Richtig große Großprojekte

Richtig große Großprojekte

Roman: Moin, moin und herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören Janson, Roman Fritsches.

Sören: Moin.

Roman: Und wir versuchen jetzt, über etwas zu sprechen, was uns alle bewegt, nämlich —

Sören: Richtig große Großprojekte.

Roman: Richtig große Großprojekte. Und der Initiator warst du, letzte Woche?

Stuttgart 21: 43 Jahre und von drei auf über 14 Milliarden

Roman: Ja, das größte und teuerste Projekt, das ich in Deutschland kenne — vielleicht hat jemand ein anderes Beispiel. Ich war bei Stuttgart 21, habe eine dreistündige Begehung gemacht und erst mal gestaunt. Da gibt es im Ausstellungsteil eine Treppe, an der ein Zeitstrahl aufgemalt ist: Das ging 1988 los, wir sind jetzt 2026, und es geht wahrscheinlich bis 2031. Ein Projekt also, das von der ersten Idee bis zur Fertigstellung vermutlich 43 Jahre braucht. Die erste Frage wäre: Gab es ein Projekt, das länger als 40 Jahre gebraucht hat?

Und dann kam das Thema Kostenentwicklung, da dachte ich, ich raste aus. Anfang der 2000er ging es bei rund drei Milliarden los, 2010 war offiziell Baubeginn. Zwischen 2010 und 2020 hat sich das auf 5,x Milliarden hochgedreht. Ende 2025 waren wir bei 11,5 Milliarden — und jetzt, vor ein, zwei Wochen, kam ein neuer Kostenansatz: Wir sind bei über 14 Milliarden Euro.

Die Begehung: Kabel, Kelchstützen — und ein Bahnhof, der keiner ist

Sören: Wir haben uns in der letzten Folge über die Elektro-Nachträge unterhalten — und bei Stuttgart 21 hat das ja, wie wir alle aus der Presse wissen, hervorragend geklappt. Aber ich habe gehört, du hast nachgezählt und nachgemessen?

Roman: Genau. Ich war mit Helm und Sicherheitsschuhen da, hatte dummerweise eine kurze Hose an und musste noch eine Gummihose überziehen — ich habe sehr geschwitzt. Gummistiefel, Helme, alles, was man braucht. Dann bin ich durch die Schächte gekrochen und habe geguckt, ob da wirklich 1.000 Kilometer Kabel verlegt sind, die jetzt zurückgebaut werden. Ich kam nur auf 850 Kilometer.

Aber im Ernst: Ich fand es Wahnsinn, ich habe mir die ganze Geschichte erklären lassen. Das Erschreckendste war — dieser Bahnhof ist gar kein Bahnhof.

Sören: Das habe ich auch schon mal gehört. Es ist nur ein Haltepunkt.

Roman: Das Gleis ist geneigt, etwa 1,5 Grad. Deswegen dürfen dort keine Züge entkoppelt werden, es darf nicht rangiert werden, und rückwärts fahren dürfen sie auch nicht. Das heißt: Es ist nur ein Haltepunkt. Der eigentliche Bahnhof ist daneben im historischen, denkmalgeschützten Gebäude untergebracht.

Und diese Kelchstützen — das ist das, was alle Bauingenieurinnen und Bauingenieure kennen und jeder schon mal gesehen hat, diese lichtdurchfluteten Kelchstützen — die haben in Summe wohl nur rund 60 Millionen gekostet.

Sören: Bei 14 Milliarden.

Roman: Genau. Das ist optisch ein herausragendes Bauteil, macht aber nicht einmal einen Bruchteil der Kosten aus.

Warum muss das mitten in die Stadt?

Roman: Was haben wir in diesen drei Stunden gelernt? Wahnsinnig lange politische Entwicklungszeit — und eine sehr kritische Betrachtung: Warum gerade mitten in Stuttgart? Warum kann man nicht kurz davor einen Bahnhof bauen und die Leute mit dem ÖPNV in die Stadt bringen? Man erhöht ja auch den Autoverkehr, weil die Leute zum Bahnhof gebracht und abgeholt werden.

Sören: Exakt, alle fahren nochmal in die Stadt rein.

Roman: Diese kritischen Fragen habe ich mir hinterher gestellt. Spannend fand ich auch, den Gesamtprojektleiter von Züblin zu sehen — cooler Typ. Der meinte, er habe 14 Jahre seines Lebens dort verbracht und seine Kinder in Stuttgart aufwachsen sehen, und jetzt gehe es wohl Richtung Fehmarnbelt. Also zum nächsten richtig großen Großprojekt.

Warum laufen Großprojekte aus dem Ruder?

Roman: Also: über 14 Milliarden, über 40 Jahre. Sören, jetzt kommst du.

