Einführung in die Integrierte Projektabwicklung (IPA)

Worüber spricht die Folge: Solo-Stimmen oder integrierte Bands?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen aus Hamburg. Willkommen zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Wir sind immer noch an der Bar, aber die Band hat jetzt ein bisschen anders gespielt — wir haben dem Saxophonisten ein Bier ausgegeben, und jetzt hört man dieses schöne Saxophon-Solo direkt in den Podcast rein.

Sören: Kommen wir direkt zum Thema.

Roman: Wir sprechen heute über Solo-Stimmen und tatsächlich auch über integrierte Bands.

Sören: Genau, wir wollen das Thema Domänen und Rollen aufgreifen und weiterdenken. Dazu fällt mir ein Stichwort ein: IPA.

Roman: IPA, integrierte Projektabwicklung.

Sören: Damit wir das besser verstehen, müssen wir zum Ursprung, zur Wurzel allen Übels. Wir haben eine sehr schöne Zusammenfassung vom Deutschen Baugerichtstag 2018 gefunden, was die Hauptproblemursachen bei Bauprojekten sind. Und das sind genau die Themen, die wir auch im Seminar immer wieder diskutieren — dort nur sehr punktiert zusammengefasst.

Welche fünf Hauptprobleme von Bauprojekten benennt der Deutsche Baugerichtstag 2018?

Roman: Es sind fünf Hauptpunkte. Der erste Punkt ist eine unzureichende Bedarfsermittlung.

Sören: Also fehlende Projektziele, Budgetierung, Terminierung — der Grundstock des gesamten Projektes.

Roman: Das haben wir schon in Folge 1 und beim „Perfekten Projekt" behandelt. Interessant fand ich, dass der Baugerichtstag betont: Weil die Projektziele nicht richtig definiert sind, herrscht von vornherein ein hoher monetärer und terminlicher Druck. Das Budget ist eingeschränkt, die Termine sind zu knapp bemessen, und damit beginnt das Projekt mit Stress für alle Beteiligten.

Sören: Sogar die letzten Meter auf dem Marathon sind gleich im Vollsprint zu machen.

Roman: Mit dem Sprint geht es rein, und dann wird es langsamer — das ist schlecht für das Projekt. Ich kenne das: Wenn ich Projektanfragen bekomme und im Terminplan zwei Monate für Vorplanung und Entwurf stehen, habe ich gar keine Lust mehr anzurufen.

Roman: Zweites Problem: unzureichendes Risikomanagement. Fehlende Risikobudgets und fehlende Zeitreserven. Das hängt mit dem ersten Thema zusammen: Wenn ich kein Budget habe und keine Reserve, keinen Puffer, dann laufe ich auf Kante hinein. Und es gibt auch keine organisatorischen Maßnahmen zur Risikobeherrschung. Ein cooles Instrument wären Projektstatusblätter, mit denen man von den Planern abholt, wo sie Risiken sehen.

Sören: Also Risikomanagement von Bauherrenseite.

Roman: Genau, das fehlt.

Sören: Dritter Punkt: die fehlende Einbindung der wesentlichen Projektbeteiligten. Die zu späte Einbindung von Fachplanern, Statikern und dergleichen — nicht von Anfang an, sondern erst wenn man im Projektverlauf darüber stolpert. Und die Anforderungen, die sich daraus ergeben, werfen das Projekt zurück, weil diese Beteiligten viel früher eingebunden werden müssten.

Roman: Ein praktisches Beispiel: Als TGA-Fachplaner soll ich meine Vorplanung machen, wenn der Entwurf vom Architekten schon steht. Dann sage ich: Moment, ich weiß gar nicht, welche Technikflächen ich habe — aber schön, dass dein Entwurf schon durch ist. Die Bedarfsermittlung passiert ohne Fachplaner, die erste, zweite, dritte Leistungsphase.

Sören: Das kommt zu Punkt 1 zurück: unzureichende Bedarfsermittlung.

Roman: Genau, unzureichende Bedarfsermittlung und dann zu späte Einbindung. Punkt 4: Mangel an Vertrauen bei den Projektbeteiligten.

Sören: Dadurch, dass alle ihre Vertragspartner in eine Richtung haben, sich auf einen zuschneiden — und das ist der Bauherr.

Roman: Die Krabben streiten sich untereinander und ziehen sich gegenseitig ins Körbchen zurück, damit keiner herauskommt. Das ist ein großes, auch zwischenmenschliches Problem: Das Vertrauen ins Projekt fehlt. Man führt Gespräche unter der Hand: Ich vertraue denen nicht, die verdienen viel mehr, ich weiß nicht, was da wieder passiert.

