Werte und Zahlungsmoral

Worum geht es beim ersten tgabar-Stammtisch in Hamburg?

Roman: Herzlich willkommen in der TGA-Bar. Heute geht es um Stammtischgespräche aus Hamburg. Vanessa, vielen Dank, dass du den Sören heute gemacht hast.

Vanessa: Gerne, gerne.

Roman: Wir sitzen hier am ersten Stammtisch, der in Hamburg stattfindet — zu Beginn waren wir zu acht. Vielen Dank für die Einladung zur M&P von Matthias und Sven. Vanessa, du hast das Thema heute aufgebracht. Worum geht es dir?

Vanessa: Stammtisch ist nett zusammensitzen, Plaudereien aus der Branche. Mir ist aufgefallen, dass wir über Wertesysteme oder Werteverfall in der Branche gesprochen haben, und wir haben uns Gedanken gemacht, wo das eigentlich herrührt. Ist das ein Generationsproblem? Haben wir alle diese Erfahrungen gemacht?

Welche Erfahrungen mit Werteverfall meint ihr konkret?

Vanessa: Wir sind darauf gekommen, dass viele Rechnungen gekürzt oder nicht mehr bezahlt werden, dass der moralische Kompass verloren gegangen ist — beim Arbeitseinsatz genauso wie beim Rechnungbezahlen. Und dass das auf einen Werteverfall in der Gesellschaft zurückzuführen ist, den man spätestens seit Corona spürt. Da kann ich fragen, wen ich will, ich stoße immer auf großes Kopfnicken.

Roman: Matthias, konntest du relaten? Hast du auch diverse Rechnungen, die nicht gleich bezahlt werden?

Matthias: Ich glaube, das haben wir grundsätzlich alle. Es geht immer darum, dass der Bauherr sich ziert, dass er den Leistungsstand nicht akzeptiert, dass die Werthaltigkeit dessen, was man geleistet hat, dem Bauherrn nicht zu vermitteln ist — oder der Bauherr willkürlich der Meinung ist, wir seien noch nicht so weit, um Druck zu erzeugen.

Roman: Vanessa hat eher die Sicht der TGA-Planer im Blick.

Sven-Erik: Wenn ich eine Currywurst bestelle, ist es eindeutig: Die Currywurst wird auf den Tisch gestellt, und ich muss das Geld hinlegen, bevor ich sie esse. Bei den kreativen Berufen reißt diese Analogie auseinander — ist sie ganz gar oder halb gar, hat sie Curry drauf oder nicht. Das Anerkenntnis einer getätigten Leistung ist bei größeren Planungsaufgaben komplex. Wenn auf der gegenüberliegenden Seite Unsicherheit dabei ist, bekommt man Leistungsstände nicht so leicht freigegeben. Unsere Erfahrung ist, dass viel Unsicherheit mitspielt und nicht nur Willkür.

Was ist die „Currywurst“ in der TGA-Planung?

Roman: Was ist denn die Currywurst in der TGA, Vanessa?

Vanessa: Ich habe einen anderen Vergleich im Kopf. Ich bin ein kleines Glied in der Kette und arbeite manchmal für große Unternehmen zu. Meine Rechnung ist sieben Tage nach Erhalt zu zahlen. Dann kommt ein großes Unternehmen und sagt: Ich zahle nur einmal im Quartal, am Donnerstag um 15 Uhr — und wenn dann meine Buchhaltung Urlaub hat, muss ich nochmal drei Monate warten. Gehe ich in eine Boutique und sage, meinen Kaschmir-Pullover zahle ich nächstes Jahr?

Roman: Aber das ist noch kein Werteverfall, das ist eher ein Formalismus, der dich stört.

Vanessa: Der Aufhänger war, dass ich häufig beobachte, dass es bei einigen Unternehmen gang und gäbe ist, jede zweite oder dritte Rechnung um die Hälfte zu kürzen, um sich in der Diskussion wieder bei der Hälfte zu treffen. Ich komme aus einer Kaufmannsfamilie — sowas gab es früher nicht. Da hat man sich in die Augen geguckt, da galt ein Handschlag. Man hat eine Leistung abgemacht, am nächsten Tag gab es die Rechnung, am übernächsten wurde bezahlt. Dazu kommt der Generationskonflikt mit Unverbindlichkeit: Work-Life-Balance ist etwas Tolles, aber zum Unwort geworden, und es geht einher mit weniger Loyalität.

Wie kann man dem Werteverfall vertraglich begegnen?

Roman: Verschiedene Themen kommen zusammen. Ich frage mich, wie wir damit umgehen können. Wir Planer haben ja untereinander auch Verträge und Aufträge, und wir arbeiten über die TGA immer mehr zusammen. Habt ihr eine Art Rahmenvertrag mit Planungsfristen und Abmachungen, der funktioniert? Kann man daraus lernen?

