Moderation von Projektbesprechungen

Warum scheitern Projektbesprechungen so oft?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören Janson und Roman Fritsches sitzen wieder an der Bar. Diesmal haben wir uns das Thema Moderation vorgenommen — aus gegebenem Anlass.

Sören: Aus gegebenem Anlass, genau. Für unsere Lounges finden so viele fachintensive Gespräche statt, die manchmal wie im Berufsalltag in dreistündigen Besprechungen enden, bei denen wir uns fragen: Was haben wir erreicht, und was ist gerade passiert?

Roman: Was haben wir entschieden? Was war eigentlich zu entscheiden? Und ist das entschieden worden? Am schönsten sind Projektbesprechungen, die völlig in technische Detailfragen abdriften — plötzlich reden alle über Hebeanlagen und Störungsmeldungen, und das hat überhaupt nichts mit dem Ziel des Termins zu tun. Weil das Ziel gar nicht klar war, es gab keine Agenda, und in der Agenda war nicht niedergeschrieben, bis wann welche Themen besprochen und was entschieden werden sollte. Ich glaube, da geht es meistens schon los.

Sören: Es ist ja auch disziplinübergreifend, nicht nur auf unsere Bereiche bezogen.

Roman: Absolut. Wir machen Projektbesprechungen — mit welchem Ziel? Mit 20 Leuten. Hauptsache viele und lang und ohne Ziel. Kleiner Schwank aus meinem Leben: Ich habe im Schnitt acht Online-Termine am Tag. Einladungen ohne Agenda weise ich inzwischen zurück.

Sören: Spannend ist, dass es bei MS Teams mittlerweile Auswertungen darüber gibt, wie effektiv deine Besprechungen sind — Teilnehmerraten und so weiter.

Roman: Das Schlimmste sind drei Parallel-Meetings online: Du bist in der offiziellen Projektbesprechung, schaltest auf Pause, gehst ins nächste Meeting, hältst das andere im Hintergrund weiter. So werden aus acht zwölf Meetings am Tag.

Sören: So sollte es nicht sein, und daran sollte man sich kein Vorbild nehmen.

Wie macht man Besprechungen besser?

Sören: Wie kann man das denn zukünftig besser machen?

Roman: Wir waren beim Thema Ziel und Agenda eines Termins — das ist ein guter Anfang. Bei einem Zwei-Stunden-Termin bin ich schon auf Krawatte. In zwei Stunden könnte man bei 15 Minuten pro Runde sechs bis sieben Runden moderieren, also sechs bis sieben Entscheidungen treffen. Gibt es wirklich Projekte, wo ich so viele Entscheidungen treffen muss? Wahrscheinlich weniger — außer es läuft gerade richtig schief. Und damit kommen wir zur nächsten Frage: Wie trifft man gute Entscheidungen gemeinsam, am besten in der Besprechung und nicht vertagt — nachvollziehbar dokumentiert für die Nachwelt und als Experiment mit Ablaufdatum hingestellt: So machen wir es für drei Monate, dann schauen wir, ob es gut war.

Sören: In einer perfekten Welt schon, aber irgendwo muss man anfangen. Ich habe im letzten Workshop auch keine Agenda verteilt. Aber wenn man weiß zu moderieren, kriegt man super Ergebnisse — häufig geht es darum, die Leute mit ihrem ersten Impuls mitzunehmen und Dinge nicht im Nachgang zu zerreden.

Roman: Wenn jemand eine Termineinladung mit Ziel und Agenda gemacht hat, ist mir klar: Da hat sich jemand Gedanken gemacht und den Termin vorbereitet. Das ist die zentrale Frage — nicht spontan treffen und mal über irgendwas reden. Unsere Empfehlung wäre, dass das zwei Menschen vorbereiten.

Sören: Und dass alle dieselben Spielregeln in einem Termin verfolgen. In Teams siehst du es wunderbar, wenn Leute auf dem Zweitmonitor schauen oder beim Reden eine E-Mail lesen — dann wiederholen sich die Beteiligten. Also den Fokus auf eine Besprechung legen und die Regeln konsequent umsetzen, etwa dass man sich kurz fasst oder nur eine Minute spricht.

