Produktiver Planen

Warum beschäftigt sich Roman mit produktiverer Planung?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören, heute geht es um produktiver Planen — wir planen produktiv. Schön, dass du da bist.

Sören: Guten Morgen, Fritsches. Schön, dass ich da bin. Warum beschäftigst du dich aktuell damit?

Roman: Wir haben schon mit Sven-Erik dazu gesprochen. Da lag der Schwerpunkt darauf, wie ich im Büro produktivere Planungen hinbekomme — wie ich es schaffe, dass die Leute weniger Scheinleistung und mehr Wirkleistung erbringen. Wir kennen das ja mit dem Bierschaum.

Sören: Diese 30 Prozent allgemeinen Bürotätigkeiten.

Roman: Sven-Erik erfasst die gar nicht. Bei ihm darf man sich nicht auf allgemeine Tätigkeiten buchen, sondern nur auf Projekte — die Projekte müssen die Schulung, das Kaffeeholen und alles mitbezahlen. Ein logischer Ansatz. Mich interessiert aber fast noch spannender der Blick nach draußen: zu unseren Auftraggebern, den Architektinnen und Architekten, den Projektsteuerern und den anderen Planenden — wie werden wir gemeinsam mit denen produktiver? Da geht meiner Meinung nach wahnsinnig viel verloren.

Sören: Gehst du davon aus, dass du intern schon alles optimiert hast? Man fängt ja nicht in der eigenen Blase an und geht dann nach draußen, wo man weniger Einfluss hat.

Roman: Nein, beides muss gleichzeitig funktionieren. Das Büro muss effizient aufgestellt sein, aber beides wirkt aufeinander.

Was bedeutet Produktivität in der Bauplanung?

Sören: Was heißt denn überhaupt Produktivität für dich?

Roman: Produktiv heißt für mich zum einen, dass etwas effektiv ist — ich erreiche ein Ziel. Und zum anderen Effizienz — ich erreiche das Ziel mit dem geringstmöglichen Arbeitseinsatz. Diese beiden Definitionen gelten für das, was ich im Büro tue, genauso wie für ein Bauprojekt. Produktivität der Bauplanung heißt also Effektivität und Effizienz der Hochbauplanung. Ich will mich auf den Austausch mit Bauherren, Projektsteuerern, Architekten und weiteren Fachplanenden fokussieren. Und wenn man sich anschaut, wie man diese Produktivität misst, stellt man fest: Das ist mega kompliziert.

Es gibt etwas Literatur zur Messung komplexer, wissensintensiver Dienstleistungen. Dazu wurde um 2014 geforscht. Die Bundesregierung hat Millionen Euro ausgegeben — für die Erkenntnis: Deutschland produziert zu 70 Prozent Dienstleistungen, und keiner weiß, wie man deren Produktivität misst.

Wie hat die Forschung von 2014 die Produktivität von Dienstleistungen gemessen?

Sören: Dann müsst ihr das nochmal von vorne aufrollen.

Roman: Ungefähr 50 Hochschulen und 200 Professorinnen und Professoren haben sich in 30 Verbundarbeiten mit der Produktivität von Dienstleistungen beschäftigt. Das Interessanteste: Die Produktivität einer komplizierten Dienstleistung — und ich behaupte, die haben wir mit unserer Bauplanung — setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen.

Dinge, die wir schon ahnten: Werkzeuge und Methoden — gute Software, gute Methoden der Zusammenarbeit machen es produktiver. Außerdem die Ablaufplanung, bei uns also die Planung der Planung mit Rahmenterminplänen. Und drittens die Aufbauorganisation — nehme ich einen Generalplanenden, einen Generalfachplanenden oder acht einzelne TGA-Planende; auch der Aufbau des Bauherrn spielt eine Rolle. Dann gab es Themen, die wir nicht ganz auf dem Zettel hatten: Motivation und Kompetenz — wie viel Bock habe ich und wie viel kann ich.

