Steuerungsprozesse der TGA-Planung

Was sind Steuerungsprozesse und was bedeutet Koordination?

Roman: Moin Sören, willkommen an der TGA-Bar. Ich bin schon ganz aufgeregt — es ist die letzte Folge vor der Konferenz. Nicht nur wegen der Konferenz, sondern wegen der Prozesse.

Sören: Genau. Wir haben uns letztes Mal die Leistungs- und Steuerungsprozesse und deren Verteilung in einem Projekt angeschaut und festgestellt, dass wir eigentlich fast nur noch miteinander quatschen, abstimmen und koordinieren müssten. Da ist die größte Musik drin, weil das Verhältnis zu den eigentlichen Leistungen unausgewogen ist.

Roman: Bleiben wir bei den Problemen. Was sind denn diese Steuerungsprozesse? Einer, den ich besonders interessant finde, ist der Begriff der Koordination. Dazu gibt es auch Definitionsforschung: Zur Koordination gehört Kontrolle — ich muss gucken, ob Dinge auch erbracht wurden. Das ist nicht unbedingt ein Vertrauensverhältnis; jeder kontrolliert den anderen. „Koordinieren" klingt aber auch unverbindlich, „mitwirken" klingt noch unverbindlicher. Per Definition heißt koordinieren nur: Die Beteiligten stehen sich nicht auf den Füßen, sie behindern sich nicht.

Sören: Das merkt man schon im persönlichen Umfeld. Man verabredet sich und weiß eigentlich, dass jemand eine Dreiviertelstunde später kommt — trotzdem versucht man, um 13 Uhr da zu sein. Man hat koordiniert, man hat es versucht.

Roman: Es gibt Tools wie Doodle, um zu klären, wer wann Zeit hat, um sich live abzustimmen. Hinterher muss man kontrollieren: War die Person da? Kontrollieren heißt auch, ein Protokoll zu schreiben.

Welche Schritte umfasst der Steuerungsprozess?

Roman: Protokollieren, festhalten, was besprochen wurde — und dann nachhalten: Ist das gemacht worden? Die Definition von Steuerungsprozessen finde ich interessant. Das Erste ist die Organisationsplanung: Ich muss koordinieren, wer wann was macht. Der nächste Schritt ist das Entscheiden. Man setzt sich zusammen und entscheidet, wie es weitergehen soll. Und da ist schon das erste Problem: Entscheiden passiert oft nicht bewusst. Es gibt ein Protokoll, aber haben wir gerade wirklich etwas entschieden? Eine gute Moderation — etwa über Konsentmoderation — führt zu Entscheidungen in den gemeinsamen Sitzungen.

Sören: Das sind die Basics, die immer wieder aufgegriffen werden müssen: zusammenfassen, was besprochen wurde, und das entsprechend nachhalten.

Roman: Sobald du den Begriff Entscheidung nimmst, trauen sich Leute nicht mehr weiter. Ich lege etwas fest? Das kann ja nicht gut gehen. Und wenn ich entschieden habe, muss informiert werden — in einem Protokoll festgehalten: Es gab die Varianten A, B, C, wir haben uns für das entschieden. Das passiert in der Planung meist nur in Leistungsphase 2, wenn Varianten vorgestellt werden, und auch da nicht konsequent. Aus dem Informieren kommt das nächste Ding: veranlassen. Ich muss sicherstellen, dass es jetzt wirklich losgeht. Dann beginnt der Leistungsprozess.

Sören: Veranlassen heißt Termine setzen — bis wann was fertig zu sein hat. Also Verbindlichkeit schaffen: Die Richtung ist klar, aber bis wann wollen wir da sein?

Roman: Bis wann wollen wir da sein und was wollen wir dann sehen? Und wenn die Leistung erbracht ist — etwa eine vorgestellte Sanitärplanung —, kommt der Soll-Ist-Vergleich. Es gab ja eine Entscheidung, wir wollten eine Qualität oder ein Ziel erreichen.

Warum ist der kybernetische Regelkreis wie Scrum?

