Projekterfolg und Unternehmensziele

Wann gilt ein Projekt überhaupt als erfolgreich?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Wir feiern heute den Projekterfolg — das war dein Thema: Was macht erfolgreiche Projekte aus?

Sören: Und fängt es nicht eigentlich schon bei der Akquise an?

Roman: Ja, es fängt bei der Akquise an oder beim Vertrieb. Darüber habe ich mit Lars schon gesprochen. Wir knüpfen ein bisschen an eine frühere Folge an, in der wir besprochen haben, was gute Projekte ausmacht — fünf Argumente: Kann ich gut mit dem Bauherrn, kann ich gut mit dem Architekten, habe ich das Team dafür, kann ich mit dem Nutzer umgehen, und vor allem: passt das Projekt zu meiner Unternehmensvision? Da gibt es eine Schnittstelle zur Frage, wie ich bewerte, ob ein Projekt erfolgreich ist.

Sören: Gerade wenn es sich über einen langen Zeitraum zieht und ich nicht nur einen monetären Erfolg ansetzen kann. Es gibt ja auch viele Indikatoren, die mich als Büro ausmachen — zu sagen, ich setze neue Technik ein.

Wie misst man Projekterfolg in Zahlen?

Roman: Projekterfolg kann man in Zahlen messen, und es sollte nicht nur Euro sein. Wenn ich die Kategorie Zahlen aufmache, sehe ich nicht nur den Erfolg am Jahresende — also wie viel Deckungsbeitrag, Marge oder Profit übrig bleibt. Bei uns bedeutet das: Honorar in Rechnung gestellt minus geschriebene Stunden mit den individuellen Stundensätzen. Es geht aber auch um Liquiditätssicherheit. Wir wollen möglichst nicht eine Rechnung über eine Million im Jahr stellen, sondern zwölf Rechnungen über rund 85.000 Euro — damit eine stabile Liquidität da ist, um die Gehälter zu bezahlen.

Sören: Eine Verantwortung, der man gegenüber den Beschäftigten gerecht werden muss.

Roman: Dann gibt es noch die PEP-7-Kennzahlen, über die wir schon gesprochen haben: Umsatz pro Mitarbeiter, Profit pro Mitarbeiter, Stundensätze und so weiter. Aus Euro kann ich also relativ einfach Erfolgsfaktoren bilden. Viel komplizierter sind die nicht-monetären Themen: Reputation, Wissenszuwachs oder der Beitrag zu einem Unternehmensziel. Wenn ich das gut definiere, kann ein Projekt dazu beitragen — oder eben nicht.

Kennen und tragen alle Mitarbeitenden die Unternehmensziele?

Roman: Ich stelle die Frage inzwischen relativ offen, weil Unternehmensziele oft als gegeben vorausgesetzt werden. Alle nehmen an, dass man die Unternehmensziele in- und auswendig kennt — aber die meisten kennen sie nicht wirklich und reflektieren sie nicht. Diese Frage offen zu stellen, holt einiges hervor. In unserer TGA-Ecke sagen wir: Wir wollen kreislaufgerechte BIM-Projekte und Projekte im Bereich Energiewende machen. Darauf können wir uns verständigen. Aber der GA-Planer sagt, möglichst viel Gebäudeautomation rein, die Lüftungsplaner sagen, möglichst wenig Lüftungstechnik. Da liegt schon die Problemstellung: Interessiert mich ein BIM-Projekt überhaupt, interessiert mich kreislaufgerecht überhaupt? Manche Kollegen interessiert das nicht so sehr — sie haben andere Ziele. Diese mit den Unternehmens- und Vertriebszielen zusammenzubringen und die Erfolgsfaktoren darauf auszulegen, das ist die Kunst.

Wie prägt die Unternehmensvision, welche Projekte und Menschen ein Büro anzieht?

Roman: Jedes Unternehmen hat ein historisch gewachsenes Standing. Im Interview mit Uwe Pink kam er aus der Bühnentechnik und hat gesagt: Ich will als TGA-Generalplaner in Hamburg erfolgreich sein — mit hohem Qualitätsanspruch. Dafür stehen die. Das zieht Menschen mit hohem Qualitätsanspruch an, die Generalist in der TGA sein wollen. Bei uns ist es eher so, dass wir die Energiewende-Bestreiter sind, die grünen Socken. Wir ziehen also keine Leute an, die jedes beliebige TGA-Projekt machen wollen. Wir haben sogar einen Ethikrat, der entscheidet, welche Projekte wir machen und welche nicht — etwa Bundeswehrprojekte, die wir bewusst ablehnen.