Sören: Teams werden ständig neu zusammengewürfelt. Bei öffentlicher Vergabe gibt es ein klares Prozedere, aber es sind nicht dieselben TGA-Planer mit denselben Architekten, sondern ständig neue Menschen und Büros, die teils noch nie zusammengearbeitet haben und sich erst beschnuppern müssen.

Roman: Dadurch gibt es schlechte persönliche Verbindungen, hohe Konfliktanfälligkeit und wenig Kooperation. Dabei braucht ein gutes Bauprojekt Kooperation. Punkt 5, den der Deutsche Baugerichtstag aufgegriffen hat: Es gibt keine Regularien zur Entscheidungsfindung.

Sören: Also kein Prozess, wie bauherrenseitig entschieden wird, welche Zeiten vorgehalten werden müssen und wer was zu entscheiden hat.

Roman: Wer hat was zu entscheiden, und vor allem: wie wird entschieden? Gibt es eine einfache Mehrheit? Hat der Bauherr zwei Stimmen oder eine?

Sören: Hat der Planer, der es planen soll, auch eine Stimme?

Roman: Oder darf er nur einen Vorschlag auf möglichst viel Papier ausarbeiten und wird dann gar nicht mehr angehört — bis irgendwann wie bei einer Bischofskonferenz weißer Rauch aufsteigt: Der hier macht das so. Obwohl meine Empfehlung in eine andere Richtung ging. Beim Thema Entscheidungsfindung finde ich die Ansätze der Soziokratie sehr spannend: Runden bilden, die Menschen als Experten sehen und mit einer Stimme versehen. Aber das passiert nicht.

Wie hängen die fünf Probleme mit den Vertragsstrukturen am Bau zusammen?

Roman: Wenn man diese fünf Problemursachen nimmt und sich Folge 10 „Domänen und Rollen des Bauprojekts" anhört, stellt man fest: Eine der großen Ursachen ist, dass es einen Haufen Einzelverträge des Bauherrn gibt und dass die ganze Domäne des Bauprojekts beim Bauherrn allein liegt — die ganze Verantwortung, die Chancen und die Risiken. Er weiß vielleicht gar nicht, wie er Risiken handhabt oder wie er Entscheidungen mit dieser Gruppe von Stakeholdern treffen soll. Dieses alte Format ist nicht im Sinne des Bauprojekts.

Sören: Ich muss mit jemandem zusammenarbeiten, mit dem ich nicht verknüpft bin.

Roman: Mit dem ich keine geteilten Interessen habe — das führt zu wenig Kooperation.

Wie funktioniert ein Mehrparteienvertrag in der IPA?

Roman: Der Lösungsansatz, die integrierte Projektabwicklung, hat einen zweiten Begriff, der immer damit zusammenhängt: Mehrparteienverträge. Es gibt nicht mehr nur eine Partei, den Bauherrn, der Einzelverträge mit Planern und Bauausführenden schließt, sondern einen Mehrparteienvertrag.

Sören: Einen Parteienvertrag, in dem jeder seinen Anteil hat und ein gleichwertiger Partner ist.

Roman: Wie funktioniert das praktisch? Wir sind da noch Theoretiker, aber wir haben ein Interview mit einer praxiserfahrenen Dame, auf die wir später eingehen. Es gibt neue Vertragsmodelle, die ursprünglich aus Australien kommen, dann in England weitergeführt wurden, danach in den USA und in Finnland. Die Idee bei so einem Mehrparteienvertrag: alle Beteiligten mit hineinnehmen — und, wenn ich es richtig verstanden habe, die HOAI gar nicht vereinbaren, sondern über einen Stundensatz abrechnen.

Sören: Von allen Parteien, auch die Ausführung?

Roman: Genau, auch die Ausführung. Ich habe es so verstanden: zumindest bis zum Entwurf rechnen alle nur noch aufwandsbasiert ab, indem sie Stunden schreiben, und alle können einsehen, welche Stunden geschrieben wurden. Am Ende des Entwurfs definiert dieses ganze Konstrukt ein Baubudget. Vorher hat der Bauherr schon Zielkosten genannt. Wenn ihr in der Bauausführung die Kosten unterschreitet, habt ihr einen Anteil am Gewinn. Eure Selbstkosten könnt ihr in jedem Fall abrechnen. Überschreiten die tatsächlichen Baukosten die Zielkosten, gibt es einen Malus — dann bekommt ihr nichts oder müsst vielleicht sogar etwas beitragen. Unterschreitet ihr sie, seid ihr voll am Projekterfolg beteiligt.

Roman: Was ich gelernt habe: Es gibt drei Vertragstypen. In einer ausführlichen Abhandlung mehrerer Professoren zum Thema Mehrparteienverträge für die öffentliche Hand werden drei beschrieben. Erstens der einfache: ein Mehrparteienvertrag als Rahmenvertrag, ergänzt durch bilaterale Verträge wie früher. Zweitens: der Mehrparteienvertrag ersetzt die bilateralen Verträge. Drittens: ein Vertrag mit verbindlichen Baupreisen. Diese drei Vertragstypen wollen wir in der nächsten Folge besprechen.

