kollegial.

Roman: Auf die Digitalisierung, in die sich die Baubranche endlich reindreht, folgt New Work: Entscheidungen werden auf Arbeitsebene getroffen und nicht von Menschen, die glauben, wegen eines Titels am besten zu wissen, was zu tun ist.

Warum ist IPA gerade jetzt ein Thema?

Sören: Warum ist das gerade jetzt das Thema geworden? Hat das damit zu tun, dass letztes Jahr die Mindestsätze der HOAI gefallen sind, sodass über andere Vertragskonstellationen — auch für die öffentliche Hand — nachgedacht werden kann?

Dr. Carina Schlabach: Ich denke, das ist eine Entwicklung, die mit dem vermehrten Einsatz von Lean Construction einhergegangen ist. Lean ist seit etwa acht bis zehn Jahren in Deutschland aufgekommen. Man hat versucht, Projekte in Ausführung und Planung zu optimieren, und gemerkt: Wir kommen an unsere Grenzen, wenn jeder sich nur selbst optimiert. Um das Optimum für das Projekt herauszuholen, brauchen wir ein vertragliches Rahmenwerk, das die chinesischen Wände zwischen den Beteiligten einreißt. So sind die integrierten Abwicklungsformen wieder stärker in den Vordergrund getreten. Es gab auch die Initiative des German Lean Construction Institute zusammen mit dem Deutschen Baugerichtstag, um die juristischen Voraussetzungen zu schaffen. Meine persönliche Einschätzung ist, dass die Novellierung der HOAI parallel dazu gelaufen ist.

Wie passt IPA mit Vergaberecht und Wettbewerb zusammen?

Roman: Mich interessiert das Thema Vergaberecht aus der Praxis. Wenn ich eine Baufirma früh dabeihabe, weiß die mehr als ihre Mitbewerber für die Ausführung. Ich will später aber vielleicht noch einen Wettbewerb aufmachen — ist das dann nicht der Fall?

Dr. Carina Schlabach: Man zieht den Wettbewerb vor und bringt ihn in eine sehr frühe Projektphase. Dann legt man mehr Wert auf Kompetenzkriterien als auf die Preiskomponente. Die Preiskomponente braucht man auch, aber wir können noch keinen Gesamtpreis bilden, weil wir so früh sind. Man wählt anhand anderer Preiskriterien aus und achtet vermehrt auf die Kompetenz.

Roman: Verbindliche Baupreise sind das am Anfang also nicht, sondern eher ein Kostenrahmen.

Dr. Carina Schlabach: Genau. Im Vergabeverfahren fragt man zum Beispiel Prozentsätze für allgemeine Geschäftskosten, einen Basisgewinn oder Stundensätze ab — Punkte, die man sehr früh vergleichen kann. Das Projekt kostet hinterher sowieso, was es kostet; wir haben bestimmte Marktpreise. Am Anfang können wir nur die grundsätzlichen Rahmenbedingungen klären und in den Wettbewerb stellen.

Roman: Wir als Mittelständler sind etwas ängstlich, dass die großen Generalübernehmer — ein Hochtief, ein Züblin — kommen, sich ihre bekannten Planer raussuchen und reihenweise die Aufträge gewinnen, sodass die kleinen Mittelunternehmen raus sind. Teilen Sie diese Sorge?

Dr. Carina Schlabach: Nein, die teile ich nicht. Wir haben gerade ein gutes Projektbeispiel, wo dem Bauherrn die Beteiligung des Mittelstands sehr wichtig ist. Der Mittelstand ist aufgerufen, Arbeitsgemeinschaften zu bilden, um das Projektvolumen und die notwendigen Kompetenzen stemmen zu können. Im Gegenteil, ich sehe darin eine Chance, dass Mittelständler auch wieder größere Projekte abwickeln können.

Roman: Das wird über Projektanzeigen und Infoveranstaltungen befördert?

Dr. Carina Schlabach: Genau, darüber wird kommuniziert, dass der Mittelstand sehr willkommen ist.