Sören: Du leitest also ausgehend davon, wofür du einstehen möchtest, auch den Projekterfolg ab?

Roman: Genau. Wenn man das konsequent macht, müsste man bei uns fragen: Welchen Beitrag hat das Projekt zur Energiewende? Ein Labor, in dem zur Energiewende geforscht wird, ist für mich die höchste Güte — davon haben wir zwei am Start. Wenn du inkonsequent bist und stattdessen das Investoren-Betonmonster auf die Straße stellst, ziehen die Leute nicht mit, und die Motivation leidet. Dann hast du vielleicht viel Geld verdient, aber passt das zu deinem Ziel? Wir treten nicht an, möglichst viel Geld zu verdienen, sondern um die Energiewende voranzubringen und kreativ-innovative Technik zu bauen.

Warum reichen rein monetäre Ziele nicht aus und wie verändern sich Ziele?

Roman: Die Ziele verändern sich. Unser Unternehmensziel ist, die Energiewende voranzubringen, vor allem in Deutschland. Im Interview mit Christian Herbst habe ich gemerkt: Da steckt noch mehr dahinter — es geht auch um Klimaneutralität. Eigentlich müssten wir unser Ziel neu definieren und sagen, wir wollen Klimaneutralität befördern. Haben wir noch nicht gemacht; unser Ziel ist immer noch Energiewende. Beim Thema Energiewende haben wir viele erfolgreiche Projekte, aus denen wir zehren. Aber Klimaneutralität durch kreislaufgerechtes Bauen und geringen Einsatz grauer Energie ist noch wenig am Markt — wir suchen, aber es ist noch nicht unser Unternehmensziel.

Roman: Als Erkenntnis: Rein monetäre Ziele funktionieren nicht, um Mitarbeitende zu gewinnen — und das ist heute unser größtes Problem, wir haben zu wenig Leute. Wenn ich ein Unternehmensziel aus dem Boden stampfen würde, würde ich eins wählen, das es einfach macht, Mitarbeitende und Projekte zu gewinnen und das meine persönlichen Interessen verfolgt. Aber das ist nur mein Ziel. Jeder, der dazukommt, bringt andere persönliche Interessen und Connections mit. Je länger Leute im Arbeitsleben sind, desto unterschiedlicher werden sie. Erfolgreiche Projekte macht man dann, wenn man seine Unternehmensziele damit erreicht — die muss man gut definieren und verfolgen.

Roman: Unternehmensziele werden meist in Strategiesitzungen definiert, die einmal im Jahr oder alle zwei, drei Jahre stattfinden. Sowohl als Geschäftsleitung als auch als Mitarbeiter würde ich mich fragen: Was sind unsere Unternehmensziele? Wofür stehen wir? Stehe ich dahinter, oder möchte ich sie verändern? Diesen Veränderungswunsch würde ich kommunizieren. Ich frage inzwischen ab: Passt das zu deinen Zielen? Und wenn nicht, reden wir darüber, ob wir die Unternehmensziele anpassen oder dein Verständnis davon verändern.

Wie bringt man Unternehmensziele und individuelle Antriebe zusammen?

Roman: Bei Projektleiterinnen und Projektleitern ist das noch relativ einfach — sie entscheiden über den Erfolg mit, indem sie mitbestimmen, welche Projekte gemacht werden. Aber auch Systemplaner und Azubis haben einen großen Anteil am Projekterfolg, weil sie die Qualität liefern, die das Modell haben muss. Was ist denen wichtig? Wenn du anfängst zu fragen, kommst du auf ganz individuelle Lösungen: Der eine Kollege hat seinen Erfolgsfaktor in Energiezentralen gefunden — er findet es geil, komplexe Nüsse zu knacken, es muss multivalent sein, mit Meerwasserwärmepumpe und viel Lüftung. Der nächste will komplexe Gebäudeautomation planen. Das alles mit dem Unternehmensziel zu verknüpfen, ist schwierig.

