Fachplanung als Wissensarbeit

Was bedeutet Wissensarbeit für die TGA-Fachplanung?

Roman: Wir sind an der HCU mit Lennart, René und Friedrich. Wir haben schon viel über euer Studium und euren persönlichen Lebenslauf gesprochen, und wie ihr da reingekommen seid. Friedrich hatte vorhin angerissen, dass er im Planungsbüro in ganz vielen Besprechungen saß.

Friedrich: Ich habe anderen Leuten dabei zugeguckt, wie sie in Besprechungen sitzen, stundenlang. Ich wollte mit den Ingenieuren sprechen, aber dann hieß es: Das Besprechen dauert noch zwei Stunden. Es war immer schwierig, mit den Leuten zu sprechen, weil sie in Besprechungen waren.

Roman: Das ist sowas von mein Alltag. Kommen wir zum Thema: Fachplanung, Gebäudetechnik als Wissensarbeit. Das ist ein feststehender Begriff — der Knowledge Worker. Den Begriff des Wissensarbeiters gibt es seit 1959. Er ist ein ganz anderer als der des manuellen Arbeiters oder Produktionsarbeiters, der einen festgelegten Arbeitsprozess hat. Wissensarbeit heißt: Es ist nicht ganz klar, was in welchem Schritt zu tun ist. Die Person, die Wissensarbeit macht, setzt sich selber Ziele und versucht, die zu erreichen.

Sören: Es heißt, sich wirklich in das Thema reinzudrehen und sich die Zeit zu nehmen — nicht die Probleme zwischen Tür und Angel oder zwischen den nächsten Besprechungen zu lösen, sondern Zeit zu haben, inhaltlich Arbeit zu leisten.

Roman: Es gibt viele Abstufungen. Zum Beispiel den Technologisten — der Begriff kam von Peter Drucker, dem Management-Philosophen. Das ist das, was wir als Systemplaner verstehen: jemand, der das händisch ausführen kann, was an Planungsprozess da war — also eine Zeichnung überführen — aber auch die Wissensarbeit dazu leisten muss. Beides. Das ist nicht ganz so eine reine Denkleistung wie eine neue Software zu entwickeln oder eine KI zu trainieren, aber es geht in die Richtung.

Wie viel konzentrierte Arbeitszeit ist überhaupt möglich?

Roman: Wir brauchen vielleicht einen neuen Arbeitsethos: nicht den ganzen Tag in Sitzungen abzuhängen. Dazu gibt es krasse Zahlen. Bei Managerinnen und Managern in der Softwareentwicklung wird gemessen, wie viel Zeit sie konzentriert am Tag haben — das ist unter einer Stunde am Tag. Der Rest ist bla bla bla.

Friedrich: Deswegen arbeiten die wahrscheinlich auch zehn Stunden am Tag. Ich hatte das erlebt bei einem Teamleiter, der sehr früh anfängt, weil er da noch die Ruhe hat.

Roman: Es gibt verschiedene Coping-Mechanismen: Entweder ziehe ich die Arbeitszeit total in die Breite und hole mir meine Konzentrationszeit irgendwo raus, oder ich schaffe das nicht und bin ständig abgelenkt. Die Herausforderung der Zukunft ist, sich ablenkungsfreie Zeit zu schaffen. Die richtig Guten sind bei 4,2 Stunden — das sind die Spitzenentwickler, die wirklich schaffen, 4,2 Stunden konzentriert am Tag zu arbeiten. Und das Maximum, was ein Mensch schafft, sind 4,5 Stunden.

Sören: Das ist nicht viel. Das heißt, dann wird Outlook aus, keine Telefonanrufe?

Roman: Genau, komplett abgeschottet. Die Definition ist mindestens 90 Minuten wirklich hochkonzentriertes Arbeiten ohne Ablenkung — in so einen Flow-Status reinzukommen. Kein Mensch schafft mehr als 4,5 Stunden am Tag.

Friedrich: Ich glaube, wir Studenten schaffen das. Wenn ich mich an Strömungsmechanik erinnere — innerhalb von zwei Wochen alle Übungen nochmal durcharbeiten. Wir sind quasi eine Ein-Mann-Firma und haben keine Ablenkung. Ich war teilweise von 8 bis 8 in der Bib und habe mehr als 4 Stunden konzentriert gearbeitet. Aber das ist auch Training und Gewöhnungssache.

Roman: Diese Gewöhnungssache ist es, die Ablenkung zu reduzieren. Es gibt die Studie, dass es schon reicht, dass mein Telefon im Raum ist, damit ich abgelenkt bin. Es hilft total, es in einen anderen Raum zu bringen. Im Büroalltag ist das ablenkungsfreie Arbeiten ein richtiger Kampf, sich diese Fokuszeiten rauszuholen.

Warum kosten Dauerbesprechungen so viel Energie?

Sören: Man fällt einfach wieder in das Muster zurück, auch wenn man weiß, was man tun müsste — Handy weg, Outlook aus, wirklich einschließen. Trotzdem fängt man am nächsten Tag wieder bei null an, weil die erste Besprechung um 8 Uhr losgeht und man von der nächsten Krise eingeholt wird.

Roman: Dann kommen die psychischen Themen bei diesen Besprechungen dazu. Wer drei Stunden am Stück in der Besprechung sitzt, ist irgendwann durch. Gerade bei diesen Online-Besprechungen — bei einer zwei- bis dreistündigen Besprechung kriege ich irgendwann Kopfschmerzen.

Sören: Es gibt ja Regeln, dass man nach 20 Minuten dem Kopf eine Pause gönnen soll. Wie macht ihr das, René? Wo würdest du dich einsortieren?

René: Auf jeden Fall am anderen Ende. Ich habe meistens als Erstes den Stift fallen lassen. Vielleicht ist es altersbedingt, ich weiß es nicht. Aber ich konnte mich nicht so lange konzentrieren — irgendwann hat der Kopf geraucht.

Friedrich: Lernen ist nochmal anstrengender für den Kopf.

Wie misst man die Qualität einer Planung?

Roman: Ein großes Produktivitätsthema neben der Konzentrationszeit ist die Qualität, die wir abliefern — die Planungsqualität. Die große Erkenntnis: Wissensarbeit misst sich vor allem an der Qualität des Ergebnisses. Und die Qualität ist mega schwer zu messen. Wie messe ich die Qualität einer Planung? Bei Klausuren kriegt man eine Note. Ich habe mich gefragt, warum wir nicht unsere Planlisten mit einer Notenskala verteilen und sagen: Liebe Bauherren, liebe Architekten, gebt zu jedem Plan eine Note von 1 bis 6.

Friedrich: Aber dann bräuchte es einen Dritten, der das entscheidet. Der, der zahlt, sollte nicht die Note festlegen.

Roman: Stimmt. Ich hatte überlegt, die Qualität durch verschiedene Leute messen zu lassen. Der Architekt, der es integrieren muss, könnte eine Note für die Integrationsfähigkeit des Plans geben: Deine Brandschutzklappe habe ich noch gar nicht gesehen, ich habe nicht verstanden, wo die hin soll und was das für meine Decke heißt — Fünf, das müssen wir nochmal durchplanen. Der Bauherr will eher verstehen, was er entschieden hat — er beurteilt die Ergebnisse der Leistungsphase 2 und ob er damit Entscheidungen treffen kann. Und der allerschwierigste Empfänger wäre die ausführende Firma für die Ausführungsplanung.

Roman: In der Praxis läuft es so: Die ausführende Firma bekommt die Ausführungsplanung und fängt an, eine Liste der offenen Punkte zu schreiben — was alles nicht passt.

Wie sieht New Work in der Fachplanung aus?

Friedrich: Eine gewisse Flexibilität, wie man arbeiten kann, hilft. Bei uns ist das recht modern — man kann arbeiten, wie man will, es gibt ein paar Kernarbeitszeiten. Gleitzeit ist kein neues Ding mehr, aber das flexible Homeoffice-Arbeiten: Manche gehen nach Hause, weil sie da weniger Ablenkung haben, andere mit Kindern gehen lieber ins Büro. Bei uns ist es komplett frei, ob man im Homeoffice ist oder im Büro, die meisten machen zwei, drei Tage jeweils.

Roman: Dass man seinen eigenen Rhythmus lernt.

Friedrich: Es gibt auch keine festen Arbeitsplätze, sondern verschiedene Orte: kleine Kammern, aber auch Gruppenräume. Wie im Studium — ob du in der Mucksmäuschenstille der Bib lernst oder lieber im Café. Man ist nicht gezwungen, an einem zugeteilten Arbeitsplatz zu sitzen. Jeder räumt seinen Platz, außer C-Level und Administration.

Roman: Bei uns ist das auch so, seit über sechs Jahren, schon vor Corona. Es gibt keine festen Arbeitsplätze für niemanden. Alle haben ihre Laptops, stöpseln sie ein, wo sie arbeiten, und buchen sich morgens über ein Raumbuchungs-System ihren Platz. Vorteil ist, dass man sich teambezogen zusammensetzen kann — was aber viel seltener passiert, als man sich das wünscht.

Wie lässt sich der Abstimmungsaufwand reduzieren?

Roman: Ich frage mich, ob wir diese Kommunikation in Zukunft sparen oder einfacher machen können. Ich leide unter Dauerbesprechungen. Alle, die im Büro Projekte nach außen bearbeiten, haben diesen Abstimmungsaufwand mit Bauherren, Architekten und anderen Fachplanern.

Friedrich: Es gibt das, was du über die KI vorgestellt hattest, die mitliest und zusammenfasst. Müssen immer alle 10 im Teams-Call zuhören? Reicht es, wenn sie nur das Memo bekommen und eine Nachricht, wenn sie etwas sagen sollen?

Roman: Der Begriff heißt asynchrones Arbeiten. Das haben wir mit den Boards stark angefangen. Du musst gar nicht am Termin teilnehmen, du kannst ihn vorbereiten, deinen eigenen Input zum Thema liefern und kriegst später schriftlich eine Rückmeldung. Das ist auch eine Möglichkeit, am Termin teilzunehmen. Ich würde mir das in Bauherren-Besprechungen wünschen. Ich habe gerade den 173. Jour-fixe mitgemacht — die finden alle zwei Wochen statt, das Projekt läuft seit 340 Wochen, also seit fast acht Jahren. Der Termin dauert im Schnitt zweieinhalb bis drei Stunden, und wir sitzen da zu zweit, manchmal zu viert von meinem Büro.

Friedrich: Die Hemmung, sich zu treffen, ist gesunken. Du musst ja nur einen Teams-Call machen. Früher gab es das Problem nicht, weil man irgendwo hinfahren musste.

Roman: Aus meiner Sicht müsstet ihr euch Gedanken über eine Art Meeting-Governance machen — die es erlaubt, asynchron und effizient zu arbeiten.

Bringt mehr Kommunikation auch mehr Qualität?

Friedrich: Ich hoffe auf KI-Lösungen, die uns helfen. Dass ich 300 E-Mails nach dem Urlaub schon durch KI vorfiltern kann — die KI sieht ja alles, kann einschätzen, was das Wichtigste ist, es auflisten und vielleicht beantworten.

Roman: Ich frage mich, ob das nicht zu much wird. Wir haben zu viel Kommunikation über zu viele Kanäle und suchen uns dann Agenten, die uns die Kommunikation abnehmen. Dann reden irgendwann die Agenten miteinander.

Friedrich: Wie viel weniger war denn die Qualität, als es das alles noch nicht gab?

Roman: Das ist eine mega gute Frage. Bei der 173. Planungsbesprechung: Vor Corona bin ich alle zwei Wochen drei Stunden nach Berlin gefahren, drei Stunden zurück. Mir war klar, an diesem Montag muss ich alle Themen parat haben, weil ich meine Kollegen nicht dabei habe. Ich hatte 14 Kollegen, musste von allen alles abholen, um es dort vertreten zu können. Heute bin ich online dabei und frage die Kollegin digital kurz vorher oder währenddessen. Das lenkt sie aber von der Arbeit ab. Früher habe ich sie zentral im Termin zusammengehabt, wir haben uns physisch getroffen und ausgetauscht. Die Qualität war damals schlechter, weil ich alles gefiltert und auch Dinge, die ich nicht wusste, halbgar erzählt habe. Aber es hat die Kollegen weniger abgelenkt.

Wie hängen Fachkräftemangel, Teilzeit und Produktivität zusammen?

Friedrich: Wir haben Fachkräftemangel — wie kriegt man das auf einen Nenner?

Roman: Im Moment kriegen wir es auf einen Nenner, indem die Menschen immer mehr zu tun haben, also mehr Projekte gleichzeitig machen, und das mit immer weniger Arbeitszeit, weil die Teilzeitmodelle zunehmen. Die Zahlen waren interessant: 30 Prozent Teilzeit sind auf 40 Prozent gestiegen, wobei nur 12 Prozent der Männer Teilzeit machen und 50 Prozent der Frauen.

René: Ich habe über das Studium hinweg gemerkt — gerade wenn man im Job mehr Verantwortung trägt und die Fächer anspruchsvoller werden — dass die Kapazität sinkt, so breitgestreut zu sein. Ich habe immer mehr das Bedürfnis, mich hinzusetzen und mit einer Sache wirklich auseinanderzusetzen. Aber ich habe anderthalb Jobs, das Postfach schreit, es ist projektbasiertes Arbeiten. Ich habe eine Mail rausgeschrieben, der will eine Antwort — das ist alles Load im Hinterkopf.

Roman: Mental Load, den man mit sich schleppt.

Wie kommt man in den Flow und schafft Fokuszeiten?

Roman: Was ich krass finde, was die Softwareentwickler inzwischen untersuchen, ist der Zustand des Flows — wie komme ich wann in Flow. Das ist mega komplex: Wie gut ist die Software, die ich benutze, behindert sie mich, wie oft muss ich Software wechseln, wie schnell reagieren meine Kollegen auf meine Anfragen. Schaffe ich im Flow eine Rückmeldung zu bekommen, habe ich den Flow aufrechterhalten. Kommt keine Rückmeldung — bam, Flow ist weg. Software spinnt — Flow ist weg. In den Flow-Zustand zu kommen ist total geil: Du hast das Gefühl, etwas geschafft, etwas Neues geschaffen zu haben. Da müssen wir uns von den Softwareentwicklern etwas abgucken.

Friedrich: Oder man hat an manchen Tagen gar keine Meetings. Eine halbe Stunde vor dem Meeting ist der Flow schon weg, weil ich mich vorbereiten muss, danach bin ich noch im Kopf, was gerade war. Ein ganzer Tag ohne Meetings wäre viel produktiver als die gleiche Zeit gebündelt zwischen anderen Meetings. Ich würde mir ein kleines Kämmerchen suchen, wo ich nicht gestört werde.

Roman: Davon träumen wir, aber es ist schwierig, weil du in vier, fünf, sechs Projekten drinsteckst. Einen ganzen Tag ein Projekt nicht zu bearbeiten ist wie Urlaub nehmen — du musst es vor- und nachbereiten, dass alle wissen, wer nicht da ist.

Friedrich: Was ist mit der Vier-Tage-Woche? Mein Teamlead arbeitet freitags nicht. Wobei der vor allem intern arbeitet und wenig Projekte nach außen hat.

Roman: Bei uns ist Standard, dass 70 Prozent der Leute in der Vier-Tage-Woche arbeiten, und alle sind in Projekten unterwegs. Freitags passiert bei uns nicht so viel. Über die Vier-Tage-Woche haben wir zwar mehr Kollegen fürs gleiche Gehalt, aber der Abstimmungsaufwand steigt: Mit mehr Menschen steigt die Kommunikation zwischen ihnen, und das führt zu Ineffizienzen und unproduktiven Situationen.

Friedrich: Aber sind die einzelnen Menschen unproduktiver? Ist jemand, der 34 Stunden arbeitet, so viel unproduktiver als jemand, der 39 Stunden arbeitet?

Roman: Nein, das glaube ich nicht. Ich arbeite selber 32 Stunden und weiß, dass ich produktiver sein muss, weil ich am Donnerstag im gleichen Zustand bin, in dem ich früher freitags war. Mir fehlt aber dieser freie Denkfreitag, der kreative Teil, um meine Projekte zu rekapitulieren.

Sören: Vielleicht muss man das Bewusstwählen, versetzt zu arbeiten, konsequenter weiterdenken — damit der eine wirklich erst die Zeit hat, vorzuarbeiten. Man hat ja eine Arbeit, die auf etwas aufbaut und die man weitergibt. Sonst sitzt man parallel zueinander und wartet aufeinander.

René: Mein Projektleiter kommt ungefähr halb sieben ins Büro und hat dann zwei Stunden für sich. Er hat in seinem Kalender Blocker eingestellt — administrativer Kram oder privater Termin — und jeder weiß, da kann man keinen Termin reinstellen. Über die Gesamtheit kann man sich das organisieren, dass man freie Inseln schafft.

Sören: Fokuszeiten, wo du in den Flow kommst.

Roman: Ich werde weiter aus der Softwareentwicklung berichten, was ich lerne. Zum Thema Flow und Friction — wo entsteht Reibung — das ist das nächste Thema. Vielen Dank fürs coole Gespräch, und auf den letzten Metern im Studium alles Gute.

Friedrich: Und studiert technische Gebäudeausrüstung mit digitaler Infrastruktur. Zulassungsfrei.