SMARTe Ziele und OKR

Was bedeutet die SMART-Formel für Ziele?

Roman: Moin Moin und herzlich willkommen an der TGA-Bar, dem Podcast an der TGA-Bar. Sören und Roman sitzen wieder an der Bar und haben agile Instrumente im Blick — beziehungsweise sind die eigentlich gar nicht so neu und so agil. Es geht um Ziele.

Sören: Ja, da kennen ja auch alle die Formulierung SMART. Das nochmal für alle.

Roman: Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Ich habe das beim Thema Bedarfsplanung schon mal bei LinkedIn verteilt. Ich dachte zunächst, es wäre „spezifisch attraktiv" — was ist an dem Ziel attraktiv und wie mache ich es messbar? Aber das war falsch. Der Witz ist: ein Ziel spezifisch zu formulieren, dann die Messgröße zu definieren, diese Messgröße in einer attraktiven Zahl zu fassen und dann in einer realistischen Zahl. Das sind die beiden Kategorien.

Sören: Es soll ja auch herausfordernd sein, aber auch realistisch — attraktiv herausfordernd. Wenn es im Vorbeigehen erreicht ist, ist es ja keine Motivation. Das Thema SMART gehört zum klassischen Projektmanagement, daher hat man der Sache einen wohlklingenden, dynamischen Namen gegeben.

Worin unterscheiden sich SMART und OKR?

Roman: Ich habe heute auch einen Podcast mit Ralf Kruse gemacht, einem agilen Coach, der beim Thema OKR drei Stunden lang Vorträge halten kann — auch dazu, wie OKR missverstanden werden. Du wolltest in die Richtung OKR gehen, das ist der agile Begriff: Objectives and Key Results. OKR heißt das heute, früher SMART. So richtig klar ist der Unterschied nicht. OKR ist im Prinzip ein Konzept, wie man diese smarten Ziele wirklich umsetzt, trackt und kontrolliert im Unternehmen.

Sören: Das fällt für mich alles in das Thema agiles Projektmanagement — mehr Dynamik in die Zielerreichung bringen. Es spiegelt die Grundlagen der smarten Zieldefinition wider, aber OKR definiert einmal das Objective, also das Ziel, das ich erreichen möchte, und gliedert das in einer Vorstufe in die Key Results auf, also in die Schlüsselereignisse, die zum Gesamtziel führen.

Wie leitet man am Beispiel Todesstern ein SMARTes Ziel ab?

Roman: Ich mache gerade mit dem Kollegen Alexander für mehrere Kunden TGA-Bedarfsplanung nach DIN 18205. Ich habe das Gefühl, wir sind die Ersten, die TGA-Bedarfsplanung machen — die Anfragen kommen, es ist hochinteressant und komplex. Wir definieren jetzt smarte Ziele für die TGA. Ich habe bei LinkedIn fünf rausgehauen und ein schönes Beispiel gefunden: den Todesstern.

Der Todesstern wurde von Luke Skywalker zerstört, weil er mit seinem X-Wing in einen Revisionskanal an der Oberfläche geflogen ist, mit der Macht seine Rakete abgeschossen hat und die durch den Revisionstunnel in den Reaktorkern eingedrungen ist. Wir haben uns gefragt: Was ist bei der Bedarfsplanung des Todessterns falsch gelaufen? Offenbar hat ein TGA-Planer einen durchgängigen Revisionsschacht bis zum Reaktorkern geplant, sodass eine Rakete von außen den Kern treffen konnte. Der Imperator hätte in seiner Bedarfsplanung das Ziel setzen müssen: Stellt sicher, dass der Todesstern auch durch kleine Rebellengruppen nicht von außen zerstört werden kann.

Versuchen wir, daraus ein SMARTes Ziel abzuleiten. Das Ziel: Der Reaktorkern kann nicht von außen zerstört werden. Das ist relativ spezifisch. Die Messbarkeit: Ich zähle die Hindernisse bis zum Reaktorkern. Ein attraktives Ziel wären mindestens 50 Shots, bis die Rakete den Reaktorkern erreicht; ein realistisches Ziel vielleicht 10 Shots, plus ein paar Hindernisse. Und terminiert: Als Imperator hätte ich gerne zum Ende der Vorplanung verschiedene Varianten gesehen, wie wir zwischen 10 und 50 Shots im Revisionstunnel bis zum Reaktorkern erreichen. Hätte der Imperator das gemacht, wäre der Todesstern zumindest nicht der Erste in die Luft geflogen.

Wie wendet man SMART und OKR auf Unternehmensziele an?

Sören: Die Botschaft ist: Es ist egal, ob ich ein smartes Ziel oder ein OKR definiere. Es geht darum, sich Fragen zu stellen — woran mache ich fest, dass das Ziel erreichbar ist, egal ob persönliche Entwicklung, Unternehmens- oder Abteilungsentwicklung. So komme ich von der Meta-Ebene weg: „Wir müssen wachsen" — ja, was heißt denn Wachstum?

Roman: Genau. Das Ziel ist spezifisch, wir wollen eine messbare Größe, zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter. Da steht vielleicht 100 — ist das attraktiv? Ja. Was ist realistisch? Vielleicht 80. Jetzt kommen wir zu den Key Results. Ein Key Result wäre, den aktuellen Mitarbeiterstand in den verschiedenen Abteilungen aufzuführen und sich alle halbe Jahr zu fragen: Haben wir es geschafft, in diesen Abteilungen die neuen Stellen zu besetzen?

