Sprint-Planung anstatt Gantt-Planung

Welches Problem entsteht, wenn der Entwurf ohne Terminplan durchgepeitscht wird?

Roman: Moin und herzlich willkommen von der TGA-Bar zum Podcast Bargespräche. Sören Janson und Roman Fritsches sitzen heute an der Bar und fragen sich, was wir tun können, um unseren Alltag als Planende und Projektleitende in der TGA-Planung besser zu machen. Ich habe schon wieder Mist erlebt — zum Glück war nicht ich der Projektleiter, sondern ein lieber Kollege, der einen guten Job macht, aber das Problem hatte, dass er einen Entwurf innerhalb von fünf oder sechs Wochen durchpeitschen musste, weil der Architekt gesagt hat: jetzt aber Vollgas.

Sören: Wir wollen nicht auf die Architekten schauen und sagen, dass wir unterrepräsentiert und zu wenig wahrgenommen werden, sondern: Wie können wir künftig strukturell besser mit diesen drei Monaten umgehen, die wir eigentlich für den Entwurf Zeit gehabt hätten?

Roman: Lasst uns beim Problem anfangen. Der Entwurf ist für uns als TGA-Planende die zentrale Phase, in der wir alles festlegen: nicht nur Kosten fixieren und Systeme festlegen, sondern auch ein Raster für den Deckenspiegel haben, um nicht in der Leistungsphase 5 die ganze Deckeninstallation neu zu planen. Wir wollen einen ordentlichen Schnitt durch alle Geschosse, um sicherzustellen, dass die Abhangdecken tief genug hängen, dass die Tiefgarage nicht 2,20 Meter hoch ist, während unsere Leitungspakete 40 Zentimeter auftragen, und dass Dachaufsicht, Lüftungsanlage, Rückkühler, Blitzschutz und Photovoltaikanlage zusammengeplant sind. Dafür sind fünf Wochen meistens nicht ausreichend.

In diesem Fall war es ein klassisches Missverständnis: Es fehlten Freigaben vom Bauherrn. Die Vorplanung war fertiggestellt, übergeben und diskutiert, aber die Entscheidungen — System A, B oder C — wurden nicht schriftlich getroffen. Unsere Projektleitung hat verstanden: Ich kann ohne diese Entscheidungen nicht loslegen, ich weiß ja nicht, ob ich den Entwurf auf Entscheidung A oder B basiere. Die Architektur hat dagegen verstanden: Das ist alles durch, trotz fehlender Entscheidung liegt das Risiko beim Bauherrn, wir legen einfach los. Dieses Missverständnis wurde immer wieder genannt, aber nicht aufgelöst.

Was die beiden Projektleitenden von Architektur und TGA-Planung hätten tun sollen, ist aus meiner Sicht ein Terminplan für die Leistungsphase 3. Dann wäre früh genug aufgefallen, dass Bauherrn-Entscheidungen fehlen — und alle hätten den Rahmen-Terminplan angepasst oder bewusst ohne die Entscheidung losgelegt. Es gibt eine Methode dafür, ein Werkzeug, das früher Gantt-Diagramm hieß: Aufgaben untereinander, am Kalender gezeigt, bis wann was fertig sein muss, kritische Pfade abgegrenzt und Abhängigkeiten aufgezeigt.

Warum ist das Gantt-Diagramm in der Praxis oft unbrauchbar?

Sören: Wenn die Zeit immer kleiner wurde, liefen immer ein paar Prozesse parallel.

Roman: Wer hat es nicht zu hassen gelernt, dieses Gantt-Diagramm, und es am Ende in die Tonne geschmissen, weil es viel zu kleinteilig war. Wir haben eine Alternative dazu: aus dem agilen Projektmanagement die Sprintplanung. So heißt die Folge heute. Sie löst das beschriebene Problem, auch in der Leistungsphase 2 — setzt aber ein anderes Denken voraus. Wer Sprintplanung macht, darf nicht mehr in Drei-Monats-Abschnitten denken, sondern in kürzeren Zyklen.

Wie legt man die Zyklen einer Sprintplanung fest?

Roman: Dann fragt man: Ich muss in drei Monaten etwas fertig haben — wie oft will ich mich treffen? Das ist eine erste große Entscheidung. Reicht es, mich alle zwei Wochen zu treffen? Dann rechne ich aus: Zwölf Wochen sind sechs Treffen. Was kann ich in sechs Treffen mit dem Architekten und dem Bauherrn erreichen?

Sören: Also: Kann ich die Entscheidungen und Abstimmungen treffen, um in drei Monaten fertig zu sein?

