Entwurfs-Frust an der Bar

Warum ist der Entwurf jedes Mal Stress?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Moin, wir sind in Hamburg. Du bist heute ein bisschen gereizt — deswegen treffen wir uns auch online. Ich habe das Gefühl: Wenn ein Thema konfliktträchtig wird, sind Online-Termine gar nicht so gut. Wir haben so einen Regeltermin, eine Planungsbesprechung, da sind ein, zwei Kollegen richtig sauer und haben keinen Bock mehr hinzugehen. Dann setzen wir uns zusammen in einen Raum, sind zu dritt online, machen stumm, lästern ein bisschen und schalten wieder frei.

Sören: Ich finde es spannend, wenn du in so einem Termin sitzt, merkst, jetzt kommt der entscheidende Punkt — und dann macht der Gegenüber Kamera und Ton aus. Und du denkst: Falscher Film?

Roman: Das machen wir heute nicht. Aber erzähl mal: Immer wenn man gereizt ist, geht es um Prozesse.

Sören: Genau. Wenn wir Prozesse optimieren, weiterentwickeln, neu denken wollen, dann zeigt sich in der Analyse: Mit der globalen Aussage „unsere Prozesse stimmen nicht" komme ich nicht weiter. Das ist genauso wie zu sagen: Die Planung ist schlecht.

Roman: Genau diese Aussage versuche ich gerade zu vermeiden. Wir haben einen Entwurf, den wir fertigstellen. Ich dachte, ich hätte alles richtig gemacht: eine schöne Sprintplanung — ich bin ein großer Fan davon. Ich habe den ganzen Entwurf in Zwei-Wochen-Blöcke eingeteilt, wir hatten etwa neun Termine bis zum Abschluss, am Ende auch wöchentlich. Jetzt ist zwar erst nächste Woche die Präsentation, aber diese Woche muss alles fertig und übergeben werden: morgen Erläuterungsbericht und Kostenberechnung abgeben, nächsten Montag alle Pläne hochladen, Dienstag präsentieren.

Sören: Du dachtest, du hast im Prozess alles richtig gemacht, warst mit Weitsicht dabei — und trotzdem läuft am Ende vieles ad hoc und sehr agil.

Roman: Wir sind sicher nicht die Einzigen, die kurz vor Abgabe noch wild die Kostenberechnung zusammenklappern. Als Projektleiter kann ich nur vordenken, und wenn es nicht mehr läuft, ein bisschen die Schulter tätscheln. Ich merke, ich mache jetzt viel mehr Termine, teilweise täglich zweimal — „Status Projekt?" — weil ich gestern Abend gesehen habe: Die Kostenberechnung sieht immer noch aus wie die Kostenschätzung. Warum hat da noch keiner etwas eingetragen, wir müssen doch morgen abgeben? Der Prozess ist am Ende, und ich dachte, ich hätte ihn gut vorbereitet — und trotzdem ist es wieder dieses kurz vor knapp, alle haben Stress. Jetzt habe ich mich gefragt: Woran liegt das? Du hast ja gesagt: Prozesse analysieren.

Wie konkretisiert man die pauschale Aussage „der Prozess läuft nicht rund"?

Sören: Wir haben festgestellt, das ist ein Fokusthema bei uns: Wir haben Steuerungsprozesse und wir haben Leistungsprozesse. Wenn wir Prozesse analysieren — wo hapert es da? Wie kann ich die pauschale Aussage „der Prozess läuft nicht rund" konkretisieren?

Roman: Die Frage ist überhaupt: Läuft der Prozess nicht rund, oder ist es einfach immer so, dass der Entwurf Stress ist? War mein Anspruch an den Entwurf vielleicht zu hoch? Wir haben gesagt: Der Entwurf muss richtig gut sein, da müssen Koordinationspläne her, Statikangaben vollständig, Durchbrüche standardisiert. Wir haben uns viel vorgenommen und ziemlich viel nicht geschafft.

Sören: Aber am Anspruch, an der Qualität unserer Planung, wollen wir doch nicht rütteln. Das ist ja der Leistungsprozess.

Warum war die Kühllastberechnung das größte Problem?

Roman: Die Gestaltungsleistungen müssen richtig sein. Unterschätzt haben wir — das hatten wir vorher schon geahnt — das Thema Kühllastberechnung. Mein Kollege musste zum Beispiel bei den Fenstern genau angeben: Wie dick ist der Rahmen, und wie weit steht er über die Fensterfläche hinaus und verschattet sie? Solche Angaben muss er liefern — und der Architekt diskutiert gerade noch, ob es Rolltore oder Glastore werden. Wir sind da auf sehr unterschiedlichen Niveaus unterwegs.

Sören: Software, dein Freund und Helfer.

