Retrospektive von TGA-Projekten

Was ist eine Projekt-Retrospektive und warum braucht man sie?

Sören: Ich habe heute ein für mich sehr wichtiges Thema mitgebracht, das aber fast immer zu kurz kommt: der Projektabschluss, Lessons Learned — oder wie wir es nennen, Kickdown. Also einmal darüber zu sprechen, wie das Projekt gelaufen ist: unser magisches Dreieck aus Kosten, Zeitaufwand und Qualität der Planung — und natürlich auch alles, was Kommunikation und Teamzusammenarbeit betrifft. Dass man sich da noch einmal die Meinung sagt, bevor man zum nächsten Projekt weiterzieht.

Roman: Ich habe gerade etwas gelernt — warum kein Viereck? Weil die Termine bei den Lessons Learned eigentlich noch fehlen. Man könnte ja auch fragen: Haben wir Termine gehalten? Eher: Warum haben wir Termine nicht gehalten? Denn meistens hält man sie in der Planung nicht. Wenn man sie hält, sind alle völlig fertig, weil sie die Wochenenden durchgeackert haben. Es gibt eigentlich immer Termine, die man reißt — und da lohnt es sich zu fragen, warum und wie man das künftig besser macht.

Welche Rolle spielt das Controlling beim Projektabschluss?

Sören: Es geht darum, zu sagen: Das ist jetzt passiert, aber wie gehen wir künftig damit um? Beim Thema Controlling — wie stehe ich kaufmännisch in meinem Projekt da? — sollte ich das nochmal aufarbeiten: Für welchen Arbeitsbereich habe ich wie viele Stunden investiert, wo hatte ich anders geplant, wo muss ich mich softwaretechnisch anders aufstellen? Alles, was ich daraus ablesen kann, sollte ich nutzen, um mich als Unternehmen weiterzuentwickeln.

Roman: Deinen Hinweis zum Projektcontrolling finde ich sehr gut — dazu hatten wir die Folge 38 „Projektcontrolling im Ingenieurbüro". Da habe ich festgestellt, dass wir Ziele für Projekte zu selten definieren. Und damit komme ich zum Kickdown: Es gibt ein Kickoff, das total wichtig ist — und wenn ich mir dann ein Ziel setze, muss ich das im Kickdown reflektieren. Beim Thema Kosten könnte man sich zum Beispiel ein Deckungsbeitragsziel setzen: Beim Krankenhaus, das wir noch nie geplant haben, freuen wir uns über Deckungsbeitrag null. Bei der Schule dieses Jahr sind es 20 % — das muss laufen.

Sören: Gerade wenn man die Zeiterfassung auf Projekte sehr dezidiert betreibt — es gibt unterschiedliche Ansätze: man schreibt grundsätzlich auf ein Projekt, oder auf jede Anlagengruppe, oder sogar auf jede einzelne Teilleistung nach HOAI. Wenn ich das mache, sollte ich es auch nutzen: Wieso brauche ich für eine Teilaufgabe, für die ich nur 2 % des Honorars habe, 4 % des Aufwands? Muss ich meine Kollegen in Moderationstechniken schulen? Gerade bei hohem Controlling-Aufwand muss ich den auch auswerten.

Roman: Thomas Schlösser sagte in Folge 39 von ZWP ganz schlau: Sie ermitteln die Zahlen relativ detailliert, gehen aber erst dann ins Detail der Auswertung, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Wie reflektiert man die Qualität der Planung?

Sören: Man sollte jedes Projekt vernünftig abschließen — der kaufmännische Aspekt ist dabei ein Teil. Wichtig ist auch zu schauen: Wie zufrieden bin ich mit der Qualität der Planung? Was wurde bauherrenseitig bemängelt, wo muss ich nachsteuern?

Roman: Deswegen sagst du 3, 5, 8 — nach Leistungsphase 3, Leistungsphase 5 und Leistungsphase 8 macht man Lessons Learned beziehungsweise Kickdown, wobei das dann ein Kickdown zwischendurch ist.

Sören: Oder Retrospektive.

Roman: Retrospektive aus der Soziokratie — dazu kommen wir noch — hat ja auch das Ziel der Verbesserung der Organisation.

Sören: Genau: Wenn ich etwa eine VDI 6026 habe, dass ich offen im Team darüber spreche, wie zufrieden ich mit dem Produzierten tatsächlich bin. Es lohnt sich, das auch für sich selbst als Fachplaner zu reflektieren — nach einem gewissen Abstand ehrlich auf die eigene Planung zu schauen und zu sagen: Das war nicht mein Meisterstück. Und vielleicht sogar einen erfahrenen externen oder internen Berater hinzuzuziehen, der von außen draufschaut, weil Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung voneinander abweichen. Das kann man mit Mitarbeitern auch fast online machen, mit Umfragen oder Abfragen.

Wie organisiert man Qualitätssicherung in der frühen Planungsphase?

Roman: Wir experimentieren gerade mit unserer Qualitätssicherung — beziehungsweise wir möchten sie weiter verbessern. Wir haben festgestellt: Das Vier-Augen-Prinzip — zwei Fachplaner pro Gewerk, einer verantwortlich, der andere guckt drüber — funktioniert ganz gut. Aber die Zeit ist immer knapp. Gerade im Entwurf artet das aus, weil man theoretisch unendlich viel Zeit in einen sehr guten Entwurf stecken kann. Einen intensiven Kickdown machen wir auf jeden Fall nach Leistungsphase 3.