Roman: Ich habe den ersten Schritt fast vergessen: Ziele setzen. Man muss erst ein Ziel definieren — etwa eine funktionsgerechte Sanitärplanung bis zu einem Termin. Dann koordiniere ich, was dafür zu tun ist, treffe die Entscheidung, informiere, veranlasse. Dann kommt die Planung, dann der Soll-Ist-Vergleich: Ziel erreicht, ja oder nein, oder in Maßen. Dann wird wieder informiert — bitte die Planung anpassen — und hinterher entschieden: Das passt, wir gehen den nächsten Schritt. Dieser Steuerungsprozess, dieser Kreis, sieht total aus wie Scrum. Scrum ist nichts anderes als ein Steuerungsprozess.

Sören: Und man sieht, dass der Leistungsprozess in diesen Steuerungsprozess eingebettet ist. Der Aufwand davor und dahinter ist enorm.

Roman: Genau, ich habe acht Schritte, die einen Leistungsprozess begleiten. Erst ein Ziel setzen: Was will ich erreichen, warum mache ich es jetzt? Dann koordinieren, entscheiden, informieren, veranlassen. Dann wird der Leistungsprozess erbracht. Ich vergleiche mit dem Ziel, informiere wieder, entscheide wieder. Das ist der kybernetische Regelkreis.

Sören: Und gerade das Thema Ziele: Es klingt immer so, als ob alle wüssten, was sie tun sollen. Das Warum muss klar sein.

Roman: Dieses Warum ist der erste Schritt: Warum machen wir das überhaupt? Und das Warum muss eine spezifische Frage sein.

Sören: Manchmal habe ich den Eindruck, es heißt: Wir als TGA sind ein Fachbau, wir wissen, was wir tun. Aber auf Projektebene muss man das trennen. Natürlich wissen wir, was wir tun — trotzdem muss das Ziel innerhalb des Projektes klar benannt werden, damit man effizient durch die Schritte gehen kann.

Wer übernimmt die Steuerung in der TGA-Planung?

Roman: Es gibt verschiedene Methoden, die da hinführen. Aber wir reden schon von Methoden und Prozessen — die Frage ist: Wer macht es?

Sören: Ja, wer macht es?

Roman: Wir haben beim letzten Mal festgestellt, dass das total verteilt ist: sowohl die Architekten als auch die TGA-Planenden, die Projektsteuerer und die Projektleiter auf Bauherrenseite haben diese Steuerungsprozesse. Viele Köche verderben den Brei — das ist die Erkenntnis der Praxis der letzten Jahrzehnte. Daraus haben sich integrale Leistungsbilder entwickelt, etwa Mitte der 2010er Jahre, mit Integrationsmanagement. Dr. Focke hat ein Leistungsbild vorgeschlagen, das diese Steuerungsprozesse alle in einem Bild beinhaltet. Da gibt es aber ein anderes Problem: Wenn du das machst, brauchst du Kompetenz in allen Fachdisziplinen. Du kannst TGA nur steuern, wenn du TGA planen kannst.

Sören: Die Idee, zu Ende gedacht, bedeutet eine zentrale Steuerung, die gar nicht beim Architekten und nicht beim Fachplanenden angesiedelt ist, sondern eine projektbezogene Projektsteuerung, die auch die Intrakoordination zwischen den TGA-Fachplanenden macht — sodass sich die Beteiligten, losgelöst von HOAI und IPA, rein auf ihre Fachdisziplin und ihre Leistungsprozesse kümmern.

Roman: Genau. Und jetzt wird es richtig schwierig. Diese Intrakoordination ist der Killer. Du müsstest jemanden nehmen, der ins Büro geht und alle Beteiligten — alle acht Fachplanenden plus ihre acht Systemplanenden — steuert. Wer lässt das zu? Ich als TGA-Planungsbüro will nicht, dass von außen ein Projektsteuerer kommt und meinen Leuten sagt, was sie wann liefern. Das will ich selbst machen. Intrakoordination ist die erste Grenze, die da zu setzen ist.

Sören: Vielleicht muss man da trotzdem ansetzen und fragen: Wie funktioniert das bei euch, Roman, mit der Intrakoordination?

Roman: Da sage ich: Ich habe ein paar Systeme — ich mache ein bisschen Sprintplanung, ein bisschen Scrum.

Löst die Integrierte Projektabwicklung (IPA) das Steuerungsproblem?

