Retrospektiven im Projektgeschäft

Worum geht es bei einer Retrospektive im Projekt?

Roman: Moin Moin, herzlich willkommen an der TGA-Bar zum Podcast Bargespräche von Sören Janson und Roman Fritsches aus Hamburg. Wir machen heute das Thema Retrospektive — das wollen wir uns einmal anschauen. Hatten wir noch nicht.

Sören: Wir hatten viele Themen, die da rumgekreist sind, aber heute sprechen wir konkret darüber, wie ich das auf ein Projekt beziehen kann. Also Retrospektive im Projekt.

Roman: Wie schaue ich zurück auf vergangene Leistungsphasen und was leite ich daraus ab, um das Projekt besser zu machen — und nicht wie wir bis vor Jahren immer nur eine Retrospektive nach der Achten zu machen.

Sören: Retrospektiven sind ein wichtiger Bestandteil eines Projektes, um auch diesen Rucksack, den man sich aufgebaut hat, mal abzulegen — denn mit denselben Leuten muss ich das nächste Projekt auch wieder bearbeiten.

Roman: Genau. Ich will in diesem Projekt noch etwas verbessern: es wirtschaftlicher machen, für alle angenehmer oder ökologischer. Dafür muss man sich in regelmäßigen Abständen hinsetzen und eine moderierte Runde machen, in angenehmer Atmosphäre, wo alle sich freundlich sagen können, was nicht so gut lief. Es geht darum, Fehler und Probleme zu erkennen — und nicht zu sagen „du bist schuld", sondern konkret zu besprechen, wie wir es bei diesem oder beim nächsten Projekt besser machen.

Nach welchen Leistungsphasen sollte man eine Retrospektive machen?

Sören: Du hast dir mal einen Plan entwickelt — nach welchen Leistungsphasen?

Roman: Nach welchen Leistungsphasen gibt es einen Rückblick auf das Projekt. Ich empfehle vier Stück im Projekt, abhängig von der Größe. Die fünfte macht sowieso jeder, nämlich nach der Leistungsphase 8.

Sören: Jeder macht das nicht, aber man geht ja dann doch gleich weiter ins nächste. Das ist vielleicht der erste Appell: Bei den wirklich großen Brocken sich einmal zusammensetzen — nach einer 3 oder einer 5 und dann nach der 8 — und das Projektteam formell zu entlasten. Eine sinnvolle Maßnahme, egal wie man es nennt. Retrospektive heißt ja Feedback, Rückblick auf das, was war — und der Fokus liegt darauf, dass man sich weiterentwickeln möchte.

Welche fünf Leitfragen gehören in die Retrospektive nach Leistungsphase 0?

Roman: Es geht zum einen darum, das Projekt besser zu machen, aber auch Verbesserungen am Arbeitsprozess zu erreichen — eine kontinuierliche Verbesserung im Büro. Welche Retros würde ich vorschlagen? Weil ich ein großer Fan der Bedarfsplanung für die TGA bin, würde ich nach der Leistungsphase 0, also nach der Bedarfsplanung, eine Retro machen.

Sören: Im Rahmen der Akquise?

Roman: Für mich ist das nicht mehr Akquise. Wir haben schon zusammengesessen, eine Bedarfsplanung gemeinsam gemacht und diese Sonderleistung abgeschlossen. Das wäre die Voraussetzung; die Eins ist vielleicht gerade in Arbeit. Und ich stelle mir jedes Mal die erste Leitfrage: Ist der Ingenieurvertrag jetzt gut verhandelt? So früh — ja, unbedingt. Nur hier kann man noch echt verhandeln. Danach wird es schwierig, weil sich alle schon behakt haben und viel Arbeit passiert ist. Über Stundensätze, Sonderleistungen oder Termine danach zu verhandeln, ist zu spät. Der Ingenieurvertrag muss spätestens in der Eins verhandelt werden.

Sören: Sind das projektspezifische Fragen oder Leitfragen?

Roman: Leitfragen, die immer minimal gestellt werden sollten. Dann steht die Frage: Wen lade ich ein? Ich erwarte, dass die Projektleitung einlädt — die Fachkoordination, die Fachplaner und jemanden aus dem Führungskreis, also Geschäftsführung oder Abteilungsleitung. So kann man Dinge voranbringen, die nicht nur dieses Projekt betreffen, sondern auch ähnliche Projekte oder Prozesse im Unternehmen. Der Projektleiter sollte auf zwei Folien präsentieren, was er verhandelt hat: „Das steht im Vertrag, ein Stundensatz von 178,50 Euro für mich und 225 Euro für die Systemplanung." Insbesondere bei der Systemplanung, wo wir Stundensätze für Sonderleistungen machen.