Sören: Oder Nachwuchsförderprogramme aufzusetzen, über die man Leute integrieren kann. Das Schlüsselergebnis: auf unterschiedlichen Wegen fünf Leute aus dem Nachwuchsbereich einsetzen, um die Mitarbeiterzahl auf 100 zu erhöhen.

Wie definiert man ein Lernziel für ein Projekt?

Roman: Auf Projektebene haben wir das auch durchdacht. Man könnte sagen: An diesem Projekt — vielleicht ein neuer Projekttyp — wollen wir lernen. Wir haben Feuerlöschanlagen bisher immer durch Dritte planen lassen. Das Lernziel: Mit Abschluss der Leistungsphase 6 haben wir ein komplettes FV und die komplette Planung für Feuerlöschanlagen selbst erstellt — terminiert bis Oktober dieses Jahres, mit eigenen Mitarbeitern, vielleicht sogar einem Team. Das erste Zwischenergebnis könnte sein: Wir haben einen Systemplaner, der mit der richtigen Software Feuerlöschanlagen planen kann.

Sören: Das ist auch im Unternehmenskontext so zu sehen. Man hat unternehmensweite Projektgruppen, etwa eine BIM-Gruppe oder eine Standardgruppe, die sich fragen: Welches Ziel setzen wir uns im nächsten Zyklus? OKR wird immer in Zyklen von vielleicht drei Monaten gedacht. Und man kann ehrlich sagen: Von den Schlüsselergebnissen haben wir nur zwei von drei erreicht — aber das Gesamtziel haben wir in unserem Verständnis trotzdem erreicht, weil wir ein gutes Stück vorangekommen sind.

Wie verknüpft man Projektziele bis zur Unternehmensvision?

Roman: Um es messbar zu machen: Wenn wir an diesem Projekt selbst Feuerlöschanlagen planen können wollen, könnte das nächste Ziel sein, gezielt feuerlöschanlagenlastige Projekte zu suchen, um besser zu werden — bis wir uns vornehmen, deutschlandweit der Experte für Generalplanung mit Feuerlöschanlagen zu werden. So verknüpft man OKR von der Fachebene über die Projektebene bis zur Unternehmensebene.

Ich habe das für ein paar Projekte gemacht: aus dem Kopf Ziele definiert — etwa Deckungsbeiträge erhöhen — und das in Gruppen hoch aggregiert. Wir haben Projekttypen in Gruppen mit den Projektleitern gesammelt und geschaut: Wenn das Projekt diese Ziele erreicht, welchen Einfluss hat das auf das Gesamtziel der Gruppe? Am Ende ist das mit der Unternehmensvision verknüpft. Eigentlich ist es andersherum gedacht: Man dröselt die Unternehmensvision bis in die einzelnen Projekte herunter. Unsere Unternehmensvision ist es, die Energiewende voranzubringen — 100 Prozent naturverträgliche, ressourcengerechte Energieversorgung in Deutschland.

Sören: Das ist auch das Mindset der Mitarbeiter, die das auf ihre Teilbereiche projizieren müssen. Ich finde dieses Format gut: alle drei Monate für die Projektgruppen ein Austauschformat, in dem auch kommuniziert wird, warum etwas mal nicht geklappt hat — Tagesgeschäft oder Ausfälle. So kann man für den nächsten Zyklus andere Leute in den Vordergrund stellen und läuft nicht ein Jahr lang seinen Zielen hinterher.

Roman: Diese Unzufriedenheit gibt es auch bei uns. Wir haben das Unternehmensziel 100 Prozent Energiewende, und dann kommen Standardprojekte — etwa die Bauüberwachung eines Riesenhotels. Das führt zur Diskussion: Warum haben wir das Projekt? Wir wollen die kreislaufgerechten, 100 Prozent erneuerbaren Projekte machen. Diese Vision in Gruppen- bzw. Abteilungsziele, dann in Projektziele und schließlich in die Bedarfsplanung herunterzubrechen, wäre der letzte Schritt. Den Bauherrn in der Bedarfsplanung so zu beeinflussen, dass er die Ziele berücksichtigt, die wir als Planungsbüro haben — so spielt alles zusammen, von der Vision bis zur Bedarfsplanung.

Sören: Haben wir heute Abend mal wieder gut die Welt erklärt, würde ich meinen.

Roman: Mich würde interessieren, wenn ihr solche Systeme habt, in denen ihr smarte Ziele definiert und sie aus der Unternehmensvision über Abteilungen, Projekte und Bedarfsplanung ableitet — darüber würde ich gern mit euch diskutieren. Auch zum Thema OKR: ob ihr da schon Erfahrungen gesammelt habt. Das wäre ein ziemlich hoher Grad an New Work. Dann ist der Name auch egal.

Sören: Es geht darum, Ziele messbar und damit erreichbar zu machen — objektiv, herausfordernd und im besten Fall inspirierend, etwa beim Thema Energiewende.

Roman: Das war ein schöner Abend. Dann schließen wir die Bar.