Resiliente Ingenieurbüros

Was macht ein resilientes Ingenieurbüro aus?

Roman: Moin moin aus Hamburg und herzlich willkommen zum einzigen Podcast von der TGA-Bar. Sören Janson und Roman Fritsches sind heute deep in thought, also ein philosophischer Teil — wir bringen neue Begrifflichkeiten. Wir hatten das Thema an der Bar schon am 17. Februar: Was macht ein resilientes Ingenieurbüro aus? Der Begriff resilient wird gesellschaftlich immer mehr verwendet, man hat ihn über Corona ein bisschen verstanden.

Sören: Ja, auch beim Umgang mit Klimaeinflüssen: Wie passe ich mich an, wenn ich den Umstand gar nicht mehr ändern kann, dass so viel auf mich eindrischt?

Roman: Klimafolgenanpassung, Corona-Folgenanpassung, New-Work-Folgenanpassung.

Sören: Wie werde ich widerstandsfähig?

Roman: Widerstandsfähig, resilient. Die einfache Lösung wäre: morgens Actimel oder einen Ingwer-Shot trinken — sehr gut für die Gesundheit. Aber wir machen es ein bisschen komplexer. Wir haben uns gefragt: Was ist die alte Welt und was die neue Welt? So fange ich auch in einem Seminar an — klassisches versus modernes Projektmanagement.

Sören: Man muss verstehen, wo man herkommt. Das sollte man aus der Vergangenheit lernen.

Wie sieht die alte Welt der Ingenieurbüros aus?

Roman: Wo wir herkommen, haben wir mit einem Bild gezeigt: ein Einhorn, das genüsslich den Fuß in einen Geldsee tunkt. Der Gesellschafter liegt auf dem Einhorn und lässt es sich in der Sonne gut gehen. Dahinter, frisch aus der Sauna, die Geschäftsführung, die unter sich entscheidet — und zwar alles: ob die neuen Felgen lila oder silber sein sollen, ob die Winterreifen drauf dürfen. Unter sich, weil nur sie die guten, die einzig richtigen Entscheidungen treffen. Statussymbole sind wichtig, der dicke 7er BMW mindestens. Der Unternehmenszweck ist Geldvermehrung: Kohle scheffeln, bis der See überquillt, an dem das Einhorn sich labt.

Da will heute keiner mehr arbeiten — das ist das Hauptproblem. Außer die Gesellschafter und Geschäftsführer, die wollen da immer noch arbeiten. Aber sie stellen fest, sie haben niemanden mehr, der unter diesen Bedingungen mit ihnen arbeitet. Deswegen ist so eine Organisation schwer aufrechtzuhalten.

Eine Sache übernehmen wir aber in die neue Welt: die finanzielle Stabilität. Man braucht noch Kohle — nicht für Statussymbole und den Siebener, sondern um sicherzustellen, dass Geld auf dem Konto ist und die Gehälter gezahlt werden können.

Sören: Das ist der Grundsatz, mit dem sich auch alle abfinden müssen, die etwas ändern wollen, weil wir in einer Wirtschaftswelt leben.

Roman: Es gelten weiter kapitalistische Prinzipien: Ein Unternehmen muss Liquidität sichern und eine Rendite erzielen. Das Thema Gemeinwohl haben wir hier bewusst ausgeklammert — wobei wir uns gerade selbst nach Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) zertifizieren lassen.

Wie funktioniert die neue Welt im Ingenieurbüro?

Roman: Die neue Welt funktioniert anders. Im Fokus stehen die Experten und ihre Diversität: Unterschiede werden nicht nur toleriert, sondern wirklich genutzt. Kollege A ist besonders stark im Auftreten auf der Baustelle und im Büro — das wird akzeptiert. Kollege B ist vielleicht sehr schüchtern, aber ein hervorragender Systemplaner oder Fachplaner. Jeder wird nach seinen Stärken erkannt und gefördert, weil diese Stärken als Team genutzt werden.