Sören: Das ist ein hypothetisches Beispiel.

Roman: Ein ganz hypothetisches Beispiel — für alle Auftraggeber, die gerade zufällig hören. Wir haben die Stundensätze inzwischen hart erhöht, und das funktioniert komischerweise. 65 Euro die Stunde würde ich nicht mehr machen, zumindest nicht für Ingenieure und auch nicht für Systemplanung. Wir sind nicht mehr in den 80ern; die Leute verdienen ja auch nicht mehr wie in den 80ern. Der Projektleiter sollte zeigen, was er im Ingenieurvertrag verhandelt hat, und es zur Diskussion stellen: Welche Termine stehen drin? Was steht zum Thema Änderungen? Wer ist als verantwortlicher Projektleiter eingetragen — steht da vielleicht der Geschäftsführer drin?

Die zweite Leitfrage: Ist das Planungsteam vollständig und verfügbar? Sind nach der Null alle Fachplaner an Bord? Ist klar, wer die Fachkoordination macht? Kennen die Experten das Projekt und wissen, worum es geht?

Die dritte Frage — und das ist auch Teil des Vertrages: Haben wir einen realistischen Planungsterminplan abgestimmt? Wenn in Leistungsphase 2 oder 3 der Entwurf nicht rechtzeitig fertig wird, sind alle gestresst und die Stimmung sinkt ins Bodenlose. Der realistische Planungsterminplan sollte von der Projektleitung TGA vorgegeben werden: Wir brauchen in der 2 sechs Termine in zwölf Wochen, in der 3 zehn Termine in 20 Wochen. Das erwarte ich, dass der Projektleiter das vorstellt.

Die vierte Frage: Haben wir für jede Anlagengruppe einen verständlichen Kostenrahmen nach der Null? Die Fachplaner, die im Idealfall die Bedarfsverhandlung mitgemacht haben, sollten gefragt werden: Kann ich mit den im Vertrag vereinbarten Kosten leben, kriege ich dafür einen Vorentwurf und Entwurf hin? Die Frage wird von den meisten Planern mit „keine Ahnung" beantwortet — was habe ich für einen Kostenrahmen?

Sören: Was heißt das, dass ich nicht 15.000 Euro habe?

Roman: Einen Kostenrahmen. Wenn diese Fragen kommen, dann wisst ihr, dass die Retro richtig wichtig war — denn am Ende wird der Fachplaner daran gemessen, ob er den Kostenrahmen mit seinen Kostenschätzungen einhält und die Qualitätsziele erreicht. Das ist die letzte, fünfte Frage: Gibt es in jeder Anlagengruppe definierte Ziele für die Vorplanung? Weiß ich als Heizungsplaner, in welche Richtung ich prüfen soll — wird es die Luft-Wasser- oder die Wasser-Wasser-Wärmepumpe, oder ist ein Fernwärmeanschluss möglich? Habe ich meine Kostenziele — weiß ich, ob es 2 oder 3 Millionen sein dürfen?

Wenn man diese fünf Fragen in der Präsentation beantwortet und hinterher niederschreibt, was in der Bedarfsplanung noch passieren muss, dann ist die Basis gelegt, um ein gutes Projekt zu machen.

Welche Fragen stellt man in der Retro nach Leistungsphase 2?

Sören: In der Retro geht es ja auch darum, zurückzuschauen: Haben wir das, oder was brauchen wir noch an Information?

Roman: Genau. Haben wir überhaupt eine Bedarfsplanung eingefordert oder erstellt? Wenn nicht, dann zurück zur Null.

Sören: Diese Fragen in der auskömmlichen Form zu beantworten, ist gar nicht so trivial.

Roman: Jeder macht ein paar Slides und stellt vor, was er erarbeitet hat. Dann kommt die Projektleiterin beim nächsten Projekt auf den Trichter: „Das müsste ich ja eigentlich alles tun — ich müsste eine richtige Bedarfsplanung einfordern." Nach sechs Terminen und zwölf weiteren Wochen, also etwa drei Monate später, macht man die Retro nach der Zwei. Wir gucken zurück auf die Leistungsphase 2 und fragen: War das Team verfügbar und zufrieden? Das wird zum Teil mit Nein beantwortet, immer. Dann geht man ins Detail: Wer war nicht verfügbar und warum? Können wir einen Vertreter finden, brauchen wir eine neue Rolle, müssen wir einen dritten Sanitärplaner suchen, weil zwei überlastet sind? Oder haben wir eine schlechte Entscheidung zu zwei jungen, überforderten Fachingenieuren getroffen?

Die nächste Frage: Welche Termine wurden nicht gehalten und warum? Das würde ich positiv formulieren.