Wie unterscheidet sich die IPA vom Generalplaner- und Generalübernehmer-Modell?

Sören: Ein IPA-Projekt ist auch nur ein weiterer Versuch in die Richtung, mehr miteinander zu haben.

Roman: Mehr Kooperation, und eine andere Honorierung ist ein großer Teil. Wenn ich alle Planungsbeteiligten zusammenfassen will, kann ich ja auch über einen Generalplaner arbeiten.

Sören: Das Ziel sollte diese eine Schnittstelle sein, dass man einen geschlossenen Partner hat, der ein Ergebnis bringt, bei dem andere berücksichtigt werden.

Roman: Ein Planungsteam. Das gibt es schon. Aber dort gibt es keinen integrierten Parteienvertrag, sondern einen Ansprechpartner, der wiederum Einzelverträge mit seinen Ansprechpartnern hat. Auch der Generalplaner hat dann das Problem, dass die Ziele nicht geteilt werden, dass alle über HOAI abrechnen und jeder nur seinen Anteil sieht und die anderen mitverantwortlich macht, wenn es nicht läuft. Das Risiko der bestehenden Probleme geht einfach auf den Generalplaner über. Nehme ich die bauausführende Firma hinzu, ist es das Thema Generalübernehmer: jemand, der Generalplanung und Bauausführung anbietet — ein GU plus ein Generalplaner. Da stelle ich mir die Frage, ob wir nicht in die alten Zeiten zurückgehen: In den 70ern gab es große deutsche Konzerne, die alles gemacht haben, und der Bauherr war ihnen hilflos ausgeliefert.

Sören: In Teilen vielleicht. Aber der Versuch ist auch, ein Vertragsverhältnis zu schaffen, das kooperative Zusammenarbeit mehr fördert. Wenn ich alles in einer Generalplanung habe, das Denken aber das alte bleibt, verschiebe ich die Herausforderung nur. Der Ansatz löst sich aus den festen Schranken HOAI und Disziplin gegeneinander und schafft ein Vertragsverhältnis, in dem Kooperation und gemeinsamer Erfolg entstehen — alle partizipieren, nicht nur einer. Alle stehen und fallen zusammen.

Welche Konsequenzen hat die gemeinsame Domäne für Transparenz, Risiko und Mindset?

Roman: Alle stehen und fallen zusammen. Das führt zur Notwendigkeit von Transparenz: Wo sind unsere Kosten gerade, wo die Baukosten, wo alle Planungskosten? Und zweitens trifft man Entscheidungen ganz anders gemeinsam und macht gemeinsames Risikomanagement. Diese Probleme — Risikomanagement, Entscheidungstechnik — hat dann nicht mehr der Bauherr allein.

Sören: Das ist die Änderung gegenüber dem alten Generalunternehmer- oder Generalplaner-Konstrukt.

Roman: Du hast die Domäne für alle aufgemacht: Dieses Projekt ist euer Projekt. Es gibt nicht mehr einen verantwortlichen Bauherrn, und du bist nicht mehr nur Dienstleister mit einem Werkvertrag, der eigentlich in Richtung Bauherr arbeitet — du hast wirklich ein Werk zu vollbringen, und das machst du gemeinsam und kooperativ mit anderen.

Sören: Und du brauchst das entsprechende Mindset bei den Leuten, dass sie sich darauf einlassen. Das ist der nächste große Schritt und die Herausforderung. Das eine ist, es zu verschriftlichen — einen Mehrparteienvertrag zu haben, in dem wirklich jeder Partner gleichgestellt ist —, das andere, es im Sinne dieses Vertrages auch zu leben.

Roman: So, wie der Vertrag ausgestaltet wird — damit beschäftigen sich gerade viele Juristen in Deutschland.

Sören: Das ist auch nicht unsere Disziplin.

Roman: Wichtig finde ich, die Verträge zu kennen. Spannender finde ich, von Praktikern zu hören, die das schon erlebt haben. Wir sind sehr froh, dass Frau Dr. Schlabach, die in Australien dazu geforscht und ihre Dissertation über die australischen Umsetzungsmodelle verfasst hat, das nächste Mal mit uns an der Bar ist. Wir bedanken uns, freuen uns auf das nächste Bargespräch und hoffen, dass ihr dranbleibt — jetzt gibt es die letzte Runde an der Bar.

Sören: Dann trinken wir einen Schnaps.

Roman: Dann trinken wir einen Schnaps. Freut euch auf Frau Dr. Schlabach. Bis zum nächsten Mal.

Sören: Tschüss.