Steuerungs- und Leistungsprozesse

Wie führt die Barcamp-Organisation zum Thema Steuerungsprozesse?

Roman: Sören, willkommen in der Bar. Die Organisation des Barcamps ist voll im Gang — 17. und 18. Oktober in Berlin. Ich habe das meiste vorbereitet: Wir wissen, wie viele Leute kommen, was es zu essen gibt, die Cocktails sind vorbereitet.

Sören: Apropos Organisation — wie führt uns das zum nächsten Thema?

Roman: Ich habe festgestellt: Die reinen Leistungen — Cocktails machen, Tisch bereitstellen, Banner aufbauen — sind kein Problem. Das ist Fleißarbeit, die Frage ist nur, wann was wo fertig sein muss. Aber die Abstimmungsprozesse zwischen uns allen, dem Eventmanager, dem Moderator, dem Ausschuss, dem Vorstand — wer wann was macht — das hat ganz schön Nerven gekostet. Unterschiedliche Anforderungen und Erwartungen, die nicht richtig abgestimmt sind. Das kommt mir vor wie ein Bauprojekt: Verschiedene Leistungen müssen zu bestimmten Zeitpunkten koordiniert aufeinander abgestimmt werden. Koordinieren, abstimmen, erläutern, mitwirken, integrieren — und am Ende hoffen wir alle, dass wir kooperieren. Wir kommen damit zum größten Problem unserer Branche: den Steuerungsprozessen.

Was ist der Unterschied zwischen Leistungsprozessen und Steuerungsprozessen?

Sören: Damit wir unserem Lehrauftrag nachkommen — was haben wir denn tatsächlich, wenn wir von Steuerungsprozessen sprechen, und was ist dem gegenübergestellt der Leistungsprozess?

Roman: Leistungsprozesse und Steuerungsprozesse. Ich habe eine Doktorarbeit von Benno Focke gefunden, der inzwischen in Bayern Projektentwicklung macht. Er hat zum Thema Organisation von Planungs- und Bauausführungsprozessen promoviert und am Ende bei der Aufbauorganisation geendet — alle Beteiligten in eine effiziente Projektorganisation bringen, etwa im Sinne von IPA. Er hat sich aber auch mit der Ablauforganisation beschäftigt, also wie sich der Prozess gestaltet, und dort Leistungsprozesse und Steuerungsprozesse unterschieden. Das ist absolut zentral, um zu verstehen, wo unsere Probleme sind.

Sören: Es sind also zwei Arten von Prozessen. Wofür steht der Leistungsprozess?

Roman: Die Planung des Bauwerks selbst ist der Leistungsprozess, der uns interessiert. In der TGA gibt es zum Beispiel eine Sanitärplanung, die mit Berechnungen, Zeichnungen und Schemata vollständig dargestellt und erläutert wird — das sind drei oder vier Leistungen.

Sören: Das Leistungsbild, das wir zu erbringen haben.

Roman: Genau. Anfänger fragen vielleicht noch, wann sie das Schema in welcher Qualität abliefern müssen. Das macht auch Stephen Kolling an der TGA-Bar sehr gut: Er schult zum Thema Leistungsprozesse und sagt, in Leistungsphase 1 ist der Input das vom Architekten, der Output meine Planung.

Wie viel Prozent des Honorars entfällt auf Steuerungsprozesse?

Roman: Die Leistungsprozesse darzustellen und zu strukturieren ist eine wichtige Grundlage und der erste Schritt. Aber das echte Problem sind die Steuerungsprozesse. Dr. Focke definiert sie als Prozesse, die der effizienten und optimierten Abwicklung der Leistungserbringung dienen — hinsichtlich Kosten, Termine, Qualität. Diese Steuerungsprozesse sind sogar in der HOAI bezahlt. Dr. Focke hat gezeigt: In der HOAI sind für die technische Ausrüstung 55 Prozent Leistungsprozesse und rund 44,5 Prozent Steuerungsprozesse enthalten. Fast die Hälfte aller Prozesse, die für die TGA bezahlt werden, sind Steuerungsprozesse. Bei den Architekten sieht er das ähnlich, sogar ein bisschen mehr.

Sören: Vielleicht ist da ein Hindernis drin: Der Architekt ist eigentlich derjenige, der integrieren muss, hat aber aus dem Leistungsbild heraus gar nicht die Zeit, das vernünftig zu machen.

Roman: Die Tragwerksplanung hat er mit 2,8 Prozent analysiert — deshalb sind Tragwerksplaner oft so happy, sie haben kaum Steuerungsprozesse und sind in der Bauausführung nicht dabei. Allerdings hat er die komplette Leistungsphase 8 als Steuerungsprozess definiert. Da bin ich mir nicht sicher, ob das wirklich so ist — die Überprüfung der Qualität auf der Baustelle und die Abstimmung mit der Ausführungsplanung sehe ich nicht zwingend als reinen Steuerungsprozess.

Warum entfallen über die Hälfte der Planungskosten auf Steuerung?

