Rückblick auf das Seminar mit Dominik Voß

Wie ist Dominik Voß ins Projektmanagement gekommen?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen aus Hamburg, zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Sören Janson und ich, Roman Fritsches, sitzen an der Bar — und heute nicht alleine. Wir haben Dominik Voß bei uns, Prokurist bei der Ingenieurgesellschaft BRANDI aus Münster. Herr Voß, ich habe gehört, Sie haben im kalten Wasser schwimmen gelernt.

Dominik Voß: Ja, richtig. Zumindest war es früher immer so: Man kriegt seine erste Ingenieurstelle, kriegt das Projekt hingeworfen — mach mal — und dann muss man sich alleine freischwimmen. Das war immer schwierig, aber mit viel Arbeit und Stunden verbunden. So habe ich mich freigeschwommen.

Roman: Freischwimmen heißt: harte Aufgaben, die Sie als junger Ingenieur lösen durften, ohne Anleitung, ohne zu wissen, wie Kommunikation und Projektmanagement funktionieren.

Dominik Voß: Man hat sein Rüstzeug als Ingenieur, das man von der Hochschule mitbringt. Ich hatte den Vorteil einer Heizbauer-Ausbildung, kannte also das Baustellengeschehen ein wenig. Aber wie Projektmanagement tatsächlich funktioniert, war vollkommen unbekannt. Gutes Beispiel: Ich war vier Wochen an meiner ersten Stelle, dann hat sich der einzige andere TGA-Ingenieur im Büro für sechs Wochen verzogen und mir aufgetragen, in vier Wochen einen Entwurf für ein komplettes Schwimmbad fertig zu haben. Viel Spaß dabei.

Warum hat Dominik Voß am Seminar teilgenommen?

Dominik Voß: Dieses kalte Wasserschwimmen hört irgendwie nicht auf — so meine Erfahrung in den eher kleineren und mittleren Büros, in denen ich war. Es sind alle sehr gute Ingenieure, die ihre Bereiche technisch top im Griff haben. Aber das theoretische Projektmanagement und die Frage, wie wir ein Projekt angehen wollen, ist überall learning by doing. Das funktioniert mal gut, mal weniger gut. Ab dem Moment, wo ich diese neue Rolle im Unternehmen hatte, wollte ich mein Wissen auf ein solides Fundament stellen und mich aktiv um Projektmanagement bemühen. So bin ich zum Seminar gekommen.

Wurden Dominik Voß' Erwartungen an das Seminar erfüllt?

Dominik Voß: Erhofft hatte ich mir wenig, weil ich nur ein diffuses Verständnis hatte, was auf mich zukommt. Ich bin ein Feind von Anglizismen und den seltsamen Wörtern, die leider auch im Projektmanagement ankommen. Aber jetzt mein erstes Lob: Meine Erwartungen waren nicht niedrig, ich wollte viel mitnehmen — und sie wurden erfüllt, teilweise sogar übertroffen.

Was hat Dominik Voß aus dem Seminar konkret umgesetzt?

Roman: Sie hatten geschrieben, dass Sie das Thema Ausschreibung auf den neuen Stand gebracht haben.

Dominik Voß: Das war am zweiten Tag, im agilen Projektmanagement, mit der Treiberbeschreibung. Die Qualität der Ausschreibungen, die auf den Markt kommt, hat aus meiner Sicht extrem viel Verbesserungspotenzial — eine allgemeine Erkenntnis, nicht nur bei uns. Wir hatten mit einer relativ alten Software gearbeitet. Bei uns reicht die Personalstruktur vom ersten Bachelor-Jahr bis kurz vor Rente, jeder hatte seinen Stil und seine Kopier-LV. Das hat mich gestört. Im Seminar haben wir das mit dem Treiber besprochen, ich habe es aufgeführt — und mir danach gedacht: Jetzt setzt du das um. Das hat geklappt. Das Problem kannte ich seit fünf, zehn Jahren, aber ich war nie in der Lage, es so genau zu definieren und darzustellen, dass ich damit zur Geschäftsführung gehen und sagen konnte: Das sind unsere Probleme, und wenn wir das verändern, kommen wir dahin, wo wir hinwollen.