Sören: Und aus den Stärken ergeben sich auch die eigenen Karrierewege, dass man weiterkommt.

Roman: So findet man die Kollegen, die man braucht, um gute Leistung zu bringen. Was man braucht, ist Wertschätzung, Harmonie und Kooperation. Das Zebra ist der Gegenpol zum Einhorn: Es kooperiert gern in der Herde und steht — zumindest in der Start-up-Szene — für Kooperation. Auf dem Bild an der Bar sitzt ein Bauarbeiter auf dem Zebra und hat einen Plan vor sich: Information ist für alle transparent und verfügbar.

Ich habe das in einem Satz beschrieben: Ich versuche als Individuum in einer Gemeinschaft Wert für die Gesellschaft zu schaffen. Drei Ebenen: Ich als Individuum will mit meinen Stärken und Schwächen gesehen und anerkannt werden. Ich will eine Gemeinschaft, in der ich mich wohlfühle. Und diese Gemeinschaft soll Wert für die Gesellschaft schaffen. Das ist der Purpose. Das klingt hochtrabend, ist aber die neue Realität, die wir alle nachvollziehen können.

Sören: Wir akzeptieren auch, dass es Leute gibt, die anders denken.

Roman: Die werden den passenden Beruf für sich finden — und dann vielleicht auch mit dem Büro mittelfristig untergehen. Das ist eine Interpretation.

Warum ist Multiprojektmanagement das Kernproblem von TGA-Büros?

Roman: Wir haben aber auch Probleme. Das große ist Multiprojektmanagement, gerade für TGA- und Fachplanungsbüros. Wir brauchen viele Projekte, um die vielen Experten zu finanzieren: Es gibt mindestens acht Anlagengruppen, dafür brauchst du sechs bis sieben Experten, dazu Systemplaner — also mindestens 20 Leute, um Generalplanung für die Gebäudetechnik abbilden zu können. Mit einem Projekt allein kannst du das nicht stemmen, du brauchst mehrere gleichzeitig.

Das heißt: Es gibt multiple Rollen, und die führen zu Überforderung, weil zu viele Rollen parat sind und nicht geklärt sind. Man muss ständig die Rollen wechseln — und dann fällt auch noch jemand aus.

Sören: Nicht nur die Rollen, sondern auch der Stand des Projektes und die Komplexität. Die Herausforderungen sind vielfältig.

Roman: Dazu habe ich an der Bar ein Bild von Malte Belau gezeigt, das ich inzwischen abgekauft habe. Es zeigt einen Kollegen mit drei gleichzeitigen MS-Teams-Sitzungen, der sich fragt: Gehe ich zu A, B oder C, weil ich in allen drei Projekten gerade aktiv sein muss? So darf es nicht sein.

Warum beginnt ein stabiles Projektmanagement mit Rollenklärung?

Roman: Unser erster Lösungsansatz für das resiliente Ingenieurbüro ist Rollendefinition und Rollenklärung als ganz zentrale Einheit. Stabiles Projektmanagement fängt mit der Rollenklärung an. Wir versuchen, das für alle Rollen in der Fachplanung zu machen. Als Beispiel haben wir die Rolle BIM-Fachkoordination gezeigt — dafür gibt es Rollensteckbriefe von zwei Bundesministerien, die haben wir an der Bar verteilt.

Sören: Es kommen ja auch immer neue Rollen hinzu — neben den statischen, klassischen Rollen.

Roman: Vom Agilen, genau. Erst müssen wir die klassischen Rollen beschreiben, bevor wir gucken, wo neue Themenkomplexe hinzukommen. Und die klassischen Rollen können sich verändern: Der Projektmanager als Mikromanager, der alles verantwortet und kontrolliert, was jeder tut — das geht heute nicht mehr. Die Projektleitung muss sich auf Kosten und Termine fokussieren und mit anderen Projektleitenden zusammensitzen, um die Kapazitäten abzustimmen. Mikromanagement funktioniert nicht.

Wie treffen gleichberechtigte Experten Entscheidungen in Runden?