Sören: In der Größenordnung kann ich nicht mithalten. Aber es geht ja um die Frage, warum diese Projekte gefühlt schiefgehen — wie kommt es zu dieser Kostenentwicklung? Ich glaube, das, was wir die ganze Zeit diskutieren — Bedarfe und Anforderungen an Projekte —, haben wir schon im Kleinen extrem. Wenn man das hochskaliert, hat es entsprechende Auswirkungen, gerade weil es unvorstellbare Summen sind.

Aber nichtsdestotrotz: Wenn man auf das Technische schaut, auf diese Kelchstützen und was da geschaffen wird — das ist schon ziemlich cool, und vielleicht machen wir diesen Job zum Teil auch deswegen. Ich finde Großprojekte einfach Hammer, das macht Spaß. Und vielleicht gehört es aufgrund der Komplexität einfach dazu, dass es so läuft. Wenn man sich anschaut, wie viele Fachdisziplinen miteinander koordiniert werden müssen — Kommunikation ist ja schon im kleinen Team nicht einfach. Wie soll das im großen Maßstab gehen? Vielleicht funktioniert es sogar ganz gut. Wir müssen uns aber von dem Gedankenmuster lösen, dass wir am Anfang schon wissen, was der Spaß kostet, obwohl wir eigentlich noch gar nicht wirklich geplant haben.

Roman: Ja, und ich glaube, da werden die Fehler gemacht. Jede Stadt hat ihr eigenes Großprojekt. Bei mir ging es los mit der Frage: Was könnte das kosten, und was ist der Bedarf? Als ich gelernt habe, dass ein denkmalgeschütztes Gebäude mit zwölf Meter langen Stützen unterfangen und eine neue Bodenplatte gegossen werden musste, damit LKWs unter dem Gebäude durchfahren können… Also die Idee allein, den ganzen Kessel in Stuttgart auszuheben, mitten in der Innenstadt großflächig 20 Meter tief zu buddeln und denkmalgeschützte Gebäude zu unterfangen — die ist doch bekloppt. Dann denkst du: Warum mache ich das nicht fünf Kilometer weiter auf einer freien Fläche? Es ist doch völlig klar, dass ich da einen Faktor 10 habe.

Vergleich Berliner Hauptbahnhof: ein Zehntel der Kosten

Roman: Und dann haben wir uns die nächste Frage gestellt: Der Berliner Hauptbahnhof — der ging später los und war viel früher fertig, hat unten auch acht Gleise und ist ein richtiger Bahnhof. Was hat der gekostet? Wir haben herausgefunden: nach großer Kritik und vielen Kostensteigerungen rund 1,4 Milliarden Euro. Dann denkst du: Okay, da hat jemand mitten in Berlin einen Bahnhof gebaut, mit mehreren Stockwerken, oben drüber viele Geschäfte, unten acht Gleise — und der kostet ein Zehntel.

Sören: Die Rahmenbedingungen waren im Prinzip ähnlich: ähnliche Zeit, ähnliches Volumen, unten acht Gleise für Fernzüge, oben drüber die S-Bahn. Und es ist einfach ein Zehntel so teuer. Woran liegt es? Wahrscheinlich auch an der Bauzeit — die ist sicher ein Kostenmultiplikator. Aber sicherlich auch am Bedarf und an der Frage, welche Rahmenbedingungen ich habe und wo ich baue.

Roman: Das haben wir eigentlich alles schon gelernt — dass Bedarfsplanung und Größenwahn verbessert werden müssen, ist klar. Nur sind die Projekte in den 90ern entschieden worden. Das ist einfach zu spät.

Bedarfsplanung, BER und Elbphilharmonie

Roman: Ich dachte dann auch an dein Großprojekt — die Elbphilharmonie, knapp eine Milliarde. Oder eben der BER; ich glaube, das ist das zweitgrößte Projekt in Deutschland, das ich kenne, mit rund sechs Milliarden. Also: Wir reden von einem Bahnhof, der kein Bahnhof ist, für 14 Milliarden. Und wir reden von einem Flughafen, der viel zu klein geplant war, für sechs Milliarden. Da denkst du schon: Die Bedarfsplanung ist völlig falsch und schlecht. Und dass die Kostenschätzung dann auch noch versackt, ist das nächste Ding. Die Bedarfsplanung hat ja das große Thema Kosten, und eines der großen Themen sind Termine und Geld. Wenn ich mich bei den Kosten daneben lege, ist klar, dass der Frust steigt.

Sören: Das Problem ist dieser Effekt, der dann kommt: Ich muss weiterbauen.

Roman: Genau. Ich sage, so eine Elbphilharmonie kostet 70 Millionen — und am Ende kostet sie 700 plus. Und zwischendrin ist klar: Es wird weitergebaut, weil es sich keiner leisten kann, das zu stoppen.

Wer traut sich zu stoppen?