Roman: Diese Treiberbeschreibung — Ausgangssituation, was ist daran schlecht, was würde sich verändern, wenn wir es anfassen — hat also zu einer Überzeugung bei den Kollegen geführt.

Dominik Voß: Genau. Und nachher stellte sich heraus, dass die neue Software sogar günstiger ist als die alte. Das war genau richtig, ist in den Kosteneinsparungen eingepreist. Ein zweites Thema, das ich mir vorgenommen habe, ist die Mitarbeiter- und Kapazitätenplanung, wo ich in unserem Haus großen Verbesserungsbedarf sehe. Das ist schwierig, weil eine Entscheidung beim Bauherrn ausbleibt, dann warten zwei Projektplaner darauf, können nicht arbeiten, müssen in ein anderes Projekt — und da die Übersicht zu behalten, will ich verbessern.

Warum ist Kapazitätsplanung im Ingenieurbüro so schwierig?

Roman: Ist das wieder ein Softwarethema? Ist Software die Lösung — oder ein Prozess?

Dominik Voß: Nicht nur Software. Die Umsetzung erfolgt zwar in der Software, aber es geht auch um das Sensibilisieren von Mitarbeitern und Kollegen: Gehen wir offen damit um, dass ich gerade keine Zeit habe und nicht 60 Stunden in der Woche arbeiten will? Und es braucht das Verständnis von uns Projektleitern, auch mal relativ brutal zum Bauherrn zu gehen und zu sagen: Nein, geht jetzt nicht. Oft werden Verschiebungen, die der Bauherr verursacht, nicht klar zurückkommuniziert.

Sören: Wir haben eine Folge zur Kapazitätsplanung gemacht, das ist die meistgehörte Folge, die wir haben. Eigentlich ein trockenes Thema, eigentlich ist klar, was zu tun ist — aber mit den menschlichen Schwierigkeiten ist es stetig herausfordernd. Das treibt viele um, und viele suchen, wie sie anfangen, sich damit auseinanderzusetzen.

Dominik Voß: Da sind wir genau beim statischen versus agilen Projekt- oder Büromanagement. Wenn es statisch wäre, wäre es kein Problem: 100 Stunden für den Entwurf, davon 60 für den Systemplaner, 40 für den Ingenieur — sauber. Aber es verschiebt sich permanent. Jetzt muss ich 20 Stunden wegnehmen und in die nächsten vier Wochen schieben, weil sich etwas verändert hat. Das ist das Agile an der Sache.

Roman: Und es gibt nicht nur ein Projekt, sondern 20, die sich alle verschieben.

Dominik Voß: Über 20 Projekte und 25 Mitarbeiter, die ich miteinander verknüpfen muss. So etwas baut man nicht in einer Woche auf. Ich habe vor Weihnachten begonnen, mir zu überlegen, wie man das macht.

Wie hilft eine Kanban-artige Visualisierung der Kapazitätsplanung?

Dominik Voß: Beim Software-Thema habe ich für mich definiert, was ich darstellen will und wie. Es soll visuell sein — wie ein Kanban-Board: Man schaut groß drauf, hier sind die Projekte, da die Leistungsphasen, und ich kann meine Mitarbeiter schieben und sehe, wer in welchem Projekt arbeitet und wer noch Kapazitäten hat. Das ist kompliziert, wäre wahrscheinlich die eierlegende Wollmilchsau, aber bei diesem dynamischen Projektgeschäft muss man dahin kommen, sonst ist Kapazitätenplanung Blindflug.

Roman: Kanban — ein japanisches Wort, also genau eines der Wörter, die Sie eingangs nicht mochten. Dazu gibt es übrigens eine eigene Folge, weil wir es sehr schätzen.

Sören: Was wir auch schätzen, ist die Komplexität einer Kapazitätsplanung im Büro. Wir haben über 100 Leute, mit Arbeitsverträgen, Urlaubszeiten und Fachgebieten, darüber die Projekte gelegt und alles verknüpft — sehr komplex. Es erfordert viel Gespräch, aber auch eine gute Visualisierung. Das agile Projektmanagement hat uns gelehrt: Weg von den schwerfälligen, komplexen Tools, die nur gefüttert werden müssen und nichts zurückgeben — hin zu leichtgewichtigeren Werkzeugen. An einem Mural-Board, wie im Seminar, an dem alle gleichzeitig arbeiten, kann man viel erreichen.