Roman: Damit kommen wir zum großen Problempunkt: Wie schaffe ich es, dass diese gleichberechtigten Experten und ihre Diversität im Unternehmen Anklang finden und alle Wert schaffen können? Seit ein paar Jahren zeigen wir zwei agile Prinzipien. Das erste ist die Runde: Hier sind gleichberechtigte Experten, die zusammen gute Entscheidungen treffen. Das zweite ist die Domäne, in der sich diese Entscheidungen bewegen.

Eine Entscheidung kann eine einmalige Aktion sein — zum Beispiel, ob die Projektleiter ein Angebot für ein Projekt abgeben oder nicht. Sie kann eine Vereinbarung sein, etwa: Wir fokussieren uns künftig auf bestimmte Kundengruppen. Sie kann eine Rolle betreffen — ich brauche in Zukunft eine Fachplanungskoordination. Sie kann ein ganzes Team betreffen: Wir können keine Küchenplanung, sie kommt aber dauernd — lasst uns ein Küchenplanungsteam aufbauen. Oder ein BIM-Managementteam aus Fachkoordinator und BIM-Manager. Oder gleich eine ganze Organisation gründen, die künftig Energieberatung oder Lebenszyklusanalyse macht.

Am Ende haben wir gezeigt, wie diese Runden zusammenhängen. Wir haben Kreise aufgemalt: die Geschäftsleitung meist in der Mitte, dann der Kreis der Projektleiter, der Administrativen, der Fachkräfte, der Führungskräfte — und alle sind miteinander verknüpft.

Sören: Dieses Bild ist anschaulich, weil es eben nicht mehr das hierarchische Organigramm von oben nach unten ist, sondern die Idealvorstellung einer aus Experten bestehenden Organisation — wobei der Geschäftsführer auch nur als Experte für seinen Bereich agiert.

Roman: Die strategische Frage, wo die Unternehmung hin will, ist in dieser Form immer noch bei der Geschäftsleitung platziert. Aber sie startet nur bestimmte Initiativen und gibt sie an andere Gruppen weiter, die sicherstellen, dass es gelebt wird. Diese Denke ist total befreiend. Ein Beispiel: Die Geschäftsleitung stellt ein Liquiditätsproblem fest. Dann gibt sie es an die Projektleitenden weiter — mit der Bitte, Rechnungen pünktlich und monatlich zu stellen und zwei Wochen vorher Prüfrechnungen rauszuhauen, statt gleich die Rechnung zu stellen, die dann erst einmal gestrichen wird.

Sören: Das hat viel damit zu tun, Dinge abzugeben — weg vom Mikromanagement. Ich erkenne einen Sachverhalt, moderiere ihn in den nächsten Zirkelkreis weiter und gehe damit d'accord, wie die damit umgehen.

Warum müssen Geschäftsführer Macht loslassen?

Roman: Genau da scheitert es meistens, wenn ich versuche, in die neue Welt zu kommen. Der Weg von der alten in die neue Welt funktioniert nur durch den Sturm: Es gibt Gegenwind, weil sich Denkmuster ändern müssen. Bei mir selbst haben sich die Denkmuster aus der Geschäftsleitungsperspektive stark verändert. Ich habe festgestellt, dass ich viele schlechte Entscheidungen getroffen habe — Projekte aus dem Bauch heraus angenommen und gesagt: Die machen wir jetzt. Drei davon waren ein großer Fehler, das ganze Büro hat darunter gelitten, bei einem Projekt haben uns sogar Leute verlassen. Das ist meine Schuld, weil ich die Entscheidung alleine getroffen habe.

Ich hatte schlecht akquiriert, den Vertrag schlecht verhandelt, zu wenig auf die Frage geachtet, was das überhaupt für ein Projekt und für ein Kunde ist. Ich habe mich von der schieren Masse und der Bruttogrundfläche leiten lassen.