Roman: Die Themen sind von Vorplanung zu Entwurf unterschiedlich. In der Vorplanung ist es etwas einfacher als im Entwurf, da sind viel mehr Details abzustimmen und in die Architektur zu integrieren. Ein Zwölf-Wochen-Entwurf ist eine harte Nummer. Wenn ich wirklich nur zwölf Wochen habe und sicherstellen will, dass es fertig wird, würde ich sagen: Wir treffen uns zwölf Mal, also wöchentlich. Wöchentlich Entscheidungen zum Projekt zu treffen und Arbeitsergebnisse zu präsentieren, setzt das Team unter Druck.

Sören: Es bringt ja nichts, wenn wir das nur für uns entscheiden. Wir setzen uns öfter zusammen, aber auch mit Architekten und Bauherren.

Roman: Genau, jede Woche. Im Entwurf brauche ich alle: Fachplaner, Systemplaner, Koordination, Projektleitung. Wir treffen uns wöchentlich, um Arbeitsergebnisse zu koordinieren, zu integrieren und ins Modell einzuarbeiten. Das ist richtig stressig — zwölf Treffen. Dann frage ich: Was muss ich in den zwölf Malen machen? Ich kann das Gebäude nach zwölf Grundrissen aufteilen oder nach Anlagengruppen. Realistischer ist oft: Ich treffe mich sechs Mal und frage, was ich in den sechs Malen erreichen kann. Zum Beispiel: erstes Treffen Tiefgarage, zweites Erdgeschoss, drittes Obergeschosse, viertes Schächte und Technikzentrale, fünftes Dach, sechstes die Schemata. Da kommt man schnell auf einen ziemlichen Stressfaktor.

Ich habe gute Erfahrung damit gemacht, die sechs oder zwölf Treffen oben aufzuführen, also auf der X-Achse, und nach unten die Anlagengruppen von eins bis acht aufzutragen. Es können auch mehr sein, wenn ich etwa Gewerbeküche und Labor kombiniert habe. Dann schaue ich, welche Entscheidung in welcher Anlagengruppe getroffen sein muss und welche Integrationsleistung dann fertig sein muss. Das wäre eine agile Sprintplanung.

Wie holt man Architekt, Bauherr und Fachplaner in die Sprintplanung?

Sören: Ich muss das einmal in der neuen Syntax vorbereiten. Wenn ich einen Sprint habe, der deutlich kürzer ist als drei Monate, muss ich im Vorwege alle Beteiligten abholen — nicht nur intern, sondern auch extern. Wir sind der Initiator dieses wöchentlichen Termins.

Roman: Richtig, wir gehen in die Führung. Man kann das aber auch dem Architekten überlassen — wenn er keine Erfahrung mit Sprintplanung hat, tut er sich schwer. Ideal wäre, wenn die Gesamtsicht vom Architekten käme und er sagt: Ich habe außer der TGA-Planung noch diese Integrationsleistungen — ich muss den Tragwerksplaner glücklich machen, den Schallschutzplaner, ich muss dem Bauherrn Sachen vorstellen. Das sind die Themen, die ich integrieren und koordinieren muss, bis ich beim vollständigen Entwurf bin. Wenn ich anfange, das abzustimmen, stelle ich plötzlich fest: Es gibt auch Urlaubszeiten, bestimmte Teammitglieder sind nicht verfügbar. Und wenn ich im Hochsommer den Entwurf abgeben soll, habe ich schon einen riesigen Spaß.

Sören: Ist auch schönes Wetter.

Roman: Ja. Aber ihr merkt: Die Komplexität lässt sich in so einer Sprintplanung besser greifen als am Gantt-Diagramm, wo am Ende alle umfallen, wenn sie in 48 Zeilen jede einzelne Anlagengruppe drinstehen haben. Wenn ich die Zyklen oben aufführe und die Anlagengruppen beziehungsweise Integrationspakete an der Achse zeige, kann ich in der Mitte zeigen, was zu was führt und wie lange ich brauche. Dann stelle ich fest: Ich brauche vielleicht zwei Wochen, um die Tiefgarage zu integrieren, aber nur eine Woche fürs Dachgeschoss. So kann ich planen und die Zyklen von vorne nach hinten schieben — ist das Dach wichtiger, machen wir es vorne, ist die Tiefgarage wichtiger, schieben wir die nach vorne.

Dann muss ich mich entscheiden: wöchentlich — tierischer Stress — oder zweiwöchentlich, mehr Zeit zwischen den Sprints und mehr Zeit, um im Team zu entscheiden. Es dauert dann länger. Aber ich halte es für illusorisch, dass in drei Monaten durch Zufall alles fertig ist. Ich habe eine Planung — und wir sind Planer, Terminplanung gehört dazu.

Sören: Auch wenn nicht viele Prozentpunkte dafür hergegeben werden — über einen anderen Weg in Form von Sprintzeit mehr Drive in die Entscheidungen zu bringen, ist vielleicht ein gangbarer Weg.