Sören: Es geht ja schon davon aus, dass ihr eure Termine nicht gehalten habt.

Roman: Wir hatten mal einen Terminplan und den haben wir nicht eingehalten — davon gehen wir aus, das ist leider immer so. Aber welche Termine wurden nicht gehalten und warum? Da können wir beim nächsten Mal draufgucken, dass wir es besser machen.

Sören: Die Abhängigkeit der Termine voneinander ist ja meistens das Problem.

Roman: Genau, wenn sich einer verschiebt, verschieben sich alle. Die Projektleiterin soll nach der Zwei eine Terminplanung für die Drei machen — das ist die zentrale Terminplanung, da knallt es immer an der Drei. Was haben wir in der Zwei nicht geschafft, welche Leute haben gefehlt, was muss ich in meiner Planung für die Drei nochmal machen, damit der Terminplan besser wird?

Dann die Frage für die Fachplaner, auch immer mit Nein beantwortet: Haben wir für jede Anlagengruppe alle Entscheidungen vom Bauherrn abgeholt? Wie immer weiß ich nicht genau, ob Video- oder nur Audio-Gegensprechanlage, ob IP oder Kupferkabel. Man kann sich zusammensetzen und fragen: Welche Entscheidungen fehlen, wie riskant ist das, können wir sie noch einholen, wie wichtig waren sie?

Der große Punkt: Ist die Kostenschätzung freigegeben? Habe ich meine Kosten sauber, kann ich weiterarbeiten? Wir haben letztens entschieden, nicht ohne freigegebene Kostenschätzung weiterzumachen. Das war anscheinend nicht gut kommuniziert, der Architekt dachte, wir machen weiter — jetzt sind wir einen Monat vor Abgabe und alle sagen, das wird nichts. Riesenstress. Missverständnisse sind vorprogrammiert, es läuft immer etwas schief, und die Retros sollen diese Realität einfangen und im geschlossenen Raum darüber sprechen. Das zeigt, dass man mindestens eineinhalb Stunden braucht, um eine Retro in einem großen Team zu moderieren.

Was prüft man in der Retrospektive nach Leistungsphase 3?

Roman: Dann steigen wir in die Leistungsphase 3 ein — mit freigegebener Kostenschätzung, allen getroffenen Entscheidungen und einem reflektierten, verbesserten Terminplan: Wir brauchen 20 Wochen, und alle haben das akzeptiert, auch der Architekt. Wir stellen wieder die gleichen Fragen: War das Team verfügbar und zufrieden? Welche Termine wurden nicht gehalten und warum? Und dann die letzte große Frage: Sind alle Anlagen bemessen, koordiniert und durch die Architektur integriert? Das ist nach der 3 das große Ziel — alles dargestellt, alles von der Fachkoordination koordiniert und durch die Architektur ins Gebäude integriert, mit einem zurückgehaltenen Integrationsmodell.

Sören: Das wäre ein perfekter Punkt. Vielleicht hilft es zukünftig, wenn wir mehr den Fokus auf das tatsächlich Geleistete in einer Leistungsphase legen — mit den offenen Punkten transparent ins Team getragen, um bessere Ergebnisse zu erzeugen.

Roman: Was man hier sieht, ist Frontloading: Lasst uns gerade am Anfang intensiv Retros machen und das Projekt auf die richtige Spur bringen. Nach der 3 werden die Fragen weniger — nur noch drei: War das Team verfügbar, welche Termine wurden nicht gehalten, und haben wir ein integriertes Modell? Davon ausgehend würde ich sagen, das Projekt läuft jetzt.

Sören: Weil die Qualität ja auch geschaffen ist.

Warum lohnt sich eine Retro nach Leistungsphase 7 zur Vorbereitung der Ausführung?

Roman: In der 5 gibt es eigentlich nur noch Details: Zeichnen, Bemessen, Beschriften von Trassen. Die Fachkoordination macht die Fleißarbeit, wir haben keine Änderungen — oder Änderungen werden durch die Projektleitung so teuer angeboten, dass sie nicht beauftragt werden. Dann läuft die 6 an. Und nach der 7 könnte man fragen: Wo hatten wir in den FVs Lücken? Wo erwarten wir Nachträge von den ausführenden Firmen? Liebe Fachplaner, greift euch an den Kopf und fragt euch: Wo ist dein Leistungsverzeichnis wirklich schlecht? Es ist ein geschlossener Kreis — sich nochmal durch das LV scrollen und sagen: Da fehlt die Brandfallsteuerung, hier fehlt die Montageplanung als Position, hier fehlen die Revisionspläne, die Massen, wo kannst du haken? Wenn die Bauüberwachung, die in der 8 einsteigen muss, ehrlich gesagt bekommt, wo die LVs schlecht sind und wo die Firmen stressen werden, ist das sehr wichtig für die Vorbereitung der 8. Genauso wichtig: Ist die Montageplanung in Arbeit, ist der Prozess angestoßen? Fängt die Firma wirklich an, Montagepläne zu machen, oder will sie nur Bedenken- und Behinderungsanzeigen schreiben und mehr Geld bekommen?

