Projektmanagement in der TGA ist was Besonderes!

Warum braucht die TGA ein eigenes Projektmanagement neben IPMA und PMI?

Roman: Herzlich willkommen zum einzigen Podcast von der TGA-Bar, nämlich den Bargesprächen zum Projektmanagement in der TGA.

Sören: Wir sind jetzt bei fast 100 Folgen. Wenn wir über Projektmanagement im Allgemeinen sprechen und auch in mögliche Zertifizierungen reinschauen — warum haben wir uns eigentlich vorgenommen, das Projektmanagement in der TGA hervorzuheben? Warum gerade in der TGA?

Roman: Es gibt ja viele Projektmanagement-Zertifizierungen. IPMA — eine ziemlich deutsche Geschichte mit eigenem deutschen Ableger. Und PMI, das Project Management Institute, das eher aus dem amerikanischen Raum kommt. Da fragt man sich: Wenn es so viele Standards und Normen gibt, warum müssen wir uns dann noch eigens damit befassen? Ich habe mit einer Kollegin gesprochen, die die IPMA-Zertifizierung gemacht hat — Level D ist der Einstieg, dann hat sie C gemacht. Auf Level C hat sie abgebrochen.

Sören: Da wird es immer professioneller und komplexer.

Roman: Sie hat gesagt: Für mich als TGA-Planungsprojektleiterin ist das für die Tonne. Alle reden über Meilensteine und Quality Gates, aber im täglichen Doing bringt mir das gar nichts. Das ist einfach nicht anwendbar auf uns.

Warum sind klassische PM-Standards in der TGA kaum anwendbar?

Roman: Warum ist das so? Ich glaube, wir sind Integratoren, wir sind zu integrieren. Wir sind gar nicht die Verantwortlichen für das Gesamtprojekt.

Sören: Vielleicht haben wir durch die Komplexität zwischen den Gewerken im Haus nochmal ein eigenes Projektmanagement, das gar nicht an Auftraggeber oder Architekt geht. Wenn ich einen Projektleiter stelle, ist der der Ansprechpartner — im einfachen Fall eine Person, die nach außen integriert. Aber darunter liegt ein großer Eisberg, der intern miteinander sprechen muss.

Roman: Diese ganzen Standards, Vorgaben, Meilensteine und Projektpläne sind wahnsinnig kompliziert, sehr amerikanisch geprägt, viel Denglisch. Du machst ein Gantt-Diagramm für dein Team, präsentierst es einmal beim Bauherrn — und zwei Wochen später kannst du es in die Tonne werfen, weil der Architekt doch länger braucht oder der Bauherr erst die Finanzierung klären will. Wir sind so extrem abhängig von anderen, dass wir unsere eigene Planung kaum stabil durchziehen können.

Sören: Appellierst du dann, von den mühsam erarbeiteten Standards im Büro wieder wegzukommen? Das kann es ja auch nicht sein. Sobald du im QM-System qualifiziert bist, musst du Prozesse und Standards vorlegen — Kommunikationswege, Beschwerde- und Mängelmanagement gegenüber dem Auftraggeber.

Roman: Ich bezweifle, dass die meisten Büros einen echten Projektmanagement-Standard eingeführt haben. Die QS-Zertifizierung war nett, kostet mich aber jedes Jahr 3.000 Euro für die Rezertifizierung.

Sören: Brauchst du ja auch für die Vergaben.

Roman: Zweifelsfrei für die Vergaben. Aber welchen Vorteil habe ich wirklich? Funktioniert mein Büro nach diesen beschriebenen Prozessen? Und kann ich sie in meinen Projekten überhaupt einhalten — oder muss ich nicht ständig Abweichungen handhaben? Das ist das Hauptproblem.

Warum lassen sich eigene Standards nach außen kaum durchsetzen?

Sören: Aber der Rahmen drumherum — angefangen bei der Dateinamenskonvention — da sollte doch im Projektmanagement ein Gleichklang bestehen.

Roman: Jetzt denke ich mir ein tolles Dateinamensystem aus, muss mich aber beim nächsten Projekt wieder an die dortige Dateiablage angliedern. Das muss ich mit dem Architekten abstimmen, der das im Zweifel gar nicht auf dem Zettel hatte oder zu spät angefangen hat — und dann muss ich alles umschmeißen. Meine eigenen Standards kann ich kaum halten, weil jemand anders sie setzt, prüft und durchzieht. Und das ist projektspezifisch jedes Mal anders. Wir können unsere Standards nach außen nicht richtig durchsetzen.

Sören: Wie oft kommt das vor? Wenn du es in Prozent vom Projektgeschäft abhängig machst — 60 Prozent fremdbestimmt, weil der Bauherr sein Projektmanagement-Handbuch überstülpt?

