Neues aus der Forschung: Rollen

Über welche Rollen hat die tgabar schon gesprochen?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar — ihr hört, es sind noch ein paar Nüsse an der Bar. Wir sitzen heute an einer Weinbar; wenn wir schmatzen, liegt es an den Weintrauben, es ist Frühling. Neues aus der Forschung, Teil zwei. Ich habe ganz viel zu Rollen gelesen, weil ich ein großer Rollen-Fan bin. Wir haben schon über Rollen und Ziele im Peer-Mentoring-Programm gesprochen und über BIM und Rollen.

Sören: Genau. Und wir haben eine Junior-Projektleiter-Rolle definiert. Grundlagenplanungskoordination, glaube ich, haben wir auch schon besprochen.

Roman: Das haben wir alles so gemacht, weil wir es irgendwie richtig fanden. Ich habe jetzt aber mal nachgelesen. Es war richtig — aber wir haben ein paar Sachen, die es seit den 70ern und 80ern schon gibt, einfach ignoriert.

Warum ist Rollenunklarheit ein Stressfaktor für Projektleitende?

Roman: Einen Befund habe ich aus den 70ern und 80ern herausgefunden. Rizzo oder so hat festgestellt, dass Rollenunklarheit einer der größten Stressfaktoren für Projektleitende ist — also die Abgrenzung dessen, was ich tun muss und was nicht. Gerade bei uns Fachplanenden ist das besonders relevant: Bei Großprojekten haben wir zwischen vier und zehn Fachplanende und noch ein paar Systemplanende. Die müssen wir alle steuern, und alle haben ihre Grenzen. Wenn sie ihre Leistung nicht erbringen können oder nicht verfügbar sind, müssen wir es selbst gut machen oder jemanden finden. Rollenunklarheit — was muss ich tun und was nicht — ist einer der größten Stressoren.

Was bringt ein Rollensteckbrief für Klarheit?

Sören: Was wird empfohlen, um für Klarheit zu sorgen?

Roman: Der Rollensteckbrief — die Lösung hat man ja schon gefunden. Aber ich habe jetzt eine saubere Begründung gefunden, warum: Es ist nachgewiesen, dass Rollenunklarheit der größte Burnout-Faktor für Projektleitende ist. Wahrscheinlich haben viele von euch einen Rollensteckbrief. Ich habe mir unseren auch nochmal angeschaut — den allgemeinen fürs Büro. Da steht drin: Ich bin für den Kunden und das Projekt verantwortlich. Das ist sehr allgemein. Da müsste eigentlich drinstehen, wofür ich nicht verantwortlich bin.

Sören: Oder was das konkret bedeutet. Ich fühle mich bestätigt, dass wir diese Rollensteckbriefe brauchen. Ergänzen würde ich das Thema Delegationsstufen — festzulegen, wer wie entscheiden kann, damit dieses „Du bist verantwortlich" differenziert wird. Verantwortlich für alles oder nichts ist ein großes Spektrum.

Warum sollte man die Projektleitung zuletzt definieren?

Roman: Ich bin nach langem Nachdenken darauf gekommen, dass es sinnvoll wäre, erst die anderen Rollen zu definieren — Fachplanung, Systemplanung, Fachkoordination und Bauüberwachung — und zuletzt die Projektleitung. Alles, was die anderen nicht machen, macht die Projektleitung. Daran hapert es: Die meisten Büros brauchen eine klare Festlegung, was eine Fachplanung schuldet und was nicht. Das ist das größte Thema, weil die Fachplanung über das gesamte Projekt immer wieder rein muss. Die Systemplanenden nicht unbedingt — die können nach Leistungsphase 5 langsam raus, ebenso die Fachkoordination. Die Bauüberwachung ist erst ab Leistungsphase 8 dabei.

Ich habe das für meine Dissertation so aufgeteilt, dass es die Rollen Fachplanung HLS, Fachplanung Elektro und Fachplanung GA gibt, weil sie so unterschiedlich sind. GA ist viel stärker Integrator und abhängig von den anderen als die Fachplanung HLS, die meist voranläuft und ihre Varianten macht. Die Elektroplanung stellt dann die Stromversorgung sicher. Über alle Leistungsphasen zu definieren, wann wer was leisten muss, ist schon ziemlich gut.

Wie teilt man Rollen in muss, soll und kann auf?