Wir haben festgestellt: Die Qualitätssicherung funktioniert gut, wenn man schon in einer sehr frühen Planungsphase — in der frühen Leistungsphase 3 — eine halbe oder eine Stunde investiert, in der der Seniorfachplaner dem Junior auf die Finger schaut: Zeig mir mal, was du hast, achte darauf. Ein kleines Protokoll dazu, und dann kurz vor Ende der 3 nochmal intensiv reingehen und alle Pläne durchschauen. Das Gleiche mit den Systemplanern: Die Fachplanungskoordination — unser Chefsystemplaner, der die Gebäudequalität sicherstellt — geht immer wieder in die Qualitätsprüfung rein. Das funktioniert auch ganz gut. Aber die Qualitätssicherung zu verbessern, ist nicht ohne.

Sören: Es geht darum, davon wegzukommen, dass das nur eine trockene Angelegenheit ist — es soll uns wirklich nach vorne bringen. Mit den heutigen Tools kann man das dynamischer gestalten.

Roman: Es gibt verschiedene Alternativen — und damit sind wir wieder in der Soziokratie. Erste Möglichkeit: eine Vereinbarung treffen, dass der Co-Planer immer dann und dann prüft. Zweite Möglichkeit: eine feste Rolle einführen — feste Qualitätsprüfer, die 50 % ihrer Zeit nur mit Qualitätsprüfung beschäftigt sind. Bei großen Firmen wie ZWP gibt es sogar ein ganzes Team, das nur Qualitätssicherung macht. Ab einer gewissen Größe ist das eine Möglichkeit.

Warum ist die zwischenmenschliche Ebene beim Projektabschluss so wichtig?

Sören: Fast das Wichtigste ist, dass die Kollegen die Chance bekommen, sich über das auszutauschen, was in der Teamzusammenarbeit nicht rund lief oder super lief. „Weißt du noch, damals den Samstag bis drei Uhr nachts" — das schweißt einerseits zusammen. Aber wenn jemand in Elternzeit geht und die Übergabe völlig versiebt ist, muss man auch die Chance haben, das loszuwerden, damit man es nicht ins nächste Projekt mitnimmt. Das Projektteam herauszuholen, gemeinsam essen zu gehen, in gelockerter Atmosphäre über das Zwischenmenschliche zu sprechen, ist wichtig.

Roman: Ein guter Ansatz — eine lockere Atmosphäre. Aber es gibt auch Themen, die immer wiederkommen, und da muss man mit der Moderation richtig in die schmerzhaften Wunden piksen. Warum mussten wir bei diesem Entwurf wieder am Wochenende ran? Jedes Mal ist alles top geplant und vorbereitet, aber die Leistungsphase 3 ist hochintegrativ: Der Architekt erklärt dem Bauherrn nochmal etwas, der Bauherr trifft nochmal eine Entscheidung, und dann wird nochmal etwas geändert — etwa eine geänderte Nutzungsanordnung, weil ein neuer Professor dazugekommen ist. Ich mache weder dem Architekten noch dem Bauherrn einen Vorwurf, aber es türmt sich kurz vor Abgabe ein Haufen Arbeit. Ein anderer Grund sind Krankheitsausfälle — sonst haben wir einen geringen Krankenstand, aber gerade post-Corona gibt es ständig Krankheitswellen.

Sören: Wir sind gerade alle sensibler auf das Thema. Es geht darum, sich auszusprechen — jeder hat auch ein Leben neben der Arbeit. So entwickelt man Verständnis füreinander und kann sagen: Alles klar, ich mache das nächste Projekt trotzdem wieder gern mit dir.

Roman: Gern mit dir — aber vielleicht in einer etwas anderen Rolle.

Sören: Man muss den anderen verstehen. Formal sagt man, das Projektteam entlasten — das sollte man tun, zumindest bei größeren Sachen, wo viel Herzblut mitschwingt.

Roman: Dieses Entlasten klingt fast wie beim Vereinsvorstand, der entlastet wird, weil die Finanzen gut sind.

Sören: Man schleppt das Paket sonst immer mit sich herum, wenn man nicht sagt: Das ist abgeschlossen, vielleicht auch abgerechnet, sodass keine Nachfragen mehr kommen. Wenn man dauerhaft auf der Lauer liegt, ist das auch gesundheitlich nicht gut.

Roman: Das sind unerledigte Aufgaben, die im Hinterkopf bleiben. Und wir haben alle das Thema Multiprojektmanagement — viele Projekte gleichzeitig. Jedes Unerledigte reißt einen aus den anderen Themen heraus.

Welche Lösungswege bietet die Soziokratie für wiederkehrende Probleme?

Sören: Irgendwann zu sagen: Für unser Verständnis ist das Projekt abgeschlossen — und dann gehen wir gemeinsam essen, um sich für neue Aufgaben freizumachen.

Roman: Aus der Soziokratie nutzt man den Abschluss einer Tätigkeit auch, um für sich zu definieren: Welche Treiber habe ich, wo muss ich meine Organisationseinheit anpassen?

Sören: Es gibt die fünf Wege. Was ich spannend finde: Wenn man mit Vereinbarungen nicht weiterkommt — erst eine einmalige Aktion, einfach einmalig etwas ändern. Dann vielleicht eine Vereinbarung: Wir machen das in Zukunft immer so. Und wenn das nicht funktioniert, noch eine Rolle einführen — jemand, vielleicht mehrere, die sich darum kümmern, dass die Vereinbarung eingehalten wird. Zum Beispiel beim Thema Kostenverfolgung: Da habe ich einen Qualitätsstandard und verfolge, dass er im Projekt eingehalten wird. Wenn jemand so daran geht, kann das sehr gut werden.

Roman: Letzte Runde an der Bar — wir fassen alles einmal zusammen.

Sören: Bleibt uns treu. Bis dann.