Roman: Die zweite Lösung, die wir mitbekommen, ist IPA, Integrierte Projektabwicklung, wo ich versuche, alle Parteien mit einem gesamten Vertrag auf ein Ziel einzuschwören. Jetzt komme ich zum nächsten Problem: Wenn ich alle auf ein Ziel einschwöre, habe ich den ersten Schritt der Steuerung — das gemeinsame Ziel — schon gemacht. Aber wer macht die Koordination, das Entscheiden, Informieren, Veranlassen, den Soll-Ist-Vergleich? Ist das die alte Welt? Muss ich dann weniger steuern? Vermutlich schon — es gibt weniger Konflikt und weniger Stress, weil alle ein Ziel im Blick haben.

Sören: IPA geht davon aus, dass in die Bedarfsplanung sehr viel Zeit investiert wird, also in die Projektvorbereitung, sodass man danach schneller durchkommt. Das führt uns immer zu denselben Themen: Bedarf klären, Ziel klären, frühzeitig festlegen, wie Prozesse und Methodiken in Entscheidungsprozessen geregelt werden.

Roman: Das erklärt IPA aber nicht. IPA sagt nur, es gibt keine Zielkonflikte mehr — das ist die Theorie dahinter. Die Zielkonflikte sind vermieden, etwa über einen Mehrparteienvertrag. Aber die nächsten Schritte der Steuerung sind damit nicht gelöst, das muss trotzdem jemand machen. Und Intrakoordination kann keiner machen. Der Architekt hat vielleicht gar keinen Bock auf Steuerung — du zwingst ihm die Integrations- und Koordinationsleistung auf. Integration ist vielleicht noch ein anderer Prozess: Ist Integration der TGA ein Leistungsprozess? Ich glaube schon. Und den zu befördern, ist nicht einfach, denn es geht um Macht- und Zielkonflikte: Die Integration soll möglichst platzsparend sein, die TGA-Planer wollen möglichst viel Flexibilität. IPA hilft uns also nicht automatisch — wir haben weniger Zielkonflikte, aber die Steuerung ist immer noch nicht gut gelöst.

Wie lassen sich Steuerungsprozesse standardisieren und optimieren?

Sören: Ich glaube, wir müssen noch weiter ins Thema der Steuerungsprozesse.

Roman: Man könnte den kybernetischen Regelkreis für die verschiedenen Leistungsprozesse aufsetzen — einen für die Integration, einen für die Intrakoordination und so weiter.

Sören: Ich bin ein großer Freund davon, das Wie dieses Regelkreises festzulegen und mehr in die Projekte zu bringen — nicht davon ausgehen, dass jeder seinen Weg hat, sondern einen gemeinsamen. Dann weiß ich, egal in welchem Prozess ich bin: Wir sind an Punkt drei, ich weiß, was vorher passiert ist, was schlecht festgehalten wurde, und kann gleich mitmischen.

Roman: Standardisierung von Steuerungsprozessen wäre die Idee. Das könnte der Bauherr liefern. Wenn ich weiß, dass ich 57 Prozent meines Honorars beziehungsweise der Kostengruppe 700 für Steuerungsprozesse aufwende, dann habe ich ein Budget. Als weiser Bauherr würde ich 57 Prozent der Kostengruppe 700 nehmen und mich fragen, was ich damit mache — jeden Montag, Mittwoch und Freitag von 17 bis 18 Uhr. Aber ich müsste erst verstehen: Sind bei diesen 57 Prozent die Bauüberwachung mit drin? Will ich die selbst machen? Wahrscheinlich nicht. Richtig sauber aufgeteilt ist es noch nicht. Wir müssen klären, was wirklich Steuerungsprozesse sind und wo die Transaktionskosten am höchsten sind — und wo ein Projektmanagement-Office mit agilen, leanen oder hybriden Methoden ran kann. Hybrid heißt agil, lean und klassisch.

Sören: Wahrscheinlich gibt es nicht den einen richtigen Weg. Es geht darum festzulegen, welchen Weg man geht — der eine passt besser auf das eine, der andere auf das andere.

Roman: Methodiken standardisieren, verstehen, analysieren. Aber bevor wir standardisieren, müssen wir analysieren und ausprobieren: ausprobieren, analysieren, optimieren, standardisieren.

Sören: Ist das nicht der Grundzug des Qualitätsmanagements?

Roman: Ja. Wir machen Qualitätsmanagement für Steuerungsprozesse. Alle, die es spannend finden, schreibt uns: soeren@tgabar.de und roman@tgabar.de. Wir sehen uns in Berlin. Ich freue mich.