Sören: Also nicht nur auf meiner Seite, sondern auch auf der anderen.

Roman: Und jetzt wird es interessant. Die haben vor elf Jahren herausgefunden, dass bei komplexen Dienstleistungen vor allem der Kunde zu integrieren ist — der Kunde ist genauso wichtig wie die eigenen Leute. Das war ihre Hypothese, und sie konnten sie bestätigen: Die Kundenseite mit ihrer Motivation, Kompetenz, ihrem Arbeitseinsatz, ihrer Organisationsfähigkeit und ihren Werkzeugen ist genauso wichtig wie alles auf Seite der Planenden. Beide Seiten wurden gleichgewichtet. Dazu kommt als Letztes das Thema Kommunikation und Kooperation — das finde ich am interessantesten und am schwierigsten zu messen.

Was sie gemacht haben: ein empirisches Modell. Sie haben am Ende 1200 Leute befragt — nimm dein bestes oder dein schlechtestes Projekt und frage dich, wie leistungsbereit warst du und deine Firma? Dann verschiedene Detailfragen: Wie viel Personal hast du eingesetzt, wie viele Leistungen konntest du anbieten? Dasselbe für den Anbieter. Über 50 Fragen, 1200 Befragte. Daraus haben sie ermittelt, wie sich Erfolg, Effektivität, Effizienz und damit Produktivität einer Dienstleistung messen lassen. Ein super komplexes Modell — es heißt Strukturgleichungsmodellierung. Dahinter steckt eine wissenschaftliche Methode, die inzwischen weltweit weit verbreitet ist, mit einer Software — SmartPLS aus Bönningstedt. 70 Prozent aller Forschenden, die das benutzen, machen das mit dieser Software.

Warum ist Romans Übertragung auf die Bauplanung neu?

Roman: Ich habe das jetzt für die Baubranche angewendet — und das ist tatsächlich neu, das hat noch keiner gemacht.

Sören: Du weißt noch nicht, ob das noch keiner gemacht hat.

Roman: Ich weiß es noch nicht genau, aber es klingt so. Ich habe sehr viel gelesen. Auf der Website des WBB, der Deutschen Professoren für Bauforschung, gibt es 500 bis 600 Doktorarbeiten. Von diesen 600 Arbeiten haben sich nur sechs mit Bauplanung beschäftigt — und keine einzige mit quantitativer Empirie.

Sören: Also der Produktivität.

Roman: Mit der Produktivität hat im engsten Sinne sowieso niemand gearbeitet.

Wie misst Romans Modell die Potenzialdimension?

Roman: Meine Theorie, die ich beweisen will: Die Leistungsbereitschaft von uns Planenden, vom ganzen Planungsteam, ist genauso wichtig wie die Leistungsbereitschaft des Bauherrn. Was meine ich mit Leistungsbereitschaft? Im Team will ich das messen, indem ich frage: Welche Art der Planungsleistung erbringen wir — sind wir Generalplanende, Generalfachplanende, ein IPA-Projekt? Welche Planungsmethoden kennen und nutzen wir, die agilen und die altbekannten? Wie kompetent sind die Projektleitenden, wie kompetent das Planungsteam, wie motiviert ist das Team?

Dasselbe frage ich beim Bauherrn ab — allerdings die Quantität der Steuerungsleistung: Ist eine Projektsteuerung mit Grundleistungen beauftragt, mit besonderen Leistungen? Sind besondere Leistungen der Planung beauftragt? Dazu Kompetenz und Motivation. So messe ich, wie leistungsbereit Bauherr und Planender sind.

Dann kommt das erste Mittelding: Wie gut ist die Organisationsplanung? Sind die Steuerungsleistungen und Planungsleistungen sortiert, gibt es eine Planung der Planung, sind die Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt?

Sören: Dass man die beiden Teilaspekte zusammenführt, damit das in ein homogenes Gesamtgebilde passt.

