Projektsteuerung und TGA

Wo ist das Leistungsbild der Projektsteuerung geregelt?

Roman: Herzlich willkommen in der TGA-Bar. Sören und Roman, wie immer, zu zweit in der Bar.

Sören: Moin.

Roman: Moin. In unserer Reihe „Die Leistungsbilder der Anderen". Heute haben wir uns ein ganz spezielles Leistungsbild rausgesucht.

Sören: Das klassische Projektsteuerungsleistungsbild.

Roman: Das steht in einem AHO-Heft. Es gibt das nicht mehr in der HOAI — bis 2013 war, glaube ich, eine Leistung in der HOAI drin, jetzt ist es im AHO-Heft 9 enthalten, unter der Führung von Professor Preuß aus Bayern. Den habe ich gerade in einem Artikel von ihm gelesen, den würde ich gern mit reinbringen. Ich würde gern Grundlage schaffen: Was schuldet denn die Projektsteuerung?

Sören: Im Speziellen im Hinblick auf uns Fachplanende.

Roman: Genau, was könnte eine Projektsteuerung tun, um die Fachplanung zu befördern? Das hilft beiden Seiten: Die TGA-Fachplaner verstehen besser, was sie von einer Projektsteuerung erwarten können — und eine Projektsteuerin versteht, was sie tun müsste, um der TGA-Planung zu helfen.

Wie ist das AHO-Heft 9 aufgebaut?

Sören: Für alle, die das grüne Heft noch nicht kennen, vielleicht ein kurzer Einstieg. Das ist ein Stück anders aufgebaut als die HOAI.

Roman: Das Interessante am Heft ist, dass es aufgeteilt ist in Projektleitung und Projektsteuerung. Es definiert auch das Leistungsbild Projektleitung, das umfangreicher ist und mehr Verantwortung beinhaltet.

Sören: Und noch mehr die Rolle des Bauherren betrifft.

Roman: Bauherren-Themen sind ein bisschen beschrieben, aber das Heft ist gemünzt auf die Beraterrolle, die den Bauherren dabei unterstützt, das Projektmanagement in den Griff zu kriegen. Spannend, dass wir uns erst in Folge 100-und-irgendwas damit beschäftigen.

Sören: Das grüne Heftchen ist ein Stück anders aufgebaut als die HOAI.

Roman: Es gibt verschiedene Stufen — Projektstufen, die sich auf die Leistungsphasen ummünzen lassen. Ich würde heute nur die Stufen 1 und 2 anreißen. Stufe 1 heißt Projektvorbereitung — gemeint sind, so verstehe ich es, Leistungsphase 0 und 1, also die Bedarfsplanung vor der HOAI-Leistung und dann die Leistungsphase 1. Stufe 2 ist aus meiner Sicht die Leistungsphase 2 bis 4, die Planungsphase. Die Leistungen sind immer gleich aufgebaut: Es gibt fünf Handlungsbereiche.

Sören: Es ist grundlegend anders aufgebaut als die HOAI. Es gibt Handlungsbereiche, die auf Projektmanagement-Ebene andere Tätigkeiten beinhalten.

Was schuldet die Projektsteuerung im ersten Handlungsbereich?

Roman: Es gibt von den fünf Bereichen den Bereich 1: Organisation, Information, Koordination, Dokumentation. Dort werden in Stufe 1 zum Beispiel Rahmenbedingungen geklärt oder Projektziele festgelegt. Mitwirkung bei der Festlegung von Projektzielen schuldet die Projektsteuerung. Und sie schuldet ein Prüfen der Bedarfsplanung auf Nutzbarkeit für die Planung. Da könnte ich als Planer sagen: „Lieber Projektsteuerer, dürfte ich mal Ihren Bericht zur Bedarfsplanung sehen?"

Dann Themen wie Projektstruktur, Schnittstellen zwischen den Planern, die Planung der Planung, Kommunikationsstrukturen. Und das große Thema Entscheidungs- und Änderungsmanagement: Wie werden Entscheidungen getroffen, wie werden Änderungen umgesetzt? Das sind genau die Themen, die schlechte Projekte ausmachen, wenn sie fehlen: Projektziele nicht definiert, Planung der Planung schlecht, Schnittstellen nicht abgestimmt, Entscheidungswege unbekannt, Änderungsmanagement nicht abgestimmt, Risikomanagement nicht abgestimmt.

Sören: Gerade bei größeren Projekten, wo die Projektsteuerung als weitere Komponente hinzukommt, sollte dieser Blick aus der eigenen Warte auf das grüne Heftchen hilfreich sein, zu sagen: Moment, müsste das nicht eigentlich besser funktionieren?

Roman: Einer müsste vor Beginn der Planung ein Dokument erstellen: wie Risiken betrachtet werden, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Änderungen umgesetzt werden, wie die Schnittstellen zwischen uns Planenden aussehen. Das Projekthandbuch ist meistens das Ergebnis in großen Projekten — oft aus dem letzten Projekt herauskopiert.

Wie steuert die Projektsteuerung die Integration der TGA?