Sven-Erik: Vanessa und ich haben noch nicht zusammengearbeitet, aber eine ähnliche Vertragssituation. Wir sind ein größeres Ingenieurbüro mit Rahmenverträgen und haben alle zwei Wochen einen Zahlungslauf. Warum kann ich im B2B-Bereich nicht wie bei der Currywurst direkt das Geld auf den Tisch legen — diese Frage muss ich mir selber stellen. Ich wirke bei mehreren IPA-Verfahren mit, und dort ist dieser Werteverfall ein Stück weit aufgelöst: Du bildest eine Allianz, und die werthaltige Stunde, die du leistest, wird tatsächlich bezahlt. Die Leistung wird wieder in den Vordergrund gestellt. Das ist ein guter Gegenentwurf — ich gucke positiv in die Zukunft, dass wir dem Werteverfall mit solchen Vertragsänderungen aus der eigenen Branche heraus etwas entgegensetzen.

Roman: Also weg vom Werkvertrag, mit dem wir uns rumärgern, wie er das Werk definiert — was ist in Leistungsphase 2 eine abgeschlossene Vorplanung, was gehört dazu, wann wird sie bezahlt. Dieser Mangel im Werk kann ständig genutzt werden, um Geld nicht zu bezahlen. Du würdest eher Richtung Dienstleistungsverträge und geschriebene Stunden tendieren?

Sven-Erik: Auf jeden Fall. Bei diesen Verträgen habe ich gemeinsame Risiken, die ich erkennen muss, und im besten Fall minimiere ich sie durch gemeinschaftliches Handeln — und wirke Diskussionen wie „meine Rechnung wird nicht bezahlt, weil man sich in der Hälfte trifft“ von vornherein entgegen. Alle haben ein gemeinschaftliches Ziel: die Projektaufgabe gemeinschaftlich zu stellen. Dazu gehört auch die Bezahlung der Rechnung.

Roman: Und die gewünschte Work-Life-Balance passt dazu, weil die Leute dann nicht mehr arbeiten, um Stunden zu schreiben, sondern weniger und effektiver und effizienter.

Vanessa: Win-win ist dann das Zauberwort.

Warum lassen sich Planungsleistungen so schwer verkaufen?

Matthias: Das liegt auch daran, dass wir oft nicht in der Lage sind, unsere Planungsleistung wie eine gute Currywurst zu verkaufen. Wir leisten zwar gut, bringen das aber nicht gut an den Mann — anders als der Kollege an der Currywurstbude.

Sven-Erik: Manchmal braucht man aber auch nur den richtigen Standort für die Currybratbude — da kannst du alles verkaufen.

Roman: Wir als Auftraggeber haben den Kaugummi, den wir kneten dürfen. Wir sind in einem Planungsteam mit einem Bauherrn, der mit anderen Erwartungen kommt: Kostenziele ändern sich, Wünsche ändern sich. Im Team mit Architektur, Tragwerk, Brandschutz versuchen wir, unsere Leistungen abrechenbar zu erbringen. Das ist eins unserer Hauptprobleme: Wir können die spezifizierte Leistung gar nicht sauber erbringen, weil ständig etwas dazwischenkommt und sich Fristen verschieben. Dann können wir die Rechnung nicht stellen und laufen dem Geld hinterher.

Vanessa: Wenn du die rote Schleife rechtzeitig mit der Rechnung abgibst, hast du die Chance zu sagen: Ist fertig — und wenn dann Änderungen kommen, kostet das nochmal Geld. Viele kommen aber nicht in die Situation, rechtzeitig abrechenbare Leistungen zu erbringen, weil sie hinterherhängen und ihre Bauherrenschaft nicht weiß, was sie will.

Wie viel des Problems verursachen Planende selbst?

Sven-Erik: Ich würde das aus einer anderen Richtung betrachten. Ingenieure ändern auch gerne — es sind nicht nur die Bauherren, die permanent nicht entscheiden und ändern. Auch der Ingenieur per se, und dazu gehören die Architekten. Es darf ein bisschen Eigenkritik herrschen. Ein nennenswerter Anteil ist durch eigene Prozesse der planenden Fakultäten mitverursacht: Da ist die schöne Blindleistung, Dinge werden wiederholt, man ist verliebt in die eine oder andere Variantenbetrachtung. Das macht Spaß, und wenn ein tolles Ergebnis herauskommt, ist es erfüllend.

Vanessa: Aber dann ist es nicht so viel wie nötig, sondern so viel wie möglich.

Roman: Wir könnten aus dem Werkvertrag Folgendes machen: eine Planlieferliste zu einer Leistungsphase erstellen und jedem Plan einen Preis zuordnen — wenn ich ihn abgegeben und du ihn geprüft hast, kriege ich ihn bezahlt.

Funktioniert eine Planlieferliste mit Einzelpreisen in der Praxis?