Roman: In einer weiteren Grafik kommt er bei den eigentlichen Planern auf etwa 57 Prozent Steuerungsprozesse. Dazu kommen die Projektsteuerung und die Projektleitung auf Bauherrenseite, die reine Steuerungsprozesse haben. Für ein durchgerechnetes Projekt — mit Projektsteuerung, Projektleitung, Architektur, Tragwerksplanung und technischer Ausrüstung — gehen 57 Prozent der Planungskosten für Steuerungsprozesse drauf. Das heißt: Weniger als die Hälfte ist echte Planung des Gebäudes, mehr als die Hälfte ist Steuerung.

Sören: Steuerungsprozesse im Sinne von: auf jemanden zugehen, mit ihm reden, etwas abstimmen und fixieren — ständig am Telefon hängen oder im Teams-Meeting.

Roman: Wenn ich mir die Fachplanenden anschaue, sind sie mit diesen Steuerungsprozessen oft überfordert. Sie wollen eigentlich auf die Leistungsprozesse hinaus — wer Fachplaner von Herzen ist, will Sanitärtechnik planen und hat keinen Bock, abzustimmen, zu koordinieren, zu integrieren. Als Projektleiter ist das dagegen zu 60 Prozent der Job. Die Bauherren bezahlen zurzeit 57 Prozent des gesamten Honorars für Steuerungsprozesse. Das entspricht meiner Erkenntnis der Realität: sich treffen, in Planungsbesprechungen sitzen, sich fragen, wann was in welcher Qualität fertig sein muss. Das ist das Problem.

Was haben Steuerungsprozesse mit Transaktionskosten zu tun?

Roman: Was machen wir mit dieser Erkenntnis? Es gibt eine sehr alte Theorie, die Institutionenökonomie — ich bin ja halber Betriebswirt. Sie hat sich mit Transaktionskosten beschäftigt. Eine Transaktion ist der Austausch von Leistung: Ich kaufe eine TGA-Planung und bezahle dafür Geld. Aber neben diesem Kauf habe ich Steuerungsprozesse, die ich ebenfalls bezahlen muss — das sind Transaktionskosten.

Sören: Neben dem Honorar?

Roman: Üblicherweise sind sie im Honorar enthalten — oder eben nicht, und genau das gilt es zu überprüfen. Die Transaktionskostentheorie ist von 1937. Damals wurde erkannt, dass es für den Austausch von Leistung Transaktionskosten gibt. Jetzt, im Jahr 2024, könnte man sich damit für Steuerungsprozesse beschäftigen. Die Frage ist: Ich habe einen Steuerungsprozess — wie hoch sind die Transaktionskosten? Beim durchgerechneten Projekt waren es 57 Prozent Transaktionskosten für 43 Prozent echte Leistung.

Was ist Intrakoordination und warum ist sie wichtig?

Roman: Das erinnert mich an die Folge „Blindleistung", die ich mit Sven-Erik aufgenommen habe. Was da übrigens fehlt, ist die Intrakoordination — der Begriff kommt von Martin Vielhauer, der jetzt Professor in München wird. Die Intrakoordination, also die Koordination zwischen Sanitär, Heizung, Lüftung beziehungsweise zwischen den Gewerken, ist in der HOAI nicht honoriert. Im Entwurf der neuen HOAI wird sie als besondere Leistung aufgenommen. Eigentlich müsste sie überall enthalten sein, und man müsste den Satz erhöhen — nicht Mindestsatz, sondern Mittelsatz, weil wir Intrakoordination machen und ein koordiniertes Ergebnis liefern. Der Steuerungsprozess Intrakoordination hat aus meiner Sicht hohe Transaktionskosten, die wir mitschleppen und nicht analysieren.

Wie senkt man die Transaktionskosten von Steuerungsprozessen?

Sören: Da müssen wir ran — es geht um methodische Ansätze, wie wir das effizienter gestalten, etwa Meetings effizienter machen.

Roman: Wenn man einen Begriff dafür hat, fällt es viel leichter, das zu sehen. Wir haben Steuerungsprozesse, die neben den Leistungsprozessen stehen und super umfangreich sind — höher als die Leistungsprozesse. Ein Beispiel: Abends ein Bier mit dem Architekten trinken ist auch ein Steuerungsprozess. Die Transaktionskosten dafür sind vielleicht fünf Euro fürs Bier, auf dem Oktoberfest 14 Euro. Wenn ich dann später eine halbe Stunde spare, weil ich mich nicht streiten muss, sind das bei einem Stundensatz von 120 Euro 60 Euro Ersparnis. Da ist richtig Musik drin. Diese Steuerungsprozesse mit geringen Transaktionskosten zu erbringen, wäre das große Ziel. Welche Steuerungsprozesse gibt es, wie wichtig sind sie, welche Transaktionskosten stecken dahinter? Das ist die wesentliche Aufgabe eines Forschungsvorhabens an der TGA.

Sören: Das wäre ein Megacliffhanger — da müssen wir unbedingt noch etwas dazu machen.

Roman: Mit diesem Cliffhanger lassen wir euch stehen. Wir werden uns in den nächsten Jahren damit beschäftigen: Steuerungsprozesse mit geringen Transaktionskosten. Schönen Abend, ciao.