Sören: Man muss auch lernen loszulassen und zu akzeptieren, wenn eine Entscheidung nicht so ausfällt, wie man sie selbst getroffen hätte.

Roman: Das trage ich jetzt vor mir her: Ich habe schlechte Entscheidungen alleine getroffen — trefft ihr sie zusammen, werden sie viel besser, weil man sie in den Expertenbereich hineinsetzt.

Sören: Das ist die Intention: Die, die ihre Teams am besten kennen, sollen sagen, das Projekt liegt uns und das wollen wir machen.

Roman: Es macht mich richtig glücklich zu sehen, wie auf einem Niveau diskutiert wird, auf dem ich selbst nie war. Früher habe ich nur für mich überlegt: Kunde klingt gut, das machen wir. Jetzt wird ausführlich diskutiert: Wollen wir das machen? Wer ist Projektleitung? Wer ist Fachplanungskoordination, hat die Kapazitäten? Haben wir die Fachplaner parat? Wo ist die Lücke, wo hätten wir Kapazitäten frei? Diese Fragen konnte ich damals gar nicht durchdenken, und ich könnte sie auch heute nicht alleine durchdenken, weil mir die Informationen fehlen, die die Projektleitenden haben.

Ich kann als Geschäftsleitungsmitglied trotzdem reingehen und meine Perspektive einbringen — aber als einfaches Mitglied einer Runde. Ich sage: Ich würde mich freuen, wenn wir kreislaufgerechte Projekte machen. Der nächste sagt: Ich will einen hohen GA-Anteil, Gebäudeautomation ist mir wichtig. Der nächste: Ich will einen kooperativen Kunden. So bildet sich eine Strategie, daraus Bewertungsmuster, nach denen neue Anfragen bewertet werden.

Sören: Das funktioniert nur, wenn alle dieses Idealbild weitestgehend verstanden haben. Das ist der Flaschenhals.

Roman: Es geht darum, dass Macht von Personen übernommen wird, die sich vorher nicht mächtig gefühlt haben, sondern sagten: Ich mache nur das, was mir von oben vorgegeben wird. Dafür muss oben die Macht loslassen — das ist das Allerwichtigste. Erst ein Machtvakuum erzeugen, das auch einen Sturm auslöst: Als Geschäftsführer zu sagen, nein, das kann ich nicht entscheiden, bitte helft mir, macht ihr es mit eurer Runde. Dann fragt man: Wer entscheidet das am besten? Und dann moderiert man mit Konsentmoderation und einer Schriftführung, damit eine gute Entscheidung getroffen wird. Erst dann fangen Leute an, dieses Machtvakuum zu füllen.

Sören: Das hat mit Vertrauen zu tun: Wenn ich eine Entscheidung abgebe, trage ich sie mit, egal wie sie ausfällt, und komme nicht hinten herum.

Roman: Das braucht echt Zeit. Viele sagen immer noch: Das ist nicht meine Gehaltsklasse, nicht meine Kragenweite, habe ich denn die Weisungsbefugnis? Es funktioniert nur, wenn man es immer wieder aufbricht. Wenn jemand an der Tür steht und fragt: Chef, wie würdest du entscheiden? — dann reicht die Gegenfrage „Du bist doch der Experte" nicht. Viel klüger ist zu sagen: Ich bin ein schlechter Entscheidungsträger alleine, lass uns zusammen eine Runde definieren, die das entscheidet. Wer muss dabei sein? Dann nimmst du einen Zettel und schreibst sechs oder zehn Namen drauf.

Der erste Einwand lautet dann: Das macht es doch komplizierter. Genau das Gegenteil ist der Fall — beziehungsweise: Es wird komplizierter, mehr Kommunikation passiert, es wird komplexer. Viele denken, mit New Work wird es einfacher. Überhaupt nicht — aber es werden bessere Entscheidungen getroffen.

Wie sieht der praktische Einstieg in die neue Welt aus?

Sören: Irgendwann wird es hoffentlich selbstverständlich, dass ich, bevor ich an die Tür des Chefs klopfe, von mir aus sage: Wen brauche ich eigentlich für diese Entscheidung? Und rufe die kurz in einem Meeting zusammen.

Roman: Geiles Beispiel, alte Welt: Mein Kunde ist zufrieden und hat ein neues Projekt. Ich gehe zum Chef: Chef, mein Kunde hat ein neues Projekt, können wir das machen? Guter Umsatz, gut bezahlt, passt, machen wir, du bist Projektleiter, tschüss. Schlechte Entscheidung.

Neue Welt: Der Chef sagt, das kann ich nicht entscheiden, ich kann deinen Kunden nicht bewerten, das kannst du am besten. Ich weiß auch nicht, wo wir kapazitativ stehen, wer noch Kapazitäten hat, ob wir diesen Projekttyp überhaupt alle wollen. Lass uns aufschreiben, wer noch entscheiden muss. Dann stehen fünf, sechs Projektleiter und zwei, drei Fachplanungskoordinatoren auf der Liste, die treffen sich und entscheiden zum ersten Mal gemeinsam. Haben sie das einmal gemacht, kommt der Bedarf, es wieder zu tun. Das ist ein geiler Start: Trefft die Entscheidung über neue Projekte gemeinsam.

Sören: Und das ist der Treiber: Wenn die Projektleiter ohnehin wöchentlich zusammensitzen, haben sie gleich die Plattform, neue Projektanfragen zu besprechen — sollen wir weitergehen oder nicht? Das ist Autonomie und Selbstständigkeit, und das dauert, weil man sich auch gut hinter der Geschäftsführung verstecken kann.

Roman: Genau, da habe ich keine Entscheidung getroffen, die ich verantworten muss. Es tut weh, eine schlechte Entscheidung allein zu treffen. Viel besser ist es, gemeinsam zu entscheiden und alle Perspektiven zu sehen. Oft wird dann auch gar nicht sofort entschieden, sondern gesagt: Wir treffen uns nochmal, wir müssen noch Informationen einholen.

Der zweite Weg in die neue Welt: Irgendwann sagt ein Heizungs- oder Sanitärplaner, der keine Projektleitung macht: Ich kann nicht mehr, ich brauche einen Kollegen. Alte Welt: Stellen wir doch einen neuen Sanitärplaner ein. Neue Welt: Wen brauchen wir, um eine gute Entscheidung zu treffen? Die Projektleiter — oder zumindest deren Delegierte — müssen beurteilen, wie viel Sanitärplanung dieses Jahr noch ansteht. Dazu die Systemplaner, die auch Sanitär planen und Fachplanungsaufgaben übernehmen können.

Bei uns im Bereich Sanitär ist gerade eine solche Entscheidung gefallen: In der Rollendefinition kam heraus, dass ein Kollege die Verantwortung für alle Sanitärmodelle aller Projekte übernehmen will — er hat einen hohen Qualitätsanspruch und will jedes Modell gesehen haben, nicht selbst gezeichnet, aber gesehen. Der andere Kollege sagt, er ist nicht der Profi bei Sanitärmodellen, will aber alle Kostenschätzungen, Kostenberechnungen und Leistungsverzeichnisse gesehen haben. So haben wir aus einer Rolle zwei gemacht: Gebäudemodell-Verantwortlicher Sanitär und LV-/Kostenberechnungs-Verantwortlicher Sanitär. Die beiden stimmen sich eng ab. Das ist auch eine Wachstumsentscheidung: Statt eines neuen Sanitärplaners haben sich zwei besser nach ihren Stärken aufgeteilt.

Sören: Nach ihren Stärken, wieder.

Roman: Resiliente Organisation — das geht nicht von heute auf morgen. Wir haben den Weg gezeigt: Fangt damit an, die Projektleitenden zusammenzusetzen und gute Entscheidungen gemeinsam treffen zu lassen. Liebe Geschäftsführer, trefft keine falschen Entscheidungen mehr allein.

Sören: Trefft die richtigen. Bis bald, ciao.