Roman: Absolut. So nennt es der Focke, über den ich schon mal geredet habe: Organisationsplanung besteht aus der Anordnung von Steuerungsleistung, Planungsleistung und der Abgrenzung von Verantwortlichkeiten. Ich habe den Eindruck, das passiert in unserer Branche richtig schlecht. Es gibt vielleicht eine Planung der Planung, aber niemand hat genau definiert, wer wann wo was liefern soll. Es ist zu kompliziert, deswegen wird es nicht gemacht — und wir hoffen alle, dass es schon irgendwie klappt.

Sören: Irgendwie klappt es dann ja auch. Aber ich stelle mir auch die Frage: Habe ich alles dafür getan, dass ein Bauherr überhaupt antworten kann? Habe ich ihn frühzeitig informiert und eingebunden? Selbstreflektierend rangehen, statt zu sagen, der liefert einfach nicht. Ich muss ihm zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge gefragt haben und nicht selbst in meinem Prozess darüber stolpern.

Roman: Wenn ich die Information nie bekommen habe und nicht weiterarbeiten kann, bin ich weder effektiv noch effizient. Ich behindere den weiteren Prozess — ich werde nie effizient, wenn der Planungsprozess stockt, weil jemand keine Infos liefert. Und effektiv ist es auch nicht, ich erreiche keine Ziele. Deshalb behaupte ich: Man müsste messen, inwieweit die Organisation eines Bauprojektes geplant ist und inwieweit die Leistungsbereitschaft von Planern und Bauherr vorhanden ist. Aus der Forschung zu komplexen Dienstleistungen nennt sich das die Potenzialdimension — welches Potenzial hat dieses Projekt, überhaupt effektiv und effizient abgewickelt zu werden?

Wie misst das Modell die Prozessdimension?

Roman: In der Prozessdimension will ich die Qualität der Planungsleistungen messen. Ich habe acht Kernleistungen auseinandergenommen — sortiert nach Leistungspaketen, nicht nach Leistungsphasen: Zielfindungsphase, Variantenuntersuchungen, wie gut koordiniert und integriert die Planung ist, die Qualität des Entwurfs, der Ausführungsplanung, der Leistungsbeschreibung, der Montageplanung und des Baus.

Dasselbe beim Bauherrn über die Qualität der Steuerungsleistungen, also die fünf Steuerungsleistungen der Projektsteuerung: A Organisation und Information, B Qualitäten und Quantitäten, C Kosten und Finanzierung, D Termine, E Verträge und Versicherungen. Ich messe also auf beiden Seiten, wie gut Leistungen erbracht werden.

Dann messe ich die Effizienz: Welcher Deckungsbeitrag wurde für die Planenden — und vielleicht auch die Projektsteuernden — erreicht? Wie lange dauerte die Planungsleistung, gab es ständige Stopps, wie oft wurde geändert, welche Transaktionskosten gab es, um die Planung zu bekommen? Das wäre der Prozess.

Wie misst das Modell die Ergebnisdimension?

Roman: Dann kommt das Ergebnis. Die Frage: Wie effektiv war die Planung — ist sie richtig, vollständig, rechtzeitig, sind Qualitäts- und Kostenziele erreicht? Dasselbe gilt für die Steuerungsleistungen. Und dann wird es vage: Hat die Steuerung eine gewisse Teamkultur erreicht? Teamkultur ist stark definiert — ich habe evolutionäre Stufen einer Teamkultur gefunden. Ganz unten die beschissenste Kultur, der Stamm mit dem Ältesten: Es gibt einen, dem alle hinterherlaufen, und wer ihn nicht mag, hat verloren.

Sören: Also das Projekt ist nur ein Mittel zum Zweck.

Roman: Die höchste Form der Kultur ist: Unser Projekt ist zwar wichtig, aber es gibt etwas Größeres darüber hinaus, das wir gemeinsam erreichen wollen. Das ist der Höhepunkt, ganz unten der gegenteilige Pol. Und das kann man messen, auch in einem Projekt — ist das hier eine Monarchie, wo einer der Macker ist und alle hinterherlaufen, oder sind wir ein so gutes Team, dass wir schon über das nächste Projekt nachdenken?