Sören: Das Projektsteuerungsleistungsbild ist ja häufig auf den Hochbau gemünzt. Wo finde ich Aufgaben, die sich konkret auf die Fachplanung beziehen — in beide Richtungen?

Roman: Die genannten Themen helfen an den Schnittstellen der Planung. Ich denke da insbesondere an die Frage: Wann integriert ein Objektplaner die TGA? Eine besonders gute Formulierung findet sich in Projektstufe 2, im zweiten Handlungsbereich „Qualitäten und Quantitäten". Dort gibt es die Aufgabe — ich zitiere — „Analysieren, bewerten und steuern" der Leistung der Planungsbeteiligten, insbesondere der Koordinations- und Integrationsleistung des Objektplaners.

Das heißt: Die Projektsteuerung soll analysieren, bewerten und steuern, wie gut die Architektur die TGA in das Gebäude integriert — als Kontrollinstanz. Das Bewerten kriegt man oft mit: „Prüfen Sie mal die TGA-Pläne." Aber auch zu steuern und sicherzustellen, dass die Integration passiert, ist eines unserer größten Probleme aus meiner Sicht. Es soll dann auch Entscheidungsvorschläge zu Anpassungsmaßnahmen geben.

Sören: Konkrete Maßnahmen daraus ableiten. Wenn alle das Bauchgefühl haben, es passt nicht, ist es der Außenstehende, der sagt: So gehen wir es an.

Roman: Setzt euch nochmal zusammen an den Tisch. Das kann bis zu einer Konfliktmoderation gehen: Nehmen wir an, der Architekt sagt „mein Gebäude ist perfekt, das wird nicht angefasst", und der TGA-Planer sagt „Sie verstehen die TGA nicht, meine Flächen werden keinen Millimeter kleiner". Diese Gegenpole muss man zusammenbringen.

Sören: Das zeigt genau das Aufgabenfeld, in dem sich eine Projektsteuerung bewegen sollte.

Wie hilft ein Ampelsystem über die Handlungsbereiche?

Roman: Es gibt viele Handlungsbereiche, die aber projektspezifisch durch eine starke Projektsteuerung zu detaillieren sind — wo gibt es die größten Schwächen? Ich müsste als Projektsteuerer in jedem Feld und in jeder Leistungsphase eine Bewertung vornehmen — ein Ampelsystem könnte ich mir vorstellen. „Lieber Bauherr, in Feld 1, Organisation, sehe ich Risiken. In Feld B, Qualität und Quantität, nicht — die Integration klappt." So sieht man immer wieder, wo etwas passieren müsste — zum Beispiel, wenn eine Sonderanlage wie eine Sprinkleranlage nicht richtig ins Gebäude passt.

Da steht zum Beispiel auch „steuernde Bemusterungsplanung" drin: Die Projektsteuerung soll sicherstellen, dass Bemusterungen stattfinden. Wir fragen uns als TGA-Planer: Wo steht eigentlich bei uns Bemustern? Steht nirgendwo im Text. Bei den Architekten gibt es das Farb- und Materialkonzept, bei uns nicht so richtig. Warum muss ich denn alleine zehn Leuchtenhersteller anschleppen und Leuchten auf die Baustelle ziehen? Das steht bei mir gar nicht im Leistungsbild — das könnte bei der Projektsteuerung hängen.

Welche weiteren Handlungsbereiche regelt das AHO-Heft 9?

Sören: Diese Rolle hat ihre Berechtigung, weil sie die zusammenführende Wirkung hat und der unangenehme Fragensteller sein darf, um das Projekt voranzubringen. Wenn ich klassisch nach AHO als Projektsteuerer arbeite, darf ich da nicht unterscheiden, ob das der Architekt oder der TGA-Planer ist, oder?

Roman: Genau, es geht um die Gesamtleistung. Das Gleiche gilt für den Bereich C, Kosten und Finanzierung: die Kostenschätzung und die Veranlassung erforderlicher Anpassungsmaßnahmen. Wenn der Kostenrahmen nicht zur Kostenschätzung passt, muss die Kostenschätzung angepasst werden. Dazu kommt das Thema Kostenverfolgung.

Dann das Thema Termine, das erlebe ich in der Praxis: Es gibt einen Terminrahmen, es gibt Steuerungsterminpläne von der Projektsteuerung, und meistens passen die nicht zu den Terminplänen der Planer — dann gibt es Streit.

Sören: Oft ist dem einen das andere nicht bekannt. Jeder Projektsteuerer sollte wissen, dass ein Steuerungsterminplan anders geartet ist als ein Planungsterminplan, was die Tiefe angeht.

Roman: Die Tiefen sind unterschiedlich, das ist klar geregelt: was die Projektsteuerung schuldet und was die Architektur als Planung der Planung schuldet. Aber das kann sich beißen: Wenn die Projektsteuerung sagt, der Entwurf dauert zwei Monate, wird eine Objekt- und Fachplanung sagen, ein guter Entwurf dauert dreieinhalb bis vier Monate.