Roman: Zweites Forschungsergebnis: Rollensteckbriefe in muss, soll, kann aufteilen. Es gibt Aufgaben, die müssen erledigt sein. Eine Fachplanerin muss zum Beispiel in der Lage sein, Variantenbeschreibungen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zu erstellen. Soll dafür verantwortlich sein, Nachträge zu prüfen. Und kann Aufmaße selbst auf der Baustelle prüfen, um die Qualität der eigenen Fachplanung zu sehen. Unser Top-Fachplaner im Büro macht das alles: nicht nur Varianten, sondern auch die komplette Ausführungsplanung, er zeichnet selbst, kümmert sich um alle Nachträge und — was er aus meiner Sicht nicht unbedingt müsste — um alle Rechnungen und Aufmaße.

Sören: Aber wie verhindert man, dass im soll- und kann-Bereich Unklarheit entsteht?

Roman: Das musst du als Büro definieren. Du schaust dir den Top-Fachplaner an: Was macht der über das Projekt? Und dann teilst du das in muss, soll, kann ein. Muss ist das absolute Minimum, das ein Fachplaner bei uns im Büro können muss; Anfänger müssen das lernen, sonst können sie die Rolle gar nicht ausfüllen. Ich würde die Rolle sogar schützen: Du bist erst dann Fachplanerin, wenn du die muss-Themen alle kannst. Was brauchst du dafür — Schulung, Unterstützung? So kommt man auf eine Entwicklungsfahrt. Als erfahrener Senior-Planer solltest du die soll-Themen können. Und kann kommt als exzellenter Planer — mit Gehaltserhöhung, dickem Firmenwagen und goldener Plakette am Gebäude.

Sören: Das volle Programm. Der Product Owner.

Wie grenzt man Fachplanung, Systemplanung und Fachkoordination ab?

Roman: Es gibt auch neuere Themen — etwa Key Deliverables, die zwischen Zielen und Lieferergebnissen unterscheiden. Das fand ich aber so theoretisch, dass ich mich gefragt habe, was ich damit anfange. Muss-soll-kann dagegen ist greifbar — quasi mit Entwicklungsstufen.

Ich würde bei der Fachplanung anfangen, um die Kernleistung abzustimmen. Als Nächstes die Systemplanung anschauen: Wie grenze ich sie ab, ist sie vielleicht rollenidentisch? Das ist etwas einfacher, weil es für die Systemplanung einen festen Ausbildungsgang gibt. Da kann man klar sagen: Alle Berechnungen, alles, was im Modell passiert, ist Systemplanung. Kontrolle des Modells ist Fachplanung — plus Kostenberechnungen, LVs, Nachträge und so weiter.

Aus meiner Projekterfahrung bin ich immer dann gestresst, wenn die Fachplanung bestimmte Dinge nicht macht oder wenn ich für ein Gewerk wie Bühnentechnik, Küche oder Labore gar keine Fachplanung habe. Dann werde ich plötzlich zum Profi in der Küchenplanung, weil es keinen anderen gibt.

Sören: Wenn man dieses Gewucht aus allen Kompetenzen ein Stück weit auseinandernimmt, stellt man auch schnell fest, wo noch Bedarf besteht.

Roman: Genau, das müsste man zusammentragen: In den verschiedenen Fachplanungen sind wir überall im muss- und soll-Bereich, und da gibt es noch Grenzen und Lücken. Mit dieser Drei-Stufen-Einteilung kriegt man das hin. Ich habe auch ein Tool angefangen zu bauen — wir hatten ja mal eine Aufgabenliste nach Rollen und Leistungsphasen gemacht, die würde ich Richtung muss, soll, kann vertiefen.

Was bedeutet Fachkoordination wirklich?

Sören: Schaut euch eure Steckbriefe an und fragt vor allem die Kollegen, ob das, was da steht, auch dem entspricht, wie es gelebt wird. Da kommt oft ein sehr differenziertes Bild heraus, weil man auf den Faktor Mensch zurückfällt, statt zu sagen: Die Rolle ist so definiert, also erbringe ich sie.

Roman: Dann machst du es klar. Das Unternehmen — vertreten durch die Projektleitung — hat das Bedürfnis, alle Rollen abzudecken und auch die nötige Aufgabentiefe zu haben. Wenn Personen das nicht können oder sich nicht in der Lage fühlen, müssen wir entscheiden: Entweder wirst du weitergebildet, oder wir suchen jemand anderen, oder du bist nicht die richtige Fachplanung dafür — vielleicht willst du mal Bauüberwachung ausprobieren. Die Qualifikationen einer Fachplanung und einer Bauüberwachung sind ja völlig unterschiedlich.