Roman: Vielleicht ist die Kühllastberechnung eigentlich zu früh. Unterschätzt haben wir auch die Angaben vom Bauherrn, die wir noch brauchen: Belegung, Geräte, die Wärmelasten in die Räume bringen. Das haben wir zu spät abgefragt. Wir hatten es früh abgefragt, aber dann kam nichts, und wir haben nicht richtig nachgedrängelt. Dann kamen die U-Werte nicht — und die U-Werte reichen ja nicht, wir brauchen genaue Bauteilaufbauten mit Fenster- und Rahmengestaltung. Die Kühllast wird also nicht ganz fertig. Wir haben entschieden, das offen kundzutun und die Konsequenzen zu erläutern. Der Fachplaner Kälte und Lüftung hat gesagt: Meine Annahmen aus dem Vorentwurf waren gut, das wird reichen. Wir legen die Kältemaschine jetzt nicht neu aus, es muss passen — ansonsten wird es in den Räumen ein bisschen wärmer, oder weniger Leute rein. Und tatsächlich ist dann auch noch die Software abgestürzt, mehrfach. Diese Ausrede glaubt einem ja niemand — aber es war wirklich so.

Wie trennt man Steuerungsprozess und Leistungsprozess?

Sören: In der Analyse von Prozessen geht es darum, dem auf den Grund zu gehen. Wir wollen uns weiterentwickeln — nicht nur für unser Büro, sondern auch mit dem Projektteam darüber nachdenken. Die Architekten haben wahrscheinlich ähnlich Stress.

Roman: Die haben ähnlich Stress, liefern dann auch mal kurzfristig einen neuen Grundriss im 1. Obergeschoss. Erst war ich zickig, dann guckt man drauf und stellt fest: Sind Kleinigkeiten, machen wir halt. Wenn wir ins Detail dieser Kühllastberechnung gehen: Was ist der Steuerungsprozess, was der Gestaltungsprozess? Die Berechnung selbst ist gar nicht das Riesenproblem — wenn mein Kollege alle Daten hat, kann er sie reinpacken und es wird gerechnet. Das ist der Gestaltungs- bzw. Leistungsprozess. Das Problem ist die Steuerungsleistung dahinter: Ich muss die Daten der Nutzer abholen, die Daten vom Bauphysiker, die Daten vom Architekten — und das alles beratend mit allen abstimmen. Wir müssten eigentlich schauen, was bei der Kühllast herauskommt und wie wir sie noch reduzieren, etwa über die Fenster. Dieser ganze Abstimmungsprozess war am Ende das Problem. Wir haben es geahnt und trotzdem nicht rechtzeitig hinbekommen.

Wie hilft die Methode der fünf Warum bei der Ursachenanalyse?

Sören: Da kann ich, was ich gerade selbst versuche, oft meine Lieblingsfrage stellen: die Frage warum — und zwar fünfmal, damit man bis zum Kern vordringt. Also nicht nur „Warum hattet ihr nicht alle Daten?", sondern auch „Warum liegen diese Gründe vor?". Nicht bei der pauschalen Antwort „die anderen waren noch nicht fertig" stehen bleiben, sondern: Warum waren sie noch nicht fertig? Wenn ich das fünfmal beantworte, habe ich im Endeffekt eine Fehleranalyse betrieben. Darum geht es, wenn ich Prozesse anschauen will: um Qualität und um Risikominimierung. Mit so einer simplen Frage komme ich ziemlich schnell dahinter, wo ich beim nächsten Mal nerviger sein und öfter nachfragen muss.

Roman: Das ist der richtige Punkt. Der Witz ist: Beim Steuerungsprozess des häufigeren Nachfragens habe ich tatsächlich dreimal geschrieben und zweimal angerufen.

Sören: Was heißt bei dir „die fünf"?

Roman: Ich habe die fünf nicht als „Warum", sondern als „Wann" — wann kriege ich die Werte? Beim nächsten Mal würde ich mir vornehmen, zehn Wochen vor Abgabe des Entwurfs direkt eine Behinderungsanzeige zu schreiben, vielleicht sogar eine Bedenkenanzeige an den Bauherrn: Achtung, wenn ich nicht jetzt jedes Detail zu jedem Fenster, jedem Außenwandaufbau und jeder Tür bekomme, kann ich in zehn Wochen die Kühllast nicht abgeben. Da sagen erst mal alle: Hä? Aber so ist es. Der Steuerungsprozess ist wirklich extrem ätzend. Und der Leistungsprozess, die eigentliche Berechnung der Kühllast in der Software, ist auch zu kompliziert — zu viele Daten, zu viele Eingaben, am Ende zu komplex. Vielleicht macht man das doch später. Aus dem 5W würde ich fürs nächste Projekt mitnehmen: Behinderungsanzeige plus vielleicht eine neue Software.

Warum lohnt sich eine Retrospektive mit allen Beteiligten?

