Sieben Stufen der Delegation

Worum geht es beim Thema Delegationsstufen?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören, du und ich, wir haben uns heute darauf geeinigt — Delegationsstufe 4 — eine Podcast-Folge zum Thema Delegation zu machen.

Sören: Genau, um das Thema Delegationsstufen, das immer wieder genannt wird, aber doch relativ unkonkret ist. Da muss man am Anfang ganz entscheidend einordnen: Worum geht es denn beim Thema Delegationsstufen? Was möchte ich da erreichen?

Roman: Ich habe ein super Beispiel von einem Praktikanten. Wir haben mehrere, aber um einen habe ich mich in letzter Zeit intensiv gekümmert. In einem Abschlussgespräch habe ich ihm das Thema Delegation aufgezeigt — bei mir fünf Stufen. Du kennst sieben, andere kennen sechs oder drei. Also irgendwas zwischen drei und sieben. Ich habe ihm gezeigt: Im Moment stehen wir auf Stufe 1 und 2. Ich treffe Entscheidungen und sage, du machst das so. Du folgst meinen Anweisungen. So war es die ersten Wochen im Praktikum. Ab Woche sechs habe ich angefangen zu erklären, warum ich etwas tue.

Sören: Das wäre aber wiederum die Stufe 1.

Roman: Wir hatten recht schnell Stufe 2 erklommen. Innerhalb des zweiten Monats ging es so weit, dass ich gesagt habe: Ruf mal bei einem Hersteller an oder sprich mit einem Kollegen, berate dich, und sag mir, was aus deiner Sicht die beste Empfehlung wäre. Was kommt ins LV? Welche Produkte nehmen wir als Leitfabrikate? Versuch du das herauszufinden. Das funktionierte ganz gut, bei manchen Produkten weniger — etwa bei einer komplexen Tiefkühl- und Kühlzelle. So haben wir zwischen Stufe 1 und 3 hin und her gependelt. Stufe 1: Ich entscheide alles selbst, ohne zu sagen warum. Stufe 2: Ich entscheide, sage aber warum. Stufe 3: Ich lasse mich beraten und entscheide dann trotzdem.

Warum ist Delegation auch eine Frage der Unternehmenskultur?

Sören: Diese Übergänge sind fließend. Die Intention ist ja, zu sagen: Du bist jetzt Werkstudent.

Roman: Genau, die Idee dahinter: Ich habe keine Zeit mehr, mich Vollzeit zu kümmern, die Kollegen auch nicht. Also musst du selbstständiger arbeiten. Unsere Unternehmenskultur ist so angelegt, dass alle Richtung Delegation kommen sollen — möglichst selbstständig entscheiden und arbeiten. Ich will nicht über jeden Schritt entscheiden. Das ist aber auch eine unternehmenskulturelle Frage. Ich hatte Chefs, die mir als erwachsenem Menschen kaum Entscheidungen überlassen wollten — etwa welches Auto ich als Firmenwagen fahre oder ob ich mit Auto oder Bahn zur nächsten Veranstaltung komme. Das musste der immer entscheiden, sogar für die Praktikanten. Da fragt man sich: Warum ist Fuhrpark so wichtig, wenn du gleichzeitig vier Niederlassungen leitest? Da gibt es die Abweichung von der Regel — vielleicht weil persönliche Interessen im Weg stehen. Man muss reflektieren: Welche Entscheidungen will ich nach wie vor selbst treffen? Das ist ein Spagat.

Sören: Das ist ein Spagat.

Roman: Aber die meisten beweglichen Büros sagen heute: möglichst viel Selbstständigkeit erzeugen, um beweglich arbeiten zu können.

Sören: Und da ist das ein Instrument, das nachhaltig aufzusetzen. Wir haben übergeordnete Themen, bei denen klar ist, dass ich nicht um jeden Schritt informiert werden möchte — ob du Papier oder einen Block kaufst. Und wir haben sehr viele projektspezifische Fragen. Diese Delegationsstufen sollen ein einheitliches Verständnis schaffen, was Entscheidungssituationen im beruflichen Kontext sind — übergeordnet oder im Projektgeschäft — und in welchem Grad ich Verantwortung beziehungsweise Entscheidungshoheit an wen übertrage.

Welche zwei Entscheidungen muss jedes Büro selbst klären?

Roman: Wir waren eben am untersten Ende der Entscheidungen. Ein Praktikant wird in der klassischen Welt eher in die unterste Delegationsstufe kommen.

Sören: Der Chef sagt was, alle rennen hinterher und fragen nicht warum.

