TGA-Projekte richtig aufsetzen

Wie startet ein gut aufgesetztes TGA-Projekt?

Roman: Moin und herzlich willkommen aus Hamburg zum Podcast Bargespräche — Projektmanagement in der TGA. Sören Janson und Roman Fritsches sind am Start, zum Thema: Wie setze ich ein Projekt gut auf?

Sören: Moin Moin. Wir knüpfen nahtlos an unser letztes Gespräch an, in dem wir uns das erste Mal richtig verquatscht haben. Da hatten wir den Gedanken: Vielleicht muss man Projektmanagement grundsätzlich anders aufsetzen. Ich hoffe, du erzählst jetzt nicht, dass du einfach deine MS-Project-Lizenz aufmachst und das Wasserfalldiagramm mit den Arbeitspaketen zeigst.

Roman: Nein. Ich kann aus dem Nähkästchen plaudern, weil ich endlich wieder ein neues Projekt habe — ich darf wieder eine Projektleitung übernehmen, für ein kleines, feines Forschungszentrum, ein Laborgebäude, zu dem ich auch persönliche Verbindungen habe.

Das Spannende: Es gibt diese Projekt-Vorstellung. Man wird spontan gebeten, „kommen Sie doch nächsten Montag mal zur Projektbesprechung" — dabei sitzen alle schon ein halbes Jahr zusammen. Ich habe mir überlegt, mit wem ich auftauche: Ich habe einen Fachkoordinator und mich als Projektleiter definiert. Der Fachkoordinator bespielt den Architekten, fragt nach Standards und ob es ein BIM-Projekt wird — es war leider keins. Und ich bespiele den Bauherrn.

Was lief beim ersten Projekttermin schief?

Roman: In dieser ersten Vorstellungsrunde saßen 20 Leute im Kreis, trockene Vorstellung. Ich habe lange zugehört und festgestellt: Die waren gefühlt schon in Leistungsphase 2 und haben über das Gebäude diskutiert. Der Architekt stellte den Lageplan vor, und nach drei Minuten ging eine einstündige Diskussion los, wie die Parkplätze angeordnet sein sollen. Ich dachte: Das ist überhaupt nicht euer Thema, und ihr seid gefühlt schon zu weit.

Ich habe gefragt: Sie bauen ein Laborzentrum — sollten wir nicht darüber reden, wie die Labore aussehen? In der Bedarfsplanung und der Massenstudie stand, ein Labor solle fünf Meter hoch sein, hier war es aber nur einstöckig. Den Architekten fand ich cool: Er sagte sofort „danke für den Hinweis, schreibe ich mir auf", statt es wegzudiskutieren. Ich habe dann immer mehr in die Richtung geführt: Was wollt ihr eigentlich? Was soll in die Labore rein? Welche Bedarfe gibt es? Diese Fragen konnten nicht beantwortet werden — obwohl die Forscher, also die späteren Nutzer, mit am Tisch saßen.

Sören: Ich bin ja auch nicht dafür da, Fragen zu stellen, sondern die Antworten mitzubringen.

Roman: Genau — Antworten auf die nicht gestellten Fragen.

Wie erzwingt man eine echte Bedarfsplanung?

Roman: Wir haben zwei Wochen hin und her diskutiert. Ich habe gesagt: Ich mache eine Bedarfsplanung für die TGA, denn die gibt es nicht — und ich führe die über mehrere Workshops. Erst hieß es: drei Stunden, dann sechs, dann neun, dann zwölf. Ich sagte: Bevor wir uns zwölf Stunden treffen, treffen wir uns viermal drei Stunden. Wir haben uns dann durch jeden Labortyp gehangelt, bis wir wirklich eine Bedarfsplanung fertig hatten — auf der Standardvorlage des Bauherrn, ein 40-seitiges Dokument.

Das rechne ich als Leistungsphase Null, als Sonderleistung ab — es ist keine reine Leistungsphase Eins. Das Neue war: Ich habe mich nicht eingelassen auf „wir sind ja schon fast fertig", sondern alles aufgerollt und mit blöden Fragen hinterfragt: Was soll dieses Gebäude im Kern leisten? Bevor ihr über Zutrittskontrollen sprecht, lasst uns die Labore diskutieren.

Das Standarddokument vom Bauherrn hieß „Gesamtvorgabeplanung" — eine Baubeschreibung mit 40 Überschriften, alle nicht ausgefüllt. Ich habe den Titel zu Bedarfsplanung geändert. Die DIN 18205 habe ich gar nicht zitiert, sondern dieses Dokument genommen und gezeigt: Hier ist keine Bedarfsplanung. Wir haben unseren TGA-Teil dann nach vier, fünf Wochen ausgefüllt; die Architektur zieht jetzt nach.

Warum lohnt es sich, vor Planungsbeginn über Kosten zu sprechen?