Sören: Und ich glaube, das ist vermutlich der eine Punkt, den kein Bauherr macht: sich vorher wirklich die Frage zu stellen, was passiert, wenn die Kosten einen bestimmten Punkt überschreiten. Und habe ich dann überhaupt noch den Mumm zu stoppen? Traue ich mich, das ganze Ding zu stoppen und zu sagen: Okay, wir haben Planungskosten versenkt, aber das war's?

Roman: Davon habe ich noch nicht viel gehört — doch, einmal: Ich hatte ein Projekt, das nach Leistungsphase 5 abgebrochen beziehungsweise übergeben wurde. Ich glaube, es wurde bis heute nicht gebaut, ein großes Bürogebäude.

Sören: In der Privatwirtschaft kann ich mir das vorstellen. Aber bei der öffentlichen Hand ist es vom Inhaltlichen, von der Notwendigkeit her oft schon gefordert — es gibt den Bedarf. Dann ist eher die Frage, ob wir ehrlicher mit uns sein müssten. Es ist ja auch eine gesellschaftliche Diskussion, den Bedarf klar zu benennen, auch wenn er nicht allen gefällt. Und dann bist du ganz schnell auf Meta-Ebenen unterwegs.

Roman: Ja, sehr politisch. Und wenn es um Politik geht, geht es um Mehrheiten.

Sören: Dann geht es darum, die Fakten möglichst nicht so hochkommen zu lassen, wie sie wirklich sind, sondern mit überzeugenden Argumenten zu kommen, warum die eigene Sichtweise und das Projekt unbedingt weitergehen müssen. Gerade bei Schiene und Infrastruktur wissen wir ja, dass wir Bedarf haben — zu sanieren oder neu zu bauen.

Roman: Wenn ich überlege, wo man 14 Milliarden anders einsetzen könnte: Strecken sanieren, kleinere Bahnhöfe schicker machen, moderne Lösungen Richtung Park & Ride. Und das wird alles in eine Stadt gesteckt, die nicht die größte Deutschlands ist. Ich habe auf jeden Fall etwas gelernt. Wenn wir diesen Podcast bis zu unserer Rente machen, erleben wir vielleicht auch noch mit, wie der Hamburger Hauptbahnhof saniert wird — dann wird das bestimmt nochmal ein Thema.

HafenCity und das Lehrgeld der Planungsbüros

Roman: Die Frage an euch wäre: Die zwei größten, die ich kenne, sind Stuttgart 21 mit über 14 Milliarden und rund 40 Jahren und der BER mit vermutlich 20 Jahren und sechs Milliarden. Habt ihr etwas Größeres, oder habt ihr eigene Erfahrungen aus Großprojekten, wo ihr sagt: Das ist krass?

Sören: Ich bin eigentlich der Meinung, dass es vom Projektablauf aufgrund der Größe gar nicht so schlecht laufen kann. Wenn man den Bogen zur TGA zieht: Wir haben in Hamburg über die letzten 20 Jahre die Entwicklung der HafenCity gehabt, wo für hamburgische Verhältnisse große Projekte abgearbeitet wurden. Da war fast jedes Planungsbüro involviert — und die meisten haben, ich will mich nicht zu weit aus dem Fenster lehnen, auch ein gutes Stück Lehrgeld gezahlt. Beim zweiten Mal machen sie dann vielleicht einen Bogen um diese Art Projekte, auch wenn sie prestigeträchtig sind, exponierte Lage und so weiter — und sich jedes Büro am Ende gern mit schönen Projekten schmückt.

IPA als Lösungsansatz — und ein Aufruf

Roman: Ja, das stimmt. IPA ist ja der Lösungsansatz, der gerade durchs Dorf getrieben wird — das war auch in Stuttgart nochmal Thema. Und wir haben jetzt eines in Hamburg: Das ist der Campus DOK: Die Helmut-Schmidt-Universität hat knapp eine Milliarde Budget bekommen, um ihren Campus zu sanieren. Das läuft jetzt an, und das ist ein IPA-Projekt. Vielleicht können wir darüber mal ein Interview führen, das finde ich spannend — Großprojekte mit IPA.

Sören: Da ist das ja auch wirklich die Antwort darauf, zumindest in Teilen. Ohne die Strukturen im Detail zu kennen: Die Anforderungen an ein Großprojekt steigen ja vermutlich nicht linear, sondern exponentiell.

Roman: So — und ich habe Bedarf an einem kleinen Feierabendbierchen. Vielen Dank für das Gespräch. Wenn ihr ein Großprojekt habt und darüber sprechen möchtet, würden wir uns sehr freuen — gerade wenn ihr über den Campus DOK sprechen möchtet oder ein anderes, vielleicht auch ein IPA-Projekt. Kleiner Aufruf: Immer her damit, wir freuen uns. Bis dann.