Roman: Das oberste Ende sind für mich die zwei wichtigsten Fragen, die jedes Büro zu klären hat: Welche Projekte mache ich, und wer arbeitet bei mir? Das sind die zentralen Entscheidungen. Hinter „Welche Projekte mache ich" stecken viele Fragen: welche Strategie, welche Projekttypen, wo bin ich effizient, wo will ich was lernen. Und hinter „Wer soll bei mir arbeiten" steckt Unternehmenskultur, welche Kompetenzen ich brauche und so weiter. Bei diesen großen Fragen würdest du eher sagen: Wann möchte ich mitreden?

Wie kann man Entscheidungen gemeinsam treffen statt nur abzugeben?

Sören: Das ist kulturgetrieben — inwieweit bin ich bereit, Entscheidungen wirklich abzugeben. Die Projektauswahl kann ich theoretisch aus wirtschaftlicher Sicht treffen, aber ich kann nicht unbedingt sagen, was das Richtige für die Kollegen ist. Vielleicht wollen die unbedingt mal etwas Neues machen. Wenn ich möglichst viel in die Entscheidung des Mitarbeiters gebe, bedeutet das ein großes Maß an Loslassen: Ich muss damit leben, dass sie ein Projekt annehmen, das ich nicht genommen hätte. Aber es gibt Zwischenstufen. Ich kenne das Eins-bis-Sieben: von „Ich als Vorgesetzter entscheide" bis „Ich übergebe alle Entscheidungen den einzelnen Mitarbeitern". Dazwischen gibt es etwas, wo man sagt: Wir haben ein Projekt, über das wir angefragt wurden, und wir entscheiden gemeinsam, was das Beste ist — jeder bringt seine Sicht ein.

Roman: Da könnte man sich sogar vorher einigen und sagen: Das ist unsere Strategie, wir suchen besonders Projekte, die folgende Kriterien erfüllen. Alles, was das eindeutig erfüllt, dürft ihr selbst in eurer Gruppe entscheiden und informiert hinterher die Geschäftsführung. Wenn es außerhalb liegt, möchten wir gefragt werden.

Sören: Genau. Man kann die Entscheidungssituation ausdifferenzieren: Projekte bis zu einem bestimmten Auftragsvolumen dürft ihr selbstständig entscheiden. Aber bei den wirklich großen Sachen, wo Ergebniswirkung oder Schaden fürs Unternehmen entstehen kann, müsst ihr uns zumindest informieren. Die Stufen sollen helfen zu verstehen, was man selbst entscheiden kann, und die Eigenständigkeit fördern. Jeder will mehr mitgenommen werden — aber nur in dem Grad, der ihm passt.

Roman: Das hatten wir schon mal diskutiert. Ich habe eine Gruppe von Projektleitern, die sagt: Ich treffe eine Entscheidung und erkläre sie hinterher. „Wir haben uns für das Projekt entschieden, weil …" — das ist Delegationsstufe 2. Liebe Systemplaner, wir haben uns dafür entschieden, ihr müsst das jetzt machen. Das führt vielleicht zu Unzufriedenheit, weil die Systemplaner sagen: So ein Mist, das Projekt ist Closed-BIM, müssen wir jetzt mit Revit arbeiten, wir wollten eigentlich Nova. Beim nächsten Mal könnte man es anders machen: Wir einigen uns gemeinsam, ob wir das Projekt machen, oder wir lassen uns von den Systemplanern beraten und sagen: Wir würden gern diese Entscheidung treffen — hast du Bedenken? Die zweite wichtige Entscheidung ist das Thema Mitarbeiter: Stellen wir neue Kollegen ein oder nicht? Wer trifft die Entscheidung?

Warum verbessert geteilte Verantwortung die Entscheidungsqualität?

Sören: In so einer Situation spielt man die Frage ins Team: Wie wollen wir darüber entscheiden? In der Aufstellung der Stufen fand ich interessant, dass man an einigen Punkten sagt: Das bleibt klar bei dir — obwohl ich mir vorstellen könnte, das ans Team weiterzugeben. Eine Prämisse ist: Lass es uns einmal versuchen und eine Entscheidungssituation überhaupt erst herbeiführen. Wenn jedem Einzelnen die Tragweite der Entscheidung bewusst ist, geht er anders daran, statt nur zu sagen, der Chef macht das.

Roman: Das sind die Gefahren: Wenn ich entscheide und danach nur erkläre warum, bin ich immer der Buhmann.

Sören: Das ist die Grundfrustration. Wir wollen gute, selbstständige Entscheidungen treffen. Es geht darum, das zu manifestieren — Entscheidungssituationen aus dem Projektgeschäft oder aus übergeordneten Themen aufzuzeigen und zu sagen: Grundsätzlich gilt zu diesem Thema dies und jenes.

Roman: Ich habe so viele Beispiele für schlechte Entscheidungen.

Sören: Die du getroffen hast?