Was ist Konsent-Moderation und wie läuft sie ab?

Roman: Kommen wir zum konkreten Thema Moderation. Wir haben an der Bar Konsent-Moderatoren ausgebildet, weil solche Expertenrunden zu moderieren ein paar Voraussetzungen hat. Erste Voraussetzung: Es braucht einen neutralen Moderator oder eine Moderatorin — jemand, der kein inhaltliches Ergebnis vorwegdenkt, sondern darauf achtet, dass jeder zu Wort kommt. Die zweite Basis: Alle sind gleichberechtigt. Sonst wird das Ergebnis nicht gut, weil jemand seine Meinung durchdrückt.

Wir haben das geübt: Erst formuliert man eine Frage — „Ich habe folgendes Problem und hätte gerne Lösungsansätze von euch.“ Dann macht man eine kleine Runde und fragt jeden einmal: Hast du das Problem verstanden? Gib bitte noch nicht die Antwort. Das war schwierig, selbst im Kleinkreis mit vier Leuten.

Sören: Erst mal ein Verständnis schaffen.

Roman: Genau. Konsent-Moderation geht so los, dass ich erst ein Verständnis für die Fragestellung abfrage und auch frage: Ist das überhaupt wichtig für dich? Manchmal lassen Rückmeldungen die Frage wieder umformulieren. In der ersten Runde hatten wir eine zweigeteilte Fragestellung, und am Ende passten die Antworten nicht zur Frage. Die größte Schwierigkeit ist, das Problem so einzukreisen, dass alle eine substanzielle Antwort als Experte geben können.

Sören: Daran scheitert jede Sitzung — nicht nur die Konsent-Moderation, sondern grundsätzlich daran, die Frage für alle verständlich zu machen.

Roman: Beispiel: Ich bin Projektleitender, mein Projekt ist in den roten Zahlen, wir haben zu viel Aufwand zu den Erlösen. Wie lösen wir das Problem? Bevor man in eine ausartende Diskussion reingeht, fragt man: Habt ihr alle das Problem verstanden? Seht ihr es auch so? Ist es für euch wichtig? Oder könnt ihr es gar nicht beeinflussen? Dann können Leute auch aus der Sitzung rausgehen. Danach macht die Konsent-Moderation eine Runde: Die gleichberechtigten Experten kommen nacheinander einmal zu Wort.

Sören: Und je nach Größe der Runde ist das per Timeboxing zeitlich begrenzt. Eine Benchmark ist, maximal zehn Leute, damit nicht zu viele dasitzen, die nichts beitragen — bei zehn Leuten dauert eine Abfrage schon. Deswegen ist die Agenda so wichtig, damit man nicht erst in der Besprechung anfängt zu denken.

Wie entsteht aus den Antworten ein gemeinsamer Vorschlag?

Roman: Teil der Moderation ist es, den Redeschwall zu unterbrechen. Unser Vorschlag ist, ihn von vornherein zu vermeiden: Wir machen eine Runde, jeder sagt nur einmal seinen Lösungsansatz, und diese Antwort wird auf jeden Fall niedergeschrieben — Wertschätzung und Visualisierung, sodass alle es sehen. Am Ende hast du vielleicht sieben Antworten bei sieben Teilnehmern. Aus diesen erkenne ich Gemeinsamkeiten, einen Konsent, und versuche einen Vorschlag zu formulieren.

Jetzt wird es interessant: Ich ordne diesen Vorschlag ein. Mache ich eine einmalige Aktion daraus — etwa einen Nachtrag beim Bauherr durchsetzen? Oder eine Vereinbarung — uns jede Woche zusammensetzen und die Zahlen ansehen? Oder definieren wir eine neue Rolle, etwa einen Projektcontroller nur für dieses Projekt? So kann man Entscheidungen und Ergebnisse kategorisieren.

Die Idee dahinter: Der Moderator lässt jeden nur einmal zu Wort kommen und versucht am Schluss einen Vorschlag zu entwickeln, mit dem jeder leben kann. Dann kommt der letzte Schritt: Der Vorschlag wird noch einmal erläutert, und jeder darf sagen, welche Probleme er dabei sieht. Das haben wir mit Handzeichen geübt: Daumen hoch — finde ich super; wackelnde Hand — ich habe noch ein Problemchen; Daumen runter — ich kann mit dem Vorschlag nicht leben.

Sören: Es geht darum, den Vorschlag nur um die fehlenden Punkte zu ergänzen — nicht an der Formulierung weiterzufeilen oder ihn grundsätzlich zu hinterfragen. Man deckt die blinden Flecken auf und nimmt sie auf, statt die Antwort als solche noch einmal in Frage zu stellen.

Roman: Ich bin ja mit meiner Meinung schon im Vorschlag drin, ich habe meinen Punkt genannt — also lehne ich ihn nicht komplett ab, weil ich Teil der Lösung bin. Das ist psychologisch sehr interessant. Wir haben am Schluss etwa eine Viertelstunde pro Runde gebraucht und fünf Fragen in anderthalb Stunden beantwortet, inklusive Training.

Wie hat sich die Konsent-Moderation in der Praxis bewährt?

Roman: Die beste Runde war zum Schluss die Frage: Wer moderiert künftig welche Lounge an der tgabar? Wir haben lange diskutiert, aber in Form einer Runde — jeder hat einen Vorschlag gemacht, der nächste hat ihn aufgenommen und ergänzt. So kam am Ende ein guter Vorschlag heraus, unter Berücksichtigung aller Aspekte.

Sören: Das ist fast der Kern dieser Konsent-Moderation: dass man einen Vorschlag erst mal als guten Vorschlag darstellt und ihn nur noch ergänzt, statt ihn komplett zu zerreden. Wenn man das verinnerlicht, hört man auch jemandem zu, den man vielleicht von Haus aus nicht mag — der hat sich ja auch etwas dabei gedacht.

Roman: Da kommt Wertschätzung bei rum, und dann hört man besser zu. Man kommt nur einmal dran, hat nur einmal die Möglichkeit etwas zu sagen — und als allerletzter kann man auch sagen: Es wurde alles gesagt, ich halte die Klappe. Dann hört das Gelaber und das Wiederholen von Themen auf.

Wir haben es ausprobiert: Mohamad Hussein als Moderator. Er wird die BIM-Lounge zusammen mit der BIM-Allianz mitmoderieren. Er ist reingegangen und hat gesagt: Ich gehe davon aus, wir sind alle gleichberechtigt — eine gleichberechtigte Expertenrunde, die ich moderieren möchte. Und da gab es einen kleinen Widerspruch.

Sören: Bedenken gegen das Vorgehen.

Roman: Bedenken gegen die Tatsache, dass wir alle gleichberechtigt sind. Das hat zu großem Aufruhr geführt — was mich bestärkt hat: Inzwischen gehen wir TGA-Fachplaner und Generalplaner davon aus, dass wir gleichberechtigte Experten in Gesprächsrunden haben, und nicht, dass von oben einer vorgibt, was die Lösung sein soll.

Sören: Aber das ist ein anderes Thema.

Roman: Das hat mit Führungskultur und Führungsstilen zu tun. Mohamad hat knallhart und mit Erfolg reagiert: Das ist meine Basis, ich möchte gleichberechtigte Experten moderieren, und wenn wir das nicht sind, mache ich es nicht. Ich würde so eine Runde unterstützen: Ich moderiere, habe die Agenda mit dem Leiter oder der Leiterin der Runde vorbereitet und helfe euch, die gestellten Fragen zu beantworten.

Sören: Das hat in der Runde das Denken angeregt — und darum geht es ja auch. Ich glaube, das ist ein gutes Schlusswort.