Sören: Es lässt sich also gar nicht so einfach beantworten, wenn man über das eine Kriterium hinausgucken will — also über das, was jeden mit einem guten Gefühl nach Hause gehen lässt.

Roman: Gerade bei Azubis: Manche denken, ich will einfach, dass meine Ausbildung schnell vorbei ist, oder erst mal im Berufsleben ankommen. Andere wollen Experte in einem bestimmten Gebiet werden — und das muss nicht Energiewende sein, es kann auch das Gegenteil sein, etwa Sprinkleranlagen, also Sicherheit. Hat mit Energiewende nichts zu tun, ist aber notwendig für ein sicheres Gebäude. Gemeinsame Ziele herauszuheben, die alle motivieren, geht nur, indem man sich ständig hinterfragt. Man gibt auf Geschäftsleitungsebene tolle Workshops zu Vision und Mission — aber wenn du das auf jeden Einzelnen herunterbrechen willst, musst du richtig daran arbeiten.

Sören: Du willst ja nicht nur überzeugen, dass es die Richtigen sind, sondern dass der eigene Antrieb entsteht, die Arbeit gut zu machen.

Wie hilft ein Rollensteckbrief, Vision und Aufgabe zu verbinden?

Roman: Mein Lösungsansatz: Wir sind beide große Fans von Rollendefinitionen. Mein Rollensteckbrief beginnt oben mit der Unternehmensvision. Darunter steht: Was trage ich zu dieser Vision bei? Und zwar nicht „du musst dazu beitragen", sondern „wie kann ich beitragen?" Und wenn ich nicht beitrage, verändere ich vielleicht die Vision und gehe in die Diskussion. Beispiel Systemplaner oder Azubi: Wir wollen hochwertige BIM-Modelle entwickeln, deren Detailgrad so herausragend ist, dass ich sie für ein kreislaufgerechtes Gebäude nutzen kann. Das passt gut zu einer Systemplanung, die sich entwickeln will — nicht nur in 2D zeichnen, sondern Revit oder Archicad verstehen und einen hohen Standard abbilden. Dafür muss ich mich schulen lassen — das ist das nächste Thema im Rollensteckbrief: Welche Fähigkeiten habe ich, welche brauche ich noch, welche Aufgaben gehören dazu? Du musst die Ziele so ausdefinieren, dass sie konkret sind. „Wir wollen die Geilsten sein" reicht nicht — sondern: weil wir besonders gute BIM-Modelle im höchsten Qualitätsstandard liefern.

Sören: Wenn ich jeden einzelnen Blick auf die Sache zusammenfasse, habe ich das gemeinsame Ziel auch für jede Rolle heruntergebrochen.

Wie überprüft die tgabar ihre eigenen Ziele?

Roman: Letzte Überleitung: Wir haben uns an der tgabar drei Ziele gesetzt — gemeinnützig, barrierefrei und praxisnah. Und ich fange an, sie zu überprüfen. Ich gebe die Weiterbildung an der tgabar mit anderen Trainern und mache hinterher eine Umfrage: Wie barrierefrei war dein Zugang zum Training? Da habe ich beim letzten Mal versagt, weil der Link zu Google Meet nicht verfügbar war. Wir hatten wahrscheinlich zehn Teilnehmer weniger; es waren 24, das war trotzdem gut, aber es wären mehr gewesen. Also: Ziel erkannt, nicht erreicht, weniger Erfolg — muss sich ändern. Habe ich gleich umgesetzt und am Wochenende auf der Website klarer dargestellt. Gemeinnützig erreichen wir immer, indem wir alle Ergebnisse auf die Website bringen; praxisnah, indem ich mit den Leuten über Best Practice diskutiere. Diese drei Ziele dürfen aber nicht feststehen — wir müssen uns immer wieder fragen, ob wir für mehr stehen, etwa Einfluss auf die Politik als Verein.

Sören: Und die Ziele eures Unternehmens mit dem Eingang zum Projekterfolg.

Roman: Genau — konkretisiert die Ziele so, dass ihr daraus Motivation mitnehmt. Hinterfragen und dann so detaillieren, dass es passt. Schönes Schlusswort. Sören, das war schön. Bis später.