Roman: Nicht nur ich. Ich habe ein Beispiel für eine schlechte Entscheidung einer Gruppe. Eine Gruppe von Projektleitern hat vor ein paar Jahren gesagt: Dieses Projekt nehmen wir auf keinen Fall an, wir haben zu viel zu tun. Ich war nicht da, und dann hat ein Gesellschafter Urlaubsvertretung gemacht und gesagt: Das Ding bieten wir an. Hat ein Angebot gemacht, auch teuer, und wir wurden beauftragt. Die Projektleiter sagten: Das ist eine Riesenschweinerei, das wollten wir nie anbieten. Der Entscheider entschuldigte sich, er wusste nicht, dass sie es nicht wollten. Es hat sich herausgestellt, dass es eines unserer besten Projekte ist — aktuell ein Leistungsträger, der uns wunderbar voranbringt und Spaß macht.

Sören: Was keiner wollte.

Roman: Wofür ein Einzelner die Entscheidung getroffen hat.

Sören: Das kann man in alle Richtungen sehen. Für mich ist immer das Schaubild: Wer möchte Veränderung? Alle Hände gehen hoch. Und wer möchte sich selber ändern? Wenn du dich selbst ändern möchtest, heißt das, dass du Verantwortung und Entscheidungsübernahme auf mehrere Schultern verteilst. Dafür können Delegationsstufen ein Instrument sein — das nicht mehr vage zu halten. Grundsätzlich betrifft es alle Mitarbeiter, aber für welche Situationen denn konkret?

Roman: Und das machst du detailliert: alle Stufen versus Entscheidungstypen.

Sören: Genau, wie eine Matrix. Darüber kommt man ins Gespräch: In dieser Situation, beim Einstellungsprozess, dürfen wir mitentscheiden, ob jemand zu uns passt. Da würde ich sagen: Ihr sollt ja mit dem zusammenarbeiten. Es bringt nichts, wenn ich mich super mit jemandem verstehe, ihr ihn aber ein, zwei Wochen kaum seht.

Roman: Ich habe nur ein- bis zweimal im Jahr ein Mitarbeitergespräch mit der Führung.

Sören: Wenn das Ziel der Organisation möglichst viel Eigenbeteiligung ist, kann man den Idealzustand — der Mitarbeiter entscheidet vollständig allein — als Vision beschreiben. Für die aktuelle Situation hält man fest: Gut, dass wir uns gemeinsam verständigen, weil es aus allen Richtungen passen muss. Und bei Bewerbungsgesprächen, die selten vorkommen, sollte der gesunde Menschenverstand herleiten, dass wir uns gemeinsam verständigen.

Was bringt es, eine Entscheidung bewusst nach vorne zu stellen?

Roman: Ich finde das super spannend und werde es ausprobieren. Bei mir macht es gerade ein paar Klicks. Ich habe festgestellt, dass ich Sitzungen oder Themen gern mit der Aussage einleite: Ich habe das entschieden. Dann kommt ganz schnell viel Aufmerksamkeit — da wird entschieden, das beeinflusst meine Arbeit direkt.

Sören: Man will wissen, was er entschieden hat.

Roman: Ich fange mit „Ich habe entschieden" an — die Aufmerksamkeit ist da. Das würde ich mir auch von den Kollegen wünschen, dass ganze Arbeitsgruppen sagen: Wir haben entschieden — habt ihr Bedenken zu der Entscheidung? Das würde ich auch beim nächsten Bauherrn machen: Das ist meine Vorplanung, ich habe so entschieden. Oder etwas vorsichtiger: Ich empfehle Ihnen diese Variante. Das ist meine Entscheidung, jetzt möchte ich Ihre Bedenken hören.

Sören: Aber bitte nicht zu schwer wegen der Einwände.

Roman: Mit dem Begriff Entscheidung kann ich sehr gut leben — den nach vorne zu stellen und zu reflektieren: Wo entscheide ich selbst, wo will ich abgeben, weil es mich überfordert, eine Entscheidung allein zu treffen.

Sören: Es geht darum, das auszuarbeiten. Ich will mir gar nicht anmaßen, immer die beste Entscheidung zu treffen. Natürlich gelingt mir auch mal eine gute, aber der Grundkonsens aus dem Schwarmwissen heraus wird immer eine bessere Entscheidung sein.

Roman: Auch wenn es länger dauert und Moderation erfordert.

Sören: Wenn sich das einspielt und man die Festigung an Entscheidungshorizonten hat, stellt sich die Frage, wann ich was abgebe, oft gar nicht mehr. Dann weiß ich: Das ist eine Sondersituation, über die ich informieren muss. Deswegen informiere ich dich, dass ich noch eine letzte Runde bestelle.

Roman: Letzte Runde an der Bar. Du entscheidest, dass wir noch einen trinken. Ich habe keine Einwände — und empfehle, die sieben Delegationsstufen einmal zu googeln und sich damit zu beschäftigen. Prost!