Dann kommt das Thema Mitwirkung bei der Durchsetzung von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten — mit Entscheidungsvorschlägen und Schreiben. Wenn ihr ein Schreiben vom Projektsteuerer bekommt: „Gemäß Vertrag schulden Sie bis zum Abschluss der Stufe 2 noch folgende Leistungen" — dann hat er nur seine Pflicht erfüllt.

Sören: Dafür wird er bezahlt.

Roman: Die fünf Bereiche sind also: Organisation/Information/Koordination, Qualitäten und Quantitäten, Kosten und Finanzierung, Termine, sowie Verträge und Versicherungen — Mitwirkung bei der Umsetzung eines Versicherungskonzepts für die Projektbeteiligten. Und unsere Nachträge sind auch zu prüfen.

Sören: Letztlich sind das rudimentäre Themen — gerade wenn ein Bauherr sich nicht in der Lage sieht, ein Projekt bautechnisch zu begleiten, und die Projektsteuerung mit Bauherrenvollmacht ausgestattet wird, ihn als Vertreter zu begleiten. Daher die Differenzierung zwischen Projektsteuerung und Projektleitung.

Warum ist Projektsteuerung nichts für Anfänger?

Roman: Sehr spannend finde ich einen aktuellen Artikel in der „Moderne Gebäudetechnik" von Professor Preuß, der das Heft 9 verantwortet. Er hat geschrieben: Das ist nur ein Rahmen. Es ist schwer, dafür Zeiten oder Budgets zu kalkulieren, weil du projektspezifisch nicht weißt, wo die Probleme liegen. Es hängt total von der Person der Projektsteuerin ab, wie sie auf die Beteiligten wirkt.

Er nennt drei Bereiche an Fähigkeiten: Erstens fachliche Kompetenzen — Projekt- und Fachplanung verstehen und darauf wirken können. Zweitens Methodenkompetenz — Risikopläne, Entscheidungssysteme, Änderungsmanagementvorlagen kennen. Drittens soziale Kompetenz — mit den verschiedenen Bedürfnissen und Wünschen umgehen.

Sören: Hatten wir gerade erst: Konflikte und so.

Roman: Die Kunst des Konflikts gehört dazu. Eine spannende Rolle — und leider nichts für Anfänger. Das ist das Problem vieler Projektsteuerer: Sie bekommen immer mehr Projekte und holen junge Kollegen dazu, die weder Planungs- noch Bauerfahrung haben, und die dann in eine Projektsteuerungsrolle mit diesem Heft reinkommen. Fachkompetenz, Methodenkompetenz und soziale Komponente mitzubringen und anderen zu sagen, wie sie ihren Job zu machen haben, ist echt schwer.

Um zur Anfangsfrage zurückzukommen: Dieses „Analysieren, bewerten und steuern" der Koordinations- und Integrationsleistung der Objektplanung finde ich eine ganz zentrale Größe, auf die man sich als TGA-Planer berufen kann: „Ich habe große Sorge, dass meine Planung richtig integriert wird, dass die Brandschutzplanung koordiniert wird — ich möchte, dass Sie darauf wirken." Genauso, dass die Projektsteuerung ein Risikomanagement aufsetzt, dass Entscheidungswege klar sind und die großen Projektziele definiert sind.

Sören: Da gibt es so viele Möglichkeiten — ist eigentlich gar nicht alles so doof.

Roman: Nein, da hat sich jemand richtig Gedanken gemacht, alles macht Sinn. Gerade die ersten zwei der fünf Dimensionen — Risikomanagement, Entscheidungs- und Änderungsmanagement, Projektziele definieren und nachhalten — sehe ich in der Praxis oft nicht so richtig.

Sören: Das sind genau die Themen der Projektvorbereitung, bevor die Leistungsphase 1 beginnt. Wie wichtig die ist: Ein Großteil der Arbeit eines Projektsteuerers ist die Vorbereitung — das Aufsetzen von Änderungsmanagement, Vorlagenentwicklung. Danach ist es nur noch die gelebte Praxis, die im Handbuch mündet.

Roman: Auf jeden Fall. Ich würde beim nächsten Projekt reingehen und fragen: Nach welchem Leistungsbild sind Sie beauftragt — nach AHO? Ich brauche, um mit meiner Planung zu beginnen, Ihren Bericht zur Bedarfsplanung: Welche Projektziele hat dieses Projekt? Es gibt meistens nur drei große Ziele — maximale Flexibilität, Kosten einhalten oder Termine einhalten. Was ist das Wichtigste? Und ich hätte gern eine Risikoliste, die ich regelmäßig ausfüllen kann, und Klarheit zum Entscheidungs- und Änderungsmanagement. Damit würde ich nicht loslegen, bevor ich das nicht habe — wie soll ich sonst ohne Ziele, ohne Schnittstellen, ohne Entscheidungsklärung planen?

Sören: Wenn der Projektrahmen nicht steht und man das Gefühl hat, man stolpert rein …

Roman: Genau, dann liegt es erstmal an einer fehlenden Projektsteuerung. Ich würde dazu gern nochmal ein Interview mit jemandem führen, der das kann — da kommen wir nochmal zu. Sören, schönen Abend dir.