Sven-Erik: Ich habe das probiert — es klingt total sexy. Ich habe eine Planlieferliste zum Vertrag gemacht und gesagt, in welcher Leistungsphase ich was liefere: zehn Pläne gemacht, neun geliefert, 90 Prozent bezahlt. So war die Idee. Dann werden die Teilleistungen quer überlagert und zu den jeweiligen Dokumenten gespiegelt. Aber es gibt Teilleistungen, zu denen es kein Dokument gibt, weil du nichts produzierst — meistens die ersten Leistungsphasen in der HOAI, wo man aus der Vorphase etwas übernimmt und weiterentwickelt. Da ist die Wertigkeit sehr groß, und wenn du das auf die Anzahl der Dokumente spiegelst, klafft eine Lücke.

Roman: Es gibt die Leistung, es gibt die Aufgaben und es gibt die Dokumente, die hinten rauskommen — drei verschiedene Dimensionen. Eine Aufgabe muss ich erledigen, dann den Weg dahin und das Honorar dafür. Das ist alles schwer zusammenzubringen.

Matthias: Du hast am Ende des Tages vielleicht viel geleistet, aber noch kein Dokument, das du wirklich abgeben kannst. Du hast den Ansatz eher über die Zeit gemacht, die wir fürs Projekt einsetzen, nicht über das, was wir an Geld kriegen wollen.

Sven-Erik: Das Honorar habe ich nicht auf Zeit runtergebrochen, sondern auf fertige Dokumente. Es war abgestuft nach unterschiedlichen Detaillierungstiefen — Vorabzug, Prüfplan, Freigabeplan. Dazu habe ich die Tiefe der VDI 6026 gespiegelt, also welchen Informationsgehalt ich in die Grundrisse packe und wie ich das bewerte — beschriftet oder nicht beschriftet.

Wie erkennt man problematische Kunden und schreibt Stunden sauber zu?

Vanessa: Sven-Erik und Matthias, ihr wisst, was eine abrechenbare Leistung bedeutet. Wie gut ist eure Erziehung gegenüber den jüngeren Kollegen? Die inhalieren die HOAI heute nicht mehr, obwohl sie es müssten. Wenn du einen Auftrag vom Architekten bekommst und der nutzt deinen Mitarbeiter für Zuarbeiten aus, mit denen du kein Geld verdienst — gerade bei den Jüngeren passiert das über die persönliche Geschäftsbeziehung.

Sven-Erik: Mir passiert das nicht, und im Unternehmenskontext streng genommen auch nicht — wegen des Stundenverschriebs. Jede Stunde, die geleistet wird, muss sich auf einem Projekt wiederfinden, eventuell auch einem Projekt der Zukunft. Wir haben bewusst keine allgemeinen Kostenbudgets, in denen man solche Leistungen verstecken könnte. Wenn ich im Sinne der Akquisition zulasse, dass ein Mitarbeiter dem Architekten zuarbeitet, muss daraus irgendwann ein Projekt werden, über das diese Stunden refinanziert werden. Bei 20, 30, 40, 50 Leuten kriege ich das nur über den Stundenverschrieb am Ende der Woche mit.

Roman: Eine einstellige Marge im Bereich von 5, 6 Prozent ist für Ingenieurbüros am Jahresende normal — und das ist eigentlich zu wenig, um Sicherheit aufzubauen. Das ist ein gefährlicher Prozess.

Matthias: Das ist einfache Mathematik: Wenn du bei einem Projekt richtig Geld versenkst, brauchst du etliche normal laufende Projekte, um das zu kompensieren.

Sven-Erik: Die Abrechnung über die Planlieferliste hat funktioniert. Ich kann jedem nur sagen, die Leistungen in den Verträgen klarer zu beschreiben. Ich bin ein Freund von Plan- und Dokumentenlisten und von der Verlinkung zur VDI 6026, damit klar ist, welche Inhalte in den gelieferten Dokumenten stecken sollen und die Erwartungshaltung auf beiden Seiten stimmt. Was nicht aufgeführt ist, wird auch nicht geliefert — nicht jede erdenkliche besondere Leistung ist mitgeschuldet. Die besonderen Leistungen habe ich klar abgegrenzt und entweder vorher bepreist oder klar als nicht enthalten ausgewiesen, um sie von den Grundleistungen abzugrenzen.

Roman: Also: Plan- und Dokumentenliste mit VDI-6026-Bezug, oder alternativ der Dienstleistungsvertrag, bei dem Vanessa mit Stunden ein Produkt erbringt — eine rote Schleife zum Termin, und danach sind alle glücklich.

Vanessa: Win-win, so viel wie nötig statt so viel wie möglich, und alle sind happy.

Roman: Am liebsten mit einer guten Currywurst — und dann essen im IPA-Projekt alle zusammen Currywurst und sind glücklich. Vielen Dank, dass wir uns hier getroffen haben. Der nächste Hamburger Stammtisch ist etwa im Januar avisiert. Schönen Abend euch, ciao.