Sören: Daraus kann man als Nächstes ableiten, die Personen wirklich zu analysieren: Eigenwahrnehmung, Fremdwahrnehmung — wie gut passen sie ins Profil? Daraus ergeben sich Entwicklungsziele. Und man sollte die allgemeinen Sätze in den Rollen vermeiden, wo es geht, gerade beim Thema Verantwortung. Die Projektleitung ist verantwortlich fürs Projekt — aber was heißt das? Darf sie über Nachtragsregelungen von zwei Millionen entscheiden? Nein. Also differenziert das aus: Wer-Unterschrift-Regelung, damit klar ist, was „Verantwortung für alles" bedeutet.

Roman: Die RACI-Matrix kam in der Literatur übrigens wieder vor und wurde auf diese muss-Säule bezogen, damit klar ist, wer verantwortlich und wer informiert ist. Es wird alles ins Verhältnis gesetzt. Ich habe viele Sachen wiederentdeckt; als klare Erkenntnis empfinde ich den Rollensteckbrief.

Sören: Das muss man konsequent leben: einmal aufsetzen, sich Gedanken machen, was unser Verständnis im Büro für diese Rolle ist und wo ganz klar die Grenzen sind — also was soll die Rolle nicht tun.

Wie fließen die Rollen in die Dissertation ein?

Roman: Ich mache dazu jetzt Vorschläge im Rahmen der Dissertation, weil das die Basis ist: Wenn ich Produktivität messen will, muss ich Rollen definieren. Ich mache es so granular, dass es die drei Fachplaner-Rollen Fachplanung HLS, Fachplanung GA und Fachplanung Elektro gibt und dazu zwei Systemplaner-Rollen, einmal Elektro, einmal HLS.

Sehr spannend ist als Nächstes die Rolle Fachkoordination. Die koordiniert eigentlich keine Fachplanung, auch wenn sie so heißt — das ist eine BIM-Fachkoordination, daher kommt die Rolle. Sie koordiniert die Systemplanung, weil dort das geometrisch integrierte Modell entsteht; fachlich ist sie meist gar nicht in der Lage, die Fachplaner zu koordinieren. Die BIM-Fachkoordination muss das nicht können, sie kann auch Architekt sein. Was ich gerade auf einer Baustelle mache, ist dagegen Schnittstellenkoordination zwischen den ausführenden Firmen — da brauchst du echte Fachkompetenz. Ein Schema für die RWA zu machen und zu klären, wer was liefert, kann man nicht einfach jemandem geben, der nur geometrisch verantwortlich ist.

Im Rahmen der Dissertation bekommt ihr von mir vorgefertigte Rollensteckbriefe und Rollenmuster. Die werden bei den ersten Büros abgefragt: Wer landet in der Rolle Fachplaner GA? Die befrage ich dann spezifisch zu Rolle und Kompetenzen — da steckt die VDI 3814 dahinter: Was muss ich nach der VDI 3814 können? Habe ich Funktionsbeschreibungen und Integrationslisten gemacht? Wir setzen da Standards. Wenn man das geschafft hat, ist man schon einen guten Schritt weiter.

Welche Aufgaben bleiben für Projektleitung und Büroleitung?

Roman: Zuletzt definieren wir die Projektleitung — und ganz zum Schluss die Büroleitung. Für die Büroleitung bleibt strategische Ausrichtung, die Entscheidung für Projekte gemeinsam mit den Projektleitenden, Weiterbildung organisieren und Finanzen im Blick behalten. Auf keinen Fall noch etwas anderes machen. Für die Büroleitung habe ich als Rahmenwerk die Balanced Scorecard wiedergefunden: Sie schaut auf Finanzen, Kundenbindung, Mitarbeiterentwicklung und Prozesse. In diesen vier Kategorien ist die Büroleitung verantwortlich. Vielleicht kann ich mir die Prozesse sogar sparen, wenn ich den Fachplanern klar mache, was ich von ihnen erwarte, und das mit den Systemplanern abgestimmt ist — dann wird es entspannter.

So viel zum Thema Neues aus der Forschung.