Roman: Kapitel acht war der Kostenrahmen. Ich habe festgestellt, dass die anrechenbaren Kosten, die in den Vertrag geschrieben werden sollten, etwa ein Drittel dessen waren, was der Baukostenindex (BKI) ansetzt — also Faktor drei. Statt vier Millionen eher zwölf bis sechzehn. Ich habe eine Mail geschrieben: Hier ist der BKI, 34 Forschungsgebäude, mittlerer Standard, das ist meine Beweisgrundlage — abgeschickt, Telefon aus.

Es kamen sofort vier Anrufe. Ich dachte: oh, was kommt jetzt? Totale Begeisterung. „Richtig gut, dass wir so früh über die Kosten sprechen." Der Bauherr war total zufrieden. Wichtig: Es war nicht die Kostenschätzung, sondern noch vor Planungsbeginn der Kostenrahmen, den ich mit eigenen Fakten hinterfragt habe — 34 Labore sind ein guter Durchschnitt.

Sören: Wenn ich die Bedarfe wirklich kenne, weil ich mich damit ausgelassen und sie ermittelt habe, komme ich auch beim Kostenrahmen viel besser hin.

Roman: Mit viel Selbstbewusstsein konnte ich sagen: Lass uns ganz früh die Klima- und Lüftungstechnik besprechen und die Bedarfe hinterfragen. Bei der Präsentation der Bedarfsplanung sagst du dann: Das ist unser Kostenrahmen, und der liegt deutlich über dem verfügbaren Geld — lasst uns bei Lüftung und Kälte schauen, ob wir Bedarfe reduzieren können.

Da stand: „Wir hätten gerne eine Befeuchtung und eine Entfeuchtung." Ich sagte: Das ist richtig teuer, eure Labore zu entfeuchten. Durch die Erkenntnis, dass der BKI deutlich über dem Budget liegt, kam sofort: Dann brauchen wir es nicht. Nächste Frage: Welche Temperatur akzeptiert ihr im Sommer? Maximal 24 Grad, hieß es. Bei 34 oder 40 Grad draußen ist das eine Riesenkältetechnik. Also: vielleicht ein gleitender Ansatz, etwa 6 Grad unter Außentemperatur. So wurden die Bedarfe wieder abgeschwächt.

Diese Beratungsleistungen vor Planungsbeginn habe ich schmerzhaft eingeleitet — mit blöden Fragen und damit, nicht freundlich „wir klären das alles" zu sagen, sondern: Hier ist nichts geklärt, und die Klärung geht nur gemeinsam.

Sören: Eigentlich sollte es gar nicht schmerzhaft sein. Alle sagen ja, die Qualität ist das, woran es mangelt.

Roman: Eigentlich geht es uns um die Qualität.

Roman: Es muss gar nicht teuer werden, wenn wir früh ein Gefühl für die Kosten haben und früh Entscheidungen treffen. Sonst ist das das Gefährliche: Du versprichst den Nutzern ein tolles Labor und sprichst viel zu spät über Kosten. Erst wenn sich alle entschieden haben, sagt der Planer „kostet 16 Millionen" — dann fallen alle vom Stuhl, es folgen vier Einsparrunden, alle sind unzufrieden, weil das Bild im Kopf der Ferrari war. Wir haben in der Bedarfsplanung die Erwartungen früh klargemacht.

Wie sollte man das Planungsteam aufstellen?

Roman: Ein interessanter Effekt: Wir haben den Architekten ein Stück abgehängt. Wir sind so intensiv in Nutzer- und Bauherrengespräche gegangen, dass ich eine ganz enge Bindung zum Bauherrn und zum Nutzer habe — durch die Tiefe und Qualität der Kommunikation, etwa im wöchentlichen Workshop. Zweimal war der Architekt am Ende gar nicht dabei. Jetzt ist er wieder dabei, aber es gibt ein Vertrauensverhältnis, das hilft, Probleme offen anzusprechen. Es wird immer offener und ehrlicher.

Noch etwas, das ich ausprobiere — ob es erfolgreich ist, weiß ich noch nicht. Bei jedem größeren Projekt musst du dir deine Fachplaner und Systemplaner zusammensuchen, und alle sind gestresst: Wer ist im Urlaub, wer hat Zeit? Diesmal habe ich entschieden: Ich nehme zwei Kollegen, die noch nicht lange dabei sind, viel Zeit und Bock auf das Projekt haben. Den einen mache ich verantwortlich für HLS, den anderen für Elektro, Gebäudeautomation und Kräne — es gibt einen Kran und einen Aufzug. Jeder hat etwa vier Anlagengruppen und ist bis zum Schluss verantwortlich. Ich habe also nicht acht Fachplaner, sondern zwei, die sich das Expertenwissen von den überlasteten Kollegen holen — durch konkrete Fragen und konkretes Begleiten: Du machst die Kühllastberechnung, gib mir deine Vorlagen, was muss rein — Bauteilaufbau, innere Lasten. Das Grundwissen haben die zwei, das Detailwissen holen sie sich, bleiben aber die verantwortlichen Ansprechpartner.