Roman: Wenn ich mich in meinen letzten fünf Projekten mit mehreren GUs zum Thema Montageplanung gestritten habe — dem lustigsten Streitpunkt für Planer — muss ich die jetzt alle anrufen und fragen, ob sie gemeinsam ein Projekt machen wollen?

Dr. Carina Schlabach: Das wird leider so sein. Man übernimmt mit diesem GU gemeinsam die Risiken. Für Ausführungsfehler, die der GU später macht, würde man als TGA-Planer mit eintreten — und umgekehrt wäre der GU von einem Malus betroffen, wenn der Planer einen Planungsfehler macht. Deshalb muss man sich genau überlegen, wen man für kompetent genug hält, um mit ihm zusammen diese Risiken einzugehen.

Roman: Da fängt die Partnerschaft schon ganz früh an. Man könnte schon im aktuellen Projekt die Kooperationsbereitschaft erhöhen, weil man mit diesem GU in Zukunft bestimmt wieder zusammenarbeitet.

Dr. Carina Schlabach: Auf jeden Fall.

Ist IPA Standard oder bleibt es Pilotprojekten vorbehalten?

Sören: Alle sitzen künftig in einem Boot. Ist der Rahmen aus Ihrer Sicht so weit gegeben, dass IPA vom Status der Pilotprojekte wegkommt und eine breite Masse an Bauprojekten erreicht? Oder was müsste in Deutschland noch passieren, außer dass es bekannter wird?

Dr. Carina Schlabach: Ich denke, den Rahmen haben wir, die rechtlichen Voraussetzungen sind da — wir sehen es bei den Pilotprojekten, das ist alles mit dem Vergaberecht vereinbar. Private Auftraggeber haben in der Hinsicht ohnehin keine Probleme. Es ist eher die Frage: Trauen wir uns? Sehen wir darin eine Chance? Es muss bekannter werden, und es hilft, die ersten Erfolge zu zeigen. Dann verbreitet sich das von allein, weil so viele unter den Streitigkeiten leiden. Ich habe das bei einem Hochhaus erlebt: Ich komme um den Flur herum, und die Lüftungsleitungen treffen sich um die Ecke nicht ganz. Dann geht der Streit los — war es der TGA-Planer, die ausführende Firma, der Rohbauer, der Architekt? Bis man das auseinanderklamüsert hat, entsteht ein riesiger Aufwand und zeitlicher Verzug, und das Arbeitsklima wird schlechter. Am Ende waren es wahrscheinlich alle miteinander und keiner richtig schuld — es ist einfach passiert, weil wir alle Menschen sind. Das fängt die IPA auf. Mit der gesellschaftlichen Entwicklung und den sozialen Medien ändern sich die Leute: Sie wollen zusammenarbeiten und sich einbringen. Das alte Vorgehen ist nicht mehr zeitgemäß und auch nicht erfolgreich. Trotzdem ist IPA nicht für alle Projekte geeignet — um einen Parkplatz zu pflastern, braucht man keine Projektallianz. Es ist für sehr komplexe Projekte nützlich, bei denen man viel Know-how vieler Beteiligter braucht. Das bleibt eher ein geringerer Anteil der Projekte.

Was bleibt beim Projektmanagement und bei LVs zu beachten?

Roman: Also die großen, komplexen Projekte.

Dr. Carina Schlabach: Genau. Wo man noch verbessern kann, ist, gutes Projektmanagement hineinzubringen. Bei den aktuellen Pilotprojekten denkt man durch die IPA-Struktur, es werde sich schon alles lösen, weil alle gemeinsam arbeiten. So ist es aber nicht — wir brauchen weiterhin ein gutes, sauberes, agiles Projektmanagement, und da ist noch deutlich Luft nach oben. Das musste ich mit Schrecken feststellen, als ich aus Australien zurückkam. Die Deutschen denken, sie wären gute Projektmanager, aber wenn man etwas anderes gesehen hat, wird das relativ.