Sören: Wenn man das von vornherein weiß, hilft es einem weiter. Es geht nicht ums Anklagen, sondern darum, sich weiterzuentwickeln und für neue Projekte zu lernen — in einem geschützten Rahmen, denn wir wollen das Learning in jedem Projekt als Teil der Entwicklung jedes Mitarbeiters sehen.

Welche Rolle spielen die Führungskräfte und die projektübergreifende Verbesserung?

Roman: Genau, und des ganzen Unternehmens. Alle Entscheidungen und Erkenntnisse sollten projektspezifisch umgesetzt werden, aber viele Punkte sind projektübergreifend relevant — etwa, dass wir schon wieder den Terminplan nicht eingehalten haben, weil uns Kapazitäten abgenommen wurden.

Sören: Deswegen meintest du, es ist sinnvoll, wenn auch einer von den Häuptlingen hin und wieder dabei ist.

Roman: Genau, einer von den Häuptlingen. Die nehmen solche Punkte mit. Es ist die Aufgabe der Häuptlinge, sich um Probleme zu kümmern, die nicht im Projekt, sondern projektübergreifend im Unternehmen liegen — dafür zu sorgen, dass der Laden gut funktioniert. Es braucht eine vertrauensvolle Atmosphäre, damit alle sagen können: Mein FV ist schlecht, meine Planung war nicht koordiniert, meinen Kostenrahmen kenne ich nicht richtig. Jetzt kommt es hoch, jetzt weiß man es, und man kann Prozesse oder Treiber, wie wir sie nennen, voranbringen: eine Aktion schaffen, neue Rollen, Teams, Vereinbarungen. Dafür brauchst du die Führungskräfte dabei.

Sören: Und den Rahmen, wo man ehrlich miteinander spricht. Diese Transparenz in der eigenen Arbeit muss mehr geschaffen werden, und wir müssen mehr Akzeptanz für unsere Fehlbarkeit finden.

Roman: Das ist die Aufgabe der Führungskräfte — wie immer stinkt der Fisch vom Kopf. Um als schöner Fisch voranzuschwimmen, sollte man als Führungskraft diese Retrospektiven anstoßen: Es gibt mindestens vier Stück im Projekt. „Liebe Projektleiter, organisiert das bitte. Ihr werdet nicht gegrillt; gemeinsam schauen wir, was nicht gemacht wurde, wo Fehler und Risiken sind. Wir beschuldigen niemanden, sondern entscheiden gemeinsam, wie wir es besser machen." Und ich nehme als Führungskraft die Dinge mit, die im Projekt nicht verbessert werden können, und kümmere mich darum, dass sie projektübergreifend verbessert werden. Das ist mein Job.

Sören: Damit das nächste Projekt besser läuft.

Roman: Damit das nächste Projekt besser läuft, alle und die Kunden zufrieden sind und der Laden läuft. Großartige Methode, großartiges Werkzeug. Ich müsste tatsächlich mehr davon machen und einfordern.

Sören: Der Faktor Zeit ist immer das große Ding. Aber wenn man sich einmal mit einer Struktur und solchen Leitfragen auseinandergesetzt hat, muss es nicht immer so aussehen, dass man mit zehn Leuten an einen Veranstaltungsort fährt — es geht auch im kleineren Rahmen oder bei einem Mittagessen.

Roman: Klar, man kann auch in der Pizzeria ein Räumchen mieten, eine kleine Präsentation machen und eine Pizza dazu — oder entspannt im Büro. Hauptsache, man trifft sich in einem entspannten Rahmen und spricht über die eigenen Schwächen und wie man sie in Zukunft gemeinsam auflöst. Spannendes Thema, viel Potenzial. Im Mentoring-Programm machen wir dazu sehr ausführlich etwas zum Thema Kapazitätsplanung. Für mich ist das schon eine agile Methode: Wir reden nicht mehr von der alten Welt und dem Wasserfall, wo wir glauben, wir schließen alle Leistungsphasen ab und alles wird super, sondern wir gehen davon aus, dass Dinge schiefgehen — wir schauen voraus und fragen, welche wohl schiefgehen und wie wir dem zuvorkommen.

Sören: Einmal zurückgucken, einmal nach vorne gucken.

Roman: Bis zum nächsten Mal.