Dominik Voß: Und man muss den Mitarbeitenden die Chance geben, draufzuschauen. Es hilft nicht, wenn die Geschäftsführung im stillen Kämmerlein schiebt. Man muss die Mitarbeitenden mitnehmen: Hier ist unsere Kapazitätenplanung, hast du Einwände? Dann sagt jemand: Ich muss morgen Nachmittag weg, bitte berücksichtigen. Dass man so etwas darstellen kann. Alles wirklich abzubilden ist aber ein bisschen Utopie.

Wie war die Resonanz im Unternehmen auf das Umgesetzte?

Sören: Wie ist die Resonanz aus Ihrem Unternehmen auf das, was Sie angestoßen haben?

Dominik Voß: Die Geschäftsführung ist vor allem mit dem Ausschreibungsthema sehr zufrieden. Es hat über Weihnachten und Neujahr ein paar Überstunden beschert — eine Lizenzumstellung von der alten auf die neue Software ist halt mein Job. Gefühlt gut.

Roman: Und 2022 nehmen Sie sich die Kapazitätsplanung vor?

Dominik Voß: Genau. Ich habe einen Prokuristenkollegen, der da sehr aktiv ist. Das ist unser Thema für 2022: vom Statischen — der und der muss das machen — zu einer agileren Darstellung und Bearbeitung zu kommen.

Warum fehlt der fachliche Austausch zwischen TGA-Planern?

Roman: Sie haben den Wunsch, sich mit Fachkollegen auszutauschen — anderen Geschäftsführern und Projektleitern aus Fachplanungsbüros.

Dominik Voß: Absolut. Ich habe das Gefühl, es gibt sehr wenig fachlichen Austausch in unserem Bereich. Klar sind wir alle Mitbewerber, aber ich glaube, die Konkurrenz ist im Moment nicht das Problem. Das fand ich auch schade an unserem Seminar — wenn es einen Kritikpunkt gibt, den ich Ihnen nicht mal vorwerfen kann: Ich war glaube ich der einzige TGA-Fachplaner und Projektleiter aus der Planung, außer Frau Stichert aus einem Planungsbüro. Die übrigen Kollegen waren Bauherren, aus dem Hochbau oder Projektsteuerer. Der Austausch mit denen ist wichtig, keine Frage. Aber ich hätte mich gefreut, wenn mehr Planer dabei gewesen wären, um zu sehen: Haben die die gleichen Probleme wie wir?

Roman: Das ist ein Aufruf: Lasst uns austauschen. Wir wollen eine Community schaffen, die sich trifft und austauscht. Das ist verknüpft mit unserem Standing in der Baubranche: TGA-Planer müssen halt funktionieren — Hauptsache es funktioniert, ob es gut aussieht, will keiner diskutieren. Eine richtige Community, die sich trifft und austauscht, muss man sich aufbauen. Die ist nicht da.

Sören: Das Feedback bekommen wir auch von anderer Seite: die TGA ein bisschen mehr zu promoten und sich als aktiver Bestandteil des Bauprojektes darzustellen. Das hinkt noch hinterher.

Dominik Voß: Das ist auch ein Treiber in den manchmal schwierigen Beziehungen zum Architekten: Es herrscht wenig gegenseitiges Verständnis. Der Architekt denkt: Bring die Technik irgendwie unter, ich will davon nichts sehen. Und wir sagen: Hier muss aber eine Säule hin. Uns fehlt oft das Verständnis, was sich der Architekt designmäßig denkt — und dem Architekten, was wir mit unserer Technik wollen. Wenn man sich mit Fachkollegen zusammensetzt und ein anderes Verständnis schafft, ist das super.

Sören: Das wollen wir befördern — ein super Schlusssatz. Ich danke für das Interview und dafür, dass Sie am Seminar teilgenommen und es so befördert haben. Ihren Aufruf an die Kollegen wollen wir verstärken: Schreibt uns Kommentare zum Podcast, nutzt die Medien, um Kontakt aufzunehmen. Wir müssen nur miteinander noch mehr reden.