Welche Rolle spielen Bauherr und Brandschutzplaner in den Sprints?

Roman: In der Vorplanung zeige ich dem Bauherrn beziehungsweise dem Entscheider, wann er welche Entscheidung treffen muss — nicht bei jeder Sitzung, sondern zum Beispiel: In der dritten und sechsten musst du viele Sachen entscheiden, und in der sechsten zeige ich dir das Ergebnis. Beim Entwurf ist eher der Architekt führend, mit der Frage: Was brauchst du, um alles mit Schallschutz-, Tragwerks- und Brandschutzplaner zu integrieren? Der Brandschutzplaner hat eine sehr wichtige Rolle, kommt aber in der Leistungsphase 5 oft nicht mehr richtig rein — wir bräuchten ihn schon in der 3 viel intensiver. Also im Entwurf den Brandschutzplaner am Start haben und sagen: Ich habe meine Schächte ausgewählt und meine Brandschutzklappen in den Grundriss gebracht, bitte prüfe die.

Sören: Also erst den Architekten von der Sprintplanung überzeugen und dann den Brandschützer für Mehrarbeit in der Leistungsphase 3.

Roman: Genau. Wenn der Bauherr dabeisitzt, kann ich sagen: Technisch ist es soweit funktional, brandschutzmäßig muss das noch jemand bestätigen — ich bin kein Brandschutzplaner. Gebt da Verantwortung ab. Ich schlafe schlecht, wenn ich überlege, was ich alles durchgewunken und auf der Baustelle abgenickt habe. Also: Sprintplanung.

Was bringt die Sprintplanung dem Team und den Beteiligten konkret?

Roman: Der Appell ist: Macht eine Sprintplanung und plant insbesondere die Leistungsphasen 2 und 3. In der 2 brauche ich deine Entscheidung, Bauherr; in der 3 kannst du den Architekten in die Pflicht nehmen und sicherstellen, dass er seine Integrationsleistung mit den anderen Fachpartnern zusammenbringt.

Sören: Manche muss man zu ihrem Glück zwingen, dann ist das vielleicht auch ein Weg.

Roman: Meistens fehlt nicht der Wille, sondern die Erkenntnis des Vorteils oder die Erinnerung an den Schmerz, den man vermeidet — dass alle gestresst im Urlaub einen Entwurf fertigstellen und aus dem Urlaub heraus Online-Meetings machen. Wenn der Schmerz da war, ist Motivation da, dann fehlt nur das Werkzeug: Wie visualisiere und verdeutliche ich es? Die Sprintplanung ist dafür ein gutes Werkzeug. Wir machen das ausführlich im PiTA-Mentoring-Programm Teil 2, agiles Projektmanagement. Danach folgt der nächste Schritt: Wie setze ich innerhalb der Sprints mein Team auf, damit es die Ergebnisse erzeugt, die im Treffen angeschaut, verhandelt, verbessert und entschieden werden? Dann muss ich scrummen und andere Aktivitäten nutzen.

Sören: Viele Rädchen — aber von der Grundintention her: Ich muss die Syntax hinter meinem Planungsprozess überdenken und kurzweilig erfassen. Damit kann man nicht beim größten Projekt loslegen. Man muss andere Leute auf den Zug holen. Mit vielen Entscheidungen zu einem Zeitpunkt ist man eher gehemmt, als wenn klar ist: nach Plan zum Zeitpunkt X hast du Zeit, dir deine Gedanken zu machen.

Roman: Ich habe es in einem Projekt gemacht. Mir wurde von erfahrenen Leuten gesagt, das hätten sie von einem TGA-Planer noch nie erlebt. Sie sind fertig und glücklich und sagen: Ich weiß jetzt endlich, welche Entscheidungen in diesen zwölf Wochen von mir getroffen werden müssen. Ich fühle mich geführt und abgeholt bis hin zu einer vollständigen Planung, und ich habe zwischendurch immer wieder Einfluss auf die Planungsergebnisse. Ich treffe schnellere Entscheidungen, weil ich weiß, was auf mich zukommt und wann meine Nutzer involviert werden müssen — etwa: in sechs Wochen, in der dritten Sitzung, müssen meine Nutzer dazukommen, dann kriegen sie Folgendes vorgestellt und können sich vorbereiten. Eine Woche vorher bekommen sie einen Vorabzug des Entwurfs. Das wäre die Krönung — genau das kam als Feedback: Schön wäre gewesen, hätten wir einen Vorabzug des Entwurfs bekommen. Also: nächster Sprint, nächste Nutzerbefragung, vorab die Planung zuschicken, und dann können sie sich austoben.

Kann ich empfehlen — digital, analog, kommunikativ — wenn ihr mal wieder einen Entwurf auf die Beine stellen müsst, in drei Monaten oder auch drei Wochen.