Roman: Es kommt auf die Projektgröße an. Bei den meisten professionellen Bauherren bist du bei 100 Prozent. Die haben ihre Vorgaben, du bist komplett abhängig. Es gibt einen Projektsteuerer mit Gantt-Diagrammen und Rahmenterminplan, der Architekt macht nochmal einen Terminplan, Planung der Planung. Da frage ich mich, wozu ich überhaupt MS Project brauche — ich arbeite ja nur zu.

Sören: Kannst du auch eine Liste schreiben.

Roman: Eine Liste, eine PDF oder handschriftlich. Es ist kompliziert, weil wir zu integrieren sind und nur ein Teil eines großen Teams. Deswegen ist es schwierig, einen eigenen Standard zu setzen und durchzuziehen. Trotzdem lohnt es sich, früh zu führen und zu sagen: Entweder gebe ich einen Standard vor, oder ihr macht endlich einen.

Wie verändert sich das Verständnis von gutem Projektmanagement?

Sören: Müsste man dann nicht den eigenen Projektmanagement-Standard neu denken — gar nicht klassisch als Struktur aus dem Handbuch, sondern über Rollen und Verantwortlichkeiten? Wie führe ich Besprechungen, die ganzen zwischenmenschlichen Aspekte, Konzeptmoderation — das als mein Projektmanagement definieren, nicht das Formelle.

Roman: Genau, das ist der zweite wichtige Punkt. Der erste: Wir bestimmen das Projektmanagement im Projekt nicht selbst. Der zweite: Die Ansicht eines guten Projektmanagements hat sich weltweit gewandelt. Weg vom Formalismus — Gantt-Diagramme, Meilensteine, QS-System, Prozesse beschreiben. Die meisten Branchen sind davon weit weg und gehen Richtung Agilität: Kommunikation verbessern, Rollen definieren, klären, wer für was verantwortlich ist. Das finde ich viel attraktiver. Ich habe keine Lust, in ein Prozessdiagramm zu schauen und zu prüfen, welches kleine Rädchen ich bin. Das ist die alte Welt. Die neue ist: Ich habe eine Rolle, eine Verantwortung in einem Projekt, die sich vielleicht mit anderen Verantwortungsbereichen überschneidet — und dadurch kriege ich gute Ergebnisse.

Sören: Wir müssten mal ein neues Projektmanagement-Handbuch aufsetzen, in dem Rollen beschrieben sind statt Statusberichte und Meilensteine.

Roman: Rollensteckbriefe. Standard-Rollensteckbriefe haben wir auch in den PiTA-Seminaren gemacht: Lasst uns intensiv mit Rollen beschäftigen, Rollenverantwortlichkeiten definieren und diskutieren. Das ist der Unterschied: Standard in der alten Welt heißt — das muss so sein, wer abweicht, hat ein Problem. In der neuen Welt ist ein Standard eine Rollenbeschreibung, die abweichen darf, die diskutiert werden muss. Je öfter sie verhandelt wird, desto besser.

Sören: Dann kommt es darauf an, den Kollegen Methodik und Werkzeuge an die Hand zu geben, mit dieser Rolle umzugehen — und ein Werkzeug, um bei Abweichungen wieder ans Ziel zu kommen.

Roman: Was fehlt dem Projekt — welche Fähigkeit? Vielleicht kannst du deine Rolle gar nicht voll ausfüllen, oder du hast andere Fähigkeiten, die du in ein anderes Projekt einbringen solltest. Das ist so komplex, das kannst du nicht in Diagramme pressen. Das musst du verhandeln.

Sören: Du musst die Atmosphäre schaffen, in der man das diskutieren kann — und nicht sagen: Das musst du doch, das gehört hier, das war schon immer so.

Wie sieht zyklisches Projektmanagement in der Praxis aus?

Roman: Meine aktuellen Pläne sind keine Gantt-Diagramme mehr — ich nenne es zyklische Kreise. Ich habe gerade einen Vorentwurf für einen Bauherrn mitgeplant und ihm das gezeigt: Der Vorentwurf besteht aus zwölf Wochen, ich habe sechs Treffen darin und für jedes Treffen definiert, was passiert. Dieses zyklische Denken machen wir im agilen Projekt: Wann reiße ich ein Thema in einem Zyklus auf, wann schließe ich es im nächsten ab? Parallel gehe ich ein anderes Thema im Zyklus an. Insofern ist es wieder ein bisschen Gantt — du hast Aufgabenpakete untereinander, bei uns die Anlagengruppen — und ich zeige, welche Vorleistung nötig ist. Statt in Kalenderwochen denke ich in Zyklen, der Zyklus ist zwei Wochen. Alle zwei Wochen treffen wir uns mit dem Bauherrn, also kann ich nur sechs Mal Dinge entscheiden und präsentieren. Das ist wenig — und diese Erkenntnis ist mega erhellend, von allen Seiten. Dann kommt nicht mehr der Wunsch, alle müssten den Vorentwurf in vier Wochen machen. Das funktioniert sogar in sechs Wochen mit sechs Treffen — dann musst du aber das Team in Vollzeit zur Verfügung haben.