Dann kann man die Qualität der Kommunikation messen — harte Fakten: Wie gut sind die Sitzungen moderiert, wie regelmäßig finden sie statt, gibt es gute Protokolle, wie wird visualisiert?

Sören: Gibt es überhaupt eine Agenda? Gibt es Timekeeping, die klassischen Elemente mit steuernder Funktion?

Roman: Genau, das kann man mit Ja/Nein bewerten. Und das Letzte sind die Modi der Zusammenarbeit: Koordiniert hier nur einer den anderen, wie es bei der Architektur im Leistungsumfang steht? Oder gibt es eine Kooperation, in der gemeinsam Ziele verfolgt werden? Oder sogar eine Ko-Kreation, in der wir gemeinsam Ziele entwickeln und etwas Besseres erreichen, als jeder einzeln könnte? Damit misst man die Effektivität der Leistungen.

Ganz am Ende fließt alles in den Erfolg der Planungsleistung ein — Erfolg aus Bauherrnsicht und aus Sicht der Planenden — plus ein Vergleich mit einer idealen Bauplanung: Wie schneidet das beste Projekt, das man gemacht hat, im Verhältnis ab?

Sören: Dann kommt es doch, das perfekte TGA-Projekt.

Roman: Genau, das perfekte TGA-Projekt. Da sind wir wieder am Anfang. Man kann die Produktivität einer Bauplanung mit vielen Akteuren vermutlich messen — und das will ich jetzt ausprobieren.

Wie geht es mit Romans Forschung weiter?

Sören: Da bin ich gespannt — gerade darauf, wie gut bei jedem Einzelnen die Datengrundlage ist, diese Fragen adäquat zu beantworten.

Roman: Die Fragen sollen so gestellt sein, dass jeder antworten kann — jeder, der ein Jahr in der Baubranche ist und schon mal eine Steuerungsleistung und eine Planungsleistung gesehen hat. Die Unterscheidung von Projektsteuerungsleistung und Planungsleistung wäre der Grundstock. Denn diese Projektsteuerungsleistung stellt bei uns in der Bauplanung die Kundenintegration sicher: dass der Bauherr genau weiß, was er bekommt, eine Bedarfsplanung beauftragt und macht, die richtigen Entscheidungen trifft, den Entwurf richtig prüft und in der Bauphase mit den Firmen richtig umgeht. Ohne Projektsteuerung, extern oder intern, funktioniert das nicht. Bauherren sagen oft: Ich habe doch die Planung beauftragt, die machen das alles. Nein, das können die gar nicht — nicht alles.

Meine Hypothesen sind: Eine Steuerungsleistung durch den Bauherrn ist wichtig, und dann die Organisationsplanung zwischen Bauherr und Planung — wer liefert wann was, welche Vorleistungen sind nötig, wann treffe ich welche Entscheidungen. Wenn das am Anfang nicht gut definiert ist, geht das Projekt in einen schlechten Prozess, die Planungs- und Steuerungsleistung werden nicht gut, die Effizienz leidet und damit der Erfolg am Ende. Bleibt dran — im Sommer wird das vorgestellt.

Noch kurz Werbung fürs Barcamp: am 15. und 16. Mai, auf der Website für alle Mitglieder. Es ist wohl noch zu früh, um vorzustellen, was rausgekommen ist, aber wir haben viele spannende Themen, zum Beispiel die besonderen Leistungen. Wenn ihr zum produktiveren Bauplanen etwas gelesen habt oder beitragen könnt, würde ich mich freuen. Wir können alle davon profitieren, wenn wir unsere Produktivität vor allem auch nach draußen anschauen, nicht nur im Büro.

Sören: Auf jeden Fall, ich bin dabei. Darüber philosophieren wir noch weiter.

Roman: Noch ein Bierchen. Bis dann, tschüss.