Roman: Ist in Australien alles agil — perfektes Kanban, Scrum, gelebte agile Prozesse?

Dr. Carina Schlabach: Nein, das würde ich nicht sagen. Lean war damals schon ein großes Thema — nicht unbedingt so genannt, aber wir haben viel mit Produktivitätsraten und Kennzahlen gearbeitet, um diese Raten zu verbessern. Was ich stark gesehen habe, war wirklich dieses gute, saubere Projektmanagement: dass ich Prozesse beschreibe und den Mitarbeitern klare Stellenbeschreibungen gebe — wie der Prozess abläuft, was ihre Aufgabe und Verantwortung ist. Das ist das kleine und das große Einmaleins guten Projektmanagements.

Roman: Rollenklärung, Domänenklärung — also klar, wer in welchen Bereichen was entscheidet.

Dr. Carina Schlabach: Genau, das darf man bei der IPA nicht vergessen. Mir geht das im Moment ein bisschen zu sehr in eine esoterische Richtung. Wir haben die klaren Ziele des Bauherrn — er legt fest, ob er goldene oder Messing-Wasserhähne möchte. Dann geht es darum, dass die Beteiligten sich einsetzen, diese Ziele umzusetzen, und dafür brauchen wir klare Verantwortlichkeiten. Wenn der Baggerfahrer plötzlich die Lüftungsleitung dimensionieren soll, wird das nicht gutgehen. Wir brauchen diese Klarheit — das heißt nicht, dass nicht alle mitdenken und aufeinander achten sollen.

Roman: Also klare Termin- und Kostenziele zu Beginn, in der Bedarfsplanung ausgearbeitet, aber mit Timebox nicht überlang. Und dann wird sich in der Qualität ausgetobt — maximale Qualität zu diesem Kostenrahmen, und das kooperativ. Im Moment gibt es ja beim Übergang nach der Vergabe die Tendenz, die Qualität zu reduzieren, um den Deckungsbeitrag zu erhöhen — und Planer minimieren ihren Aufwand beim festen Honorar. Das ist gut fürs eigene Unternehmen, aber schlecht für das Projekt.

Dr. Carina Schlabach: Ja, genau. Durch die Mechanismen der IPA wird das aufgefangen. Der Aufwand, den der Planer hat, um in der Bauausführung etwas herauszuholen, wird honoriert, und er erfährt einen Bonus, wenn die Bauausführung besser läuft. Zum Thema Qualität kann man Qualitäts-KPI einsetzen, um sicherzustellen, dass das, worauf der Bauherr Wert legt, auch umgesetzt wird. Wenn die Baufirma meint, sie müsse etwas reduzieren — diesen Vorwurf will ich niemandem machen, aber er steht oft im Raum — kann man mit KPIs zeigen: Das war die Null-Linie, das habt ihr bestellt; ist die Qualität darüber, gibt es einen Bonus, darunter einen Malus. Dann leidet auch der Planer mit, sodass ein sozialer Druck entsteht, der die Baufirma davon abhält. Sie hat ja auch nichts davon, sie erleidet den Malus selbst. So kann man ganz anders steuern.

Roman: Das heißt, wir schreiben im IPA keine Leistungsverzeichnisse mehr?

Dr. Carina Schlabach: Man würde vielleicht ein LV schreiben, wenn der Hauptpartner der IPA eine gewisse Leistung untervergibt. Und in der Projektdefinitionsphase muss man eine saubere Bausoll-Beschreibung machen, damit man sein Referenz-Bausoll klar definiert hat. Das ist aber kein klassisches LV.

Roman: Super, vielen Dank. Ich glaube, wir haben einen guten Eindruck von der integrierten Projektabwicklung bekommen. Wir bleiben bestimmt in Kontakt, und wir freuen uns, wenn die Zuhörer auch mal auf Sie zugehen, Frau Dr. Schlabach.

Dr. Carina Schlabach: Ja, würde mich freuen. Vielen Dank Ihnen auch. Tschüss.