Sören: Also eine weitere Ebene intern eingeführt.

Roman: Eine weitere Ebene, aber eine Reduktion des echten Teams. Das Planungsteam sind nur vier Leute: die zwei Fachplaner HLS und Elektro, der Fachkoordinator als Ansprechpartner für Architekt und Modell, und ich als Projektleiter und Ansprechpartner für Bauherr und Nutzer — wobei die Nutzer eigentlich von den beiden Fachplanern betreut werden.

Warum sind die Nutzer der wichtigste Teil des Projektteams?

Roman: Das ist die dritte Erkenntnis: Die Nutzer — nicht Bauherr, nicht Architekt — sind extrem wichtig bei einem Forschungsgebäude, und bei Schule und Wohngebäude genauso. Wir sprechen viel zu wenig mit den Nutzern und versuchen sie auszuklammern. Hier waren von Anfang an alle dabei: die Nutzer, die Hausmeister, das Facility Management. Vor allem habe ich die Fachplaner mit ihnen zusammengebracht.

Das habe ich aus dem agilen Projektmanagement, aus der Softwareentwicklung: Man bringt die User mit den Entwicklern zusammen und lässt sie gemeinsam ein „Traumhaus" entwickeln, spinnen, kreativ sein und Technik par excellence planen. Erst dann kommen der Architekt und wir als Bauherrnvertreter und Projektleiter und hegen das Ganze wieder ein: Was kostet das? Kann man das bezahlen? Ist es im Modell abbildbar? Haben wir genug Zeit? Diese Rahmenbedingungen kommen früh genug — aber lasst die Beteiligten erst mal gemeinsam träumen.

So intensiven Austausch zwischen Fachplanern und Nutzern habe ich noch nie erzeugt. Die kennen sich jetzt extrem gut, treffen sich teils auch ohne uns und gehen Anforderungen miteinander an.

Sören: Die haben beim Thema Kosten ja auch schon einen Blick. Auch wenn sie ein Traumhaus bauen, wissen sie, dass nicht alles kommt. Eigentlich habe ich sonst den Kommunikationsweg Fachplaner — eine Ebene hoch, eine Ebene runter, auf die andere Seite wieder runter. Jetzt ist die Frage, ob die, die am Ende planen, und die, die es nutzen, nicht über so ein Stille-Post-Prinzip einen direkten Tunnel bauen, um die Kommunikationsebene zu verkürzen und schneller und effektiver zu werden.

Roman: Die Qualität vor allem — die sprechen über Qualitäten. Wir als Projektleiter und Bauherrnvertreter kommen dann früh genug mit Terminen und Kosten und hegen das Ganze ein. Aber lasst die die echte Arbeit machen. Wer das Gebäude später nutzt und wer die TGA dafür plant, muss als Kern des Projektteams gesehen werden — und natürlich auch, wer die Architektur plant.

Sören: Das ist auch der PM-Ansatz, die Kollegen perspektivisch zu befähigen, dass etwa ein FMler nicht „goldene Wasserhähne" verlangt.

Roman: Das tut vielleicht ein unvorbereiteter, unprofessioneller Nutzer — aber ein FMler ist extrem professionell.

Roman: Wir planen nicht mehr an den Nutzern und nicht mehr an den Bedarfen vorbei, wenn wir Fachplaner und Nutzer ganz früh zusammenbringen und ihnen Zeit für eine gute Bedarfsplanung lassen. „Willst du das wirklich? Dann hast du folgende Konsequenzen. Willst du nicht lieber das?" — „Ja, das klingt besser." Die Diskussionen waren auf technisch höchstem Niveau, und ich saß daneben und dachte: Was das wohl kostet? Das machen wir dann in der Kostenschätzung, mit ein paar Alternativen.

Kurz zusammengefasst, die drei innovativen Sachen: Erstens, Bedarfsplanung mit harten Fragen und Nerven voranbringen — sie gibt es nicht, also machen wir sie jetzt; das kostet vier, fünf Wochen, bringt aber etwas. Zweitens, das Projektteam verkleinern: fähige, aber verfügbare Ansprechpartner mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, die sich Expertenwissen bei Bedarf holen, statt acht unmotivierte oder nicht verfügbare Experten. Drittens, die Nutzer mit diesen wenigen Experten sprechen lassen und ihnen viel gemeinsame Zeit geben; um Termine und Kosten kümmern wir uns später.

Sören: Diesen Prozess kann man später auch moderieren — was sind die Entscheidungsrahmen? Das kommt dann in der Vorplanung.

Roman: Wir sind schon über der Zeit, aber wir bleiben in der Range. Das nächste Thema gleich — es ist einfach gut und spannend.

Sören: Erst mal trinken wir einen aus. Schönen Tag euch.