Sören: Das ist die Stellschraube: Es geht nicht mehr nur um die Zeit. Wenn der Bauherr in vier oder sechs Wochen fertig sein will, erfordert das wirklich deine Mitarbeiter, regelmäßige Treffen und Entscheidungen zu festen Zeitpunkten.

Roman: Ich sage dir, zu welchen Anlagen du wann Entscheidungen treffen musst, und bereite alles so vor, dass du es kannst. Hol deine Entscheider dazu, dann kriegen wir es auch in vier Wochen hin. Das geht. Aber das ist für alle ein harter Ritt — auch für Architekt, Tragwerks-, Brandschutz- und Schallschutzplaner. Wollen wir uns vier Wochen lang jede Woche treffen?

Sören: Das ist ein Teil des Wandels, der stattfinden muss: Die Zeit nehmen wir uns bewusst, statt mit der Brechstange zu kommen — du musst, du musst, du musst.

Warum ist Projektmanagement gerade in der TGA besonders?

Roman: Um deine Frage zu beantworten — warum machen wir Projektmanagement nur für die TGA? Zum einen ist es speziell, weil wir kein eigenes Handbuch schreiben können, das für ein Projekt gilt. Das kriegen wir jedes Mal aufgedrückt und müssen es verhandeln, diskutieren und mit unseren eigenen Führungsinstrumenten angehen. Zum anderen haben wir diese neuen Methoden, die sich seit etwa zehn Jahren entwickelt haben: Rollendefinition, zyklisches Denken, Verantwortungsbereiche, die gefüllt werden wollen und Counterpart für andere Verantwortliche sind. Der Fachkoordinator ist aus meiner Sicht stärker Counterpart für den Architekten als der Projektleiter; der Projektleiter sollte Counterpart für den Bauherrn sein. Wenn ich diese zwei Rollen klar habe, bin ich erfolgreicher als mit dem Ansatz, mein Handbuch durchzuziehen.

Sören: Und das eben nicht nur nach Meilenstein X, Y und so.

Roman: Genau — nicht: In drei Monaten haben wir das erreicht, sondern: Wir treffen uns jetzt sechs Mal und erreichen Schritt für Schritt diese Dinge.

Sören: Dafür braucht es mehr Bewusstsein, weil es den Bauherrn stärker in seine Entscheidungskompetenz einbindet. Sonst rennt man vier Wochen in eine Richtung und stellt fest, dass es die falsche war.

Roman: Noch ein Problemaspekt: Was ist mit der Steuerung im Büro? Nach außen muss ich mich ständig unterordnen und brauche passende Rollen — Partner für Bauherr, Architekt, Fachplaner. Intern könnte ich mit klassischen Methoden arbeiten, mache also meine riesige Gantt-Tapete und stelle jede Woche fest, dass sie für die Tonne ist, weil sich von außen die Termine verändert haben. Was uns intern als TGA-Planer vor allem beschäftigt, ist die Vielzahl an Experten, die wir einbinden müssen. Auch da ist das Rollenthema zentral: Wenn ich dem Experten sage, du hast diese Verantwortung, aber nicht mehr, kann ich Vertretung viel besser regeln und über die Rollenklärung auch Neueinstellungen definieren — uns fehlen zwei Fachkoordinatoren, nicht irgendein Mitarbeiter im Projektmanagement. Du kannst auch prüfen, ob Leute mehrere Rollen übernehmen — jeder von uns hat drei bis fünf Rollen allein im Büro. Wenn du die klar machst, kannst du intern viel besser abstimmen, wer wen vertritt. Ein gleiches Werkzeug für innen und außen. Darauf habe ich viel mehr Lust als auf Gantt-Diagramme und Standard-Listen. Ich will, dass Leute Verantwortung übernehmen, statt mit Prozessen zu agieren, die sowieso keiner einhält.

Sören: Das müssen wir nochmal nachdiskutieren — mir fallen schon tausend Sachen ein, die dagegen sprechen. Aber das machen wir in Teil zwei.

Roman: Warum Projektmanagement gerade in der TGA? Warum sind wir so besonders? Weil wir besonders sind. Ich wünsche euch einen wunderschönen Abend an der Bar.

Sören: Tschüss. Ciao.