Reifes Agiles Projektmanagement

Worum geht es bei New Work und agilem Projektmanagement in der TGA?

Roman: Moin und herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören Janson und Roman Fritsches sprechen über Projektmanagement in der TGA, heute über unser Lieblingsthema: agiles Projektmanagement. Wir reden über die neue Welt — New Work, nicht New York, wie es beim Thema oft missverstanden wird. Es geht darum, wie wir heute zusammenarbeiten im Vergleich zu früher.

Sören: Wir haben uns das schon einmal angeschaut, in Folge 70.

Roman: Genau, da ging es um stabiles Projektmanagement: der Klassiker, was brauche ich im HOAI-Projekt? Rollen festlegen, klassische HOAI-Aufgaben, Schnittstellen zur Architektur, zu anderen Planern, zum Bauherrn, dann Änderungsmanagement, Kostenplanung und Bauüberwachung. Erst Stabilität ins Projekt bringen und sicherstellen, dass die alte Welt funktioniert. Und dann stellen wir fest: Wir haben BIM-Projekte oder sehr komplizierte Projekte, bei denen der Bauherr nicht weiß, was er will, oder bei denen wir in Führung gehen müssen. Oder wir haben neue Kollegen, die nicht mehr nach Checkliste arbeiten wollen — ich persönlich hasse das auch.

Sören: Deswegen setzen wir uns jetzt damit auseinander, wie wir vom stabilen ins agile Projektmanagement kommen. Was sind die wichtigen Faktoren, was muss ich trotzdem festlegen, damit das funktioniert?

Warum ist Kapazitätsplanung der beste Einstieg ins agile Arbeiten?

Roman: Am schönsten lässt sich das an der Kapazitätsplanung festmachen. Da sind wir alle Zeugen von Fehlentscheidungen in unseren Büros geworden: Projekte sind unterbesetzt oder überbesetzt und stoppen dann, es gibt Planungspausen oder Baustopps. In manchen Projekten haben Kollegen eigentlich nichts zu tun, das merkt aber keiner; in anderen herrscht totaler Stress, das merkt jeder, aber niemand tut etwas — nur der Projektleiter und die Fachplaner sind genervt und gestresst. Da sind die Probleme jeden Tag da, und das ist der beste Ansatzpunkt, um über die Vorteile agilen Projektmanagements zu reden.

Sören: Da wird auch sichtbar, was Arbeitsaufwand und Workload bedeuten und wie man das transparent gestaltet. Es zeigt, wie komplex Kapazitätsplanung ist und dass man mit einem agilen Mindset am ehesten auf Veränderungen von Projektinhalten reagieren kann.

Warum sollten Projektleitende statt der Geschäftsführung über Kapazitäten entscheiden?

Roman: Die Geschäftsführung trifft keine guten Entscheidungen zur Kapazitätsplanung. Das kann bei zehn Kollegen und 20 Projekten funktionieren, aber nicht bei 100 Kollegen und 100 Projekten. Eine Person allein hat nicht alle Informationen, um zu entscheiden, wann welches Projekt bearbeitet wird. Wer hat die Informationen? Die Projektleitenden. Also setzt die Projektleitenden als Expertenkreis zusammen und lasst sie gemeinsam gute Entscheidungen zu Kapazitäten treffen. Der erste Schritt ist, diesen Kreis zu definieren — wirklich Projektleiter, keine Fachplaner, keine Systemplaner. Die treffen sich regelmäßig und stellen oft fest, dass sie gar nicht wissen, wer mit welchen Kapazitäten in welchem Projekt steckt, oder dass es irgendwo steht, aber nicht aktuell ist — im ERP-System falsch eingetragen. Agiles Projektmanagement heißt: Du setzt die Projektleitenden regelmäßig zusammen, sie reagieren zeitnah auf Veränderungen und sehen sie irgendwann sogar voraus. Sie überlegen schon vorab, wohin sie in vier Wochen Kapazitäten verschieben oder welches neue Projekt sie akquirieren können.

Sören: Das gilt für bestehende und neue Projekte: Ich schaue in meine aktuelle Kapazitätsplanung und weiß, dass ich erst in drei Monaten wirklich loslegen kann.

Roman: Und ich weiß durch meine Kollegen, die andere Projekte leiten, dass das so ist — wir greifen ja auf die gleichen Leute zu. Lasst die intelligenten Menschen, die Projektleitenden, ihre Entscheidungen gemeinsam treffen und glaubt nicht, dass eine Geschäftsführung das allein kann. Das führt dann dazu, dass sie ihre Ingenieurverträge anders verhandeln, andere Termine vereinbaren, sich anders um den Deckungsbeitrag kümmern und Retrospektiven machen, was in den letzten Leistungsphasen schlecht war. Aber alles Schritt für Schritt.

Was bedeutet zyklisches Denken statt Wasserfallplanung?

Roman: Das ist ein Reifegrad des agilen New-Work-Büros: ein Ingenieurbüro, das seine Kapazitäten hervorragend planen und voraussehen kann. Im nächsten Schritt setzen wir agile Methoden ein. Die Expertenkreise treffen gute Entscheidungen, und das rollt man von den Projektleitungen auf Fachplaner, Systemplaner, Azubis und Studierende aus — alle treffen Entscheidungen im Sinne des Büros. Entscheidungen müssen dokumentiert und festgehalten werden, bis sie geändert werden; dazu gehören auch Logbücher — dazu machen wir eine eigene Folge. Im Projekt stellen wir fest, dass wir anders denken als früher: Die HOAI sagt, es gibt einen Wasserfall — du schließt Phase eins ab, dann kommt zwei, dann drei. In den meisten Projekten, gerade BIM-Projekten, funktioniert das nicht. Stattdessen denken wir zyklisch: nicht „in drei Monaten ist der Vorentwurf fertig", sondern „wie oft treffe ich mich, bis der Vorentwurf fertig ist, und was kann ich da erreichen?" In Inkrementen und Zyklen planen, dann eine agile Sprintplanung machen.

Welche Rolle spielt Scrum in der TGA-Planung?

Sören: Da bin ich schnell bei dem für viele Planende schwierigen Wort Scrum. Wenn ich den neuen Gegebenheiten gerecht werden will, ist das eine Methode, der mehr Beachtung geschenkt werden sollte.

Roman: Ich habe das Beispiel genannt, dass wir vier Technikzentralen agil geplant haben, als integrierte Leistung. Inzwischen habe ich weitere Anwendungsfälle entdeckt. Scrum ist ein lohnenswertes Framework mit Rahmenbedingungen: Du brauchst ein paar Rollen. Durch die Basis — gute Entscheidungen durch Experten und Denken in Zyklen — bekommst du plötzlich Hammerplanung auf den Tisch. Die Bauherren fallen um vor Freude, die Planer, sogar die Architekten. Das habe ich jetzt erlebt: Der Architekt und der Bauherr sind glücklich und fragen, was es kostet und wann die Rechnung kommt. Scrum üben, Expertenkreise, gute Entscheidungen — so führt das zur agilen Transformation, zu ganz neuen Arten zu kommunizieren, digital und anders als vorher.

Wie funktioniert digitales Projektmanagement im eigenen Ökosystem?

Sören: Wir schauen uns an, wie digitales Projektmanagement in der neuen Welt im eigenen Ökosystem am besten funktioniert und welche Vorbereitungen ich treffen muss, damit es von jedem angenommen und gelebt wird, wenn ich auf einmal einen Blumenstrauß an Möglichkeiten habe — Teams, Workspace, Zoom.

Roman: Wie schaffe ich die ideale digitale Kommunikation? Diese Ökosysteme haben einen Blumenstrauß an Optionen: von Chat über Videofunktionalität bis zu gemeinsamer Datenablage, gemeinsamem Bearbeiten von Dokumenten, Kanban-Systemen und ähnlichen Tools. Zu Kanban haben wir schon eine Folge gemacht. Und unser Freund Mohamad Hussein dreht sich in die Consent-Moderation rein; er hat an der TGA-Bar schon diverse Consent-Moderationsrunden hinter sich. Wir haben sogar weitere Consent-Moderatoren ausgebildet, die Expertenkreise zu guten Entscheidungen bringen. Denn man braucht eine Moderationsmethode und einen Moderator — zwölf Leuten zu sagen „so, leg mal los", das klappt nicht.

Sören: Gerade bei digitalen Möglichkeiten, bei Teams-Meetings aus dem Remote heraus, brauchst du Festlegungen und Rollen — Moderator, Timekeeper — die eine Struktur für den Termin geben. Egal wie agil man ist.

Roman: Das gehört zur Agilität dazu. Es heißt nicht, dass wir wild machen, was wir wollen, sondern dass wir klare Regeln haben, gerade in der Kommunikation — aber nicht als zentrale Guideline, wie ich mein Projekt von vornherein bearbeite.

Sören: Die Consent-Moderation ist wie ein Methodik-Koffer, der mich befähigt, agil zu sein. Ich komme in den Termin und merke, hier brauche ich mehr Methodik oder mehr Struktur, dann kommt ein ausgeklügeltes Protokoll zum Vorschein. Es geht darum, Situationen zu antizipieren und sich darauf einzustellen, statt zu sagen, es passt nicht in mein Schema F.

Was macht ein reifes, BIM-fähiges TGA-Planungsbüro aus?

Roman: Ihr erlebt es alle in der Planungsbesprechung, wenn eine Moderation fehlt: Wir reden zwei Stunden über den Stein und eine Stunde über die Technikzentrale, die das Doppelte der Fassade kostet. Wir haben ein Werkzeug dafür. In unserem Reifegradmodell für ein New-Work-Büro ist es eine zentrale Größe, Consent-Moderation oder bestimmte Moderationsstandards im Büro etabliert zu haben, die alle verstanden haben — das ist Stufe drei. Stufe vier wäre ein agiles TGA-Planungsbüro mit Standards und Strukturen, um BIM-Projekte abzuwickeln. Nicht nur „wir benutzen Revit und finden es geil", sondern wir haben die Grundlagen verstanden, die Rollen definiert, wissen, was Anwendungsfälle sind und wie Prozesse dargestellt werden. Wir können die AIA verstehen, lesen und verhandeln — die Auftraggeber-Informationsanforderungen — und den BAP, den BIM-Abwicklungsplan, lesen, verhandeln und projektspezifisch optimal aufbauen. Dabei hilft uns Professor Reinhard Wimmer, der sehr viel Projekterfahrung hat. New Work ist kein Selbstzweck: Das Ziel ist, BIM-Projekte ordentlich abzuwickeln. In zehn Jahren werden wir 90 Prozent der Projekte als BIM-Projekte machen.

Sören: Bei der Rollendefinition fällt vielleicht das eine oder andere weg, weil es als Grundlage vorausgesetzt wird. Aber Rollen