Das richtige TGA-Projekt finden

Worum geht es bei der Projektakquise?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen aus Hamburg vom einzigen Podcast in der TGA-Bar — den Bargesprächen zum Thema Projektmanagement. Von Sören Janson und Roman Fritsches. Wir machen das immer live, nicht vom Band — solche Intros vom Band mag ich im Podcast nicht.

Sören: Und wenn etwas schief geht, dann geht es halt schief. Wir greifen dann auf unsere Methodiken zurück und kommunizieren unsere Standardsätze je nach Projekt und Thema neu. Worum geht es heute?

Roman: Du hattest das Thema Projektakquise genannt — also die Frage: Welche Projekte will ich eigentlich machen? Und wie treffe ich die Entscheidung, welche Projekte ich annehme?

Wie hat ein Chef früher allein über neue Projekte entschieden?

Roman: Stell dir den Roman von 1980 vor: Der kommt gerade vom Golfspielen oder aus der Sauna, klappt sein Nokia-Handy auf und hat mal wieder 20 Prozent Rabatt auf irgendein neues Projekt gegeben, bei dem der Rest des Teams denkt: Was ist das denn für ein Gebäude, da habe ich überhaupt keine Lust drauf. Aber als Geschäftsführer hat er die Position und die Hierarchie. Er sagt zum Sekretariat: Schreib das Angebot, 20 Prozent Rabatt, mit meinem Namen drunter, und dann legen wir los.

Was dabei herauskommt, sind unmotivierte Projekte und unmotivierte Kollegen. Das Projekt startet schlecht. Irgendwann stellen alle fest: 20 Prozent Rabatt war zu viel, wenn wir nur 10 Prozent Deckungsbeitrag machen. Der Kunde ist nicht so nett, wie der Chef versprochen hat. Den Architekten haben wir vorher nie kennengelernt, und er ist schon in Leistungsphase 4. Wir dürfen also viel zu spät anfangen — die Fachplaner werden zu spät einbezogen, es gab keine Bedarfsplanung, wir wissen gar nicht, was der Bauherr eigentlich wollte.

Wie sollte die Projektentscheidung heute getroffen werden?

Roman: So war es 1980. Heute, 2023, würde ich eine Projektanfrage und den Kontakt in mein Team der Projektleitenden geben und sagen: Lasst uns gemeinsam entscheiden, ob wir das machen wollen — inklusive einer Chancen-Risiken-Abwägung. Kennen wir den Bauherrn? Haben wir diese Art von Nutzer schon einmal bespielt? Jeder schaut mit seiner Blickrichtung darauf.

Der eine ist das Honorarmonster — brutal im Verhandeln, aber nach oben: Umbauzuschlag 100 Prozent, plus 20 Prozent. Wo bei mir die Tränen kommen, weil ich denke, das kann man niemandem anbieten, macht er es einfach, und es wird angenommen. Der Nächste dreht sich gewissenhaft in Bedarfsplanung und Architektur hinein und fragt: Ist das überhaupt baubar, wie es dargestellt ist? Wieder ein anderer fragt: Was ist das für ein Typ, der Bauherr? Und die nächste Kollegin fragt: Welchen ökologischen Anspruch hat das Projekt, passt das zu unserer Unternehmensvision? Wir wollen ja die Welt retten — und wenn es nicht in die Vision passt, stellt sich die Frage, warum wir es überhaupt machen sollen. Es gibt aber auch Gegenargumente: Vielleicht passt der Terminplan, vielleicht haben wir gerade eine Projektverschiebung und müssen Kapazitäten auslasten.

Früher habe ich all diese Aspekte allein im Kopf abgewogen und die vermeintlich perfekte Entscheidung getroffen: minus 20 Prozent, wir legen sofort los. Die große Erkenntnis ist: Die Geschäftsführung allein trifft schlechte Entscheidungen, wenn es um neue Projekte geht. Ich nehme mir auch kein Veto-Recht heraus — ich bin nur eine Stimme in diesem Kreis.

Was bedeutet die Herrschaft des besten Arguments für die Projektwahl?

Roman: Wichtig ist ein Satz, den ich von Ralf Kruse habe: Es geht nicht um die Herrschaft der besten Führungskraft, sondern um die Herrschaft des besten Arguments. Wer das beste Argument bringt, wird gehört. Am Ende steht eine Art Konsent — jemand, der sagt: Damit kann ich leben. Und ein Konsent wird nicht erreicht, wenn sich kein Projektleiter findet. Es muss sich also mindestens einer bereit erklären und sagen: Ich mache die Projektleitung, ich habe Lust darauf. Dafür muss man die eigene Auslastung und die des Teams im Blick behalten.

Sören: So wird aus Kolleginnen und Kollegen, die selbstverantwortlich arbeiten, ein aktiver Teil des Prozesses. Man kann nicht mehr sagen: Ach Gott, was hat der Chef da wieder gemacht. Sondern man bestimmt seine Arbeitsbedingungen mit, wird nach der Meinung gefragt, behält den wirtschaftlichen Kontext im Blick und erkennt Fallstricke schon zu Beginn.

Roman: Das ist die wichtigste Entscheidung, die wir treffen — wichtiger als die Frage, ob wir eine neue Kollegin einstellen. Man muss sie aber auch verteidigen: Für eine Projektanfrage diskutiert man schon mal eine Dreiviertelstunde mit acht Leuten.

Welche Standardfragen helfen bei der Projektentscheidung?

Roman: Wir haben ein paar Standardfragen herauskristallisiert. Erstens: Verhandle ich mit dem Bauherrn auf Augenhöhe? Die Projektleitenden verhandeln ihre Verträge selbst, unterstützt von der Rechtsabteilung. Bei einem Banker in Frankfurt über Bauprojekte zu verhandeln — das möchte ich zum Beispiel nicht.

Zweitens: Vertraue ich dem Architekten? Kenne ich ihn schon? Traue ich ihm zu, den Bauherrn durch einen komplexen Bauprozess zu führen? Viele Architekten können das nicht, ziehen sich auf ihre eigenen Leistungen zurück und integrieren die anderen nicht mehr. Wenn der Architekt nicht führt, muss ich führen — und das ist mehr Arbeit. Dann kommen Fragen wie: Passt das Projekt zu unseren Unternehmenszielen? Verdiene ich genug Geld damit? Will ich damit die Welt retten? Und schließlich die Terminaspekte.

Sören: Diesen Akquise-Prozess kann man auch agil gestalten und nicht jedes Mal alle in eine Besprechung holen. Bei größeren Projekten kann man die Anfrage in den Raum stellen — auch an die Fachplaner — und fragen: Was sind eure Gedanken dazu, was erwartet ihr von dem Projekt, oder spricht etwas dagegen? Bisher entscheidet nur der Kreis der Projektleitenden; Fachplaner, Systemplaner und Fachkoordinatoren müssen das Ergebnis hinnehmen. Das ist noch verbesserungswürdig.

Roman: Ein guter Vorschlag: Wenn wir uns für ein Projekt entschieden haben, die Ja-Entscheidung mit dem Team noch einmal hinterfragen und moderieren — habt ihr Bedenken, seht ihr es auch so? Das nehme ich mit.

Wie hilft die ABC-Kundenklassifizierung bei der Auswahl?

Sören: Zum Abschluss: Wir hatten in einer anderen Folge die drei Stufen ABC für Kundenauftraggeber. Kriegst du die noch zusammen?

Roman: Es geht um zwei Fragen: Wie gern arbeitet das Team mit dem Kunden, und wie viel Geld verdienen wir mit ihm? In der A-Kategorie arbeitet das Team gern mit dem Kunden und wir verdienen Geld. In der schlechtesten Kategorie hasst das Team den Kunden und wir verdienen kein Geld — und meistens kommt beides zusammen.

Sören: Das ist ein bisschen wie das Eisenhower-Prinzip — vereinfacht dargestellt, aber es hilft zu gliedern, welche Aufgaben man behandelt und welche nicht.