Sören: Software als Argument nach außen ist schlecht — „ich habe verschlafen, weil der Wecker nicht geklingelt hat" funktioniert schon in der Schule nicht. Aber beim Thema Effizienzsteigerung hilft es sehr, die abstrakte Frage auf konkrete Einzelaspekte herunterzubrechen, um daraus Lösungen abzuleiten. Wir haben über Retrospektiven schon gesprochen: Warum sollten wir uns nach so einem Ritt nicht auch mit den Architekten und weiteren Planenden zusammensetzen und schauen, wie wir in den nächsten Phasen in der Abstimmung besser agieren? Vielleicht den Prozess transparenter darstellen. Gemäß HOAI steht das alles schön in Schrift und Worten — aber die meisten Menschen sind eher visuell, also stellt man es nochmal gemeinsam dar.

Roman: Ich habe ja diese Sprintplanung, die ist eine gute Visualisierung dafür.

Sören: Aber kennen die auch die Planenden?

Roman: Ich habe sie nicht jedes Mal gezeigt, vielleicht dreimal, und nur einmal verschickt — das war ein Fehler. Ich hätte jede Woche die gesamte Sprintplanung übermitteln und sagen müssen: Achtung, hier klappt etwas nicht, das wird ein Problem geben. Irgendwann habe ich es nicht mehr gemacht, weil ich gemerkt habe, dass wir intern auch Fehler gemacht haben — zum Beispiel die Nutzer zu spät wiederholt zur Kühllast befragt. Die erste Liste hatten wir früh gegeben, mussten dann aber nochmal ins Detail, und dann denkt man: Jetzt zeige ich es lieber nicht mehr. Auch das war ein Fehler. Eine Retrospektive würde ich ein paar Tage nach der Vorstellung machen und mit allen draufschauen: Was lief schief — und vor allem, was muss für Leistungsphase 5 noch nachgeholt werden, was wir jetzt nicht geschafft haben? Sonst denken alle, jetzt gehen wir entspannt in die 5 — dabei sind noch Restleistungen aus der 3. Ich behaupte, das ist immer so: Es gibt keine vollständige 3. Wenn man sie mit hohem Anspruch macht — Deckenspiegelvorbereitung, Koordination und Integration aller Leistungen, Durchbruchsplanung —, müsste man wahrscheinlich nochmal vier bis sechs Wochen reinstecken.

Sören: Wir wissen alle, dass wir uns für die frühen Leistungsphasen eigentlich viel mehr Zeit nehmen müssten, um die 5 gut vorzubereiten. Und das gilt nicht nur für uns, sondern für alle Beteiligten.

Roman: Ich traue mir diese Retrospektive mit allen zu, weil ich ein gutes Verhältnis zum Architekten und zum Bauherrn habe — das war ein gutes Team, eine gute Zusammenarbeit. Es gab ein paar, die nicht rechtzeitig geliefert haben; die würde ich aber auch einbinden. Dann bereiten wir die 5 besser vor — oder gleich das nächste gemeinsame Projekt, das wir schon haben.

Sören: Deswegen ist es umso wichtiger, sich auszutauschen und in der Prozessanalyse auch die Wahrnehmung der Beteiligten zu erfragen, auf die man keinen direkten Einfluss hat — also auch ihnen die fünf Warum zu stellen. Sonst heißt es: Wieso, ich habe doch erst auf dich gewartet. Ach so, wo hast du denn auf mich gewartet?

Roman: Jetzt wird es noch spannender: Wir haben schon das nächste Projekt am Laufen, gerade in Leistungsphase 2. Da ist nicht ich der Projektleiter, sondern Christian Herbst, der bei uns die Lounge zum Thema Kreislaufgerechtes Bauen leitet. Er hat das nächste Projekt mit demselben Architekten, anderem Bauherrn. Es wäre sinnvoll, wenn er bei der Retrospektive dabei ist — dann bekommt er mit, was schieflief.

Sören: Sagen wir lieber: Es lief nicht schief, es ist verbesserungsfähig.

Roman: Es ist verbesserungsfähig. Da haben wir uns gemeinsam nochmal kurz die Peitsche auf den eigenen Rücken gehauen — jeder bei sich selbst, dann wird man noch offener.

Sören: Ich bin jetzt schon viel entspannter und habe aus dem Gespräch wieder eine gute Chance für meine Prozessanalyse mitgenommen. Erst klären, wohin ich analysieren möchte — Effizienz, Qualitätsverbesserung, Risikominimierung.

Roman: Und dann konkret mit diesen fünf W bis ins Detail und bis zu den beiden Prozessteilen: die eigentliche Leistung und die Steuerung. Beide kannst du dir in der Retrospektive vornehmen.

Sören: Und den Prozess auch visualisieren, sei es nur auf dem digitalen Whiteboard — Kästchen an Kästchen — um klar abzugrenzen: Wo ist der Anfang, wo das Ende? Und prüfen: Sieht der Gegenüber das genauso? Es bringt nichts, wenn ich finde, der Prozess war schlecht, und alle anderen sagen, lief doch super.

Roman: Man muss sagen: Der Prozess ist auch wirklich komplex, es sind viele Beteiligte bei einem Entwurf. Das ist nicht ohne. In dem Sinne: Wir trinken noch einen — du gibst mir einen aus für meine Projekte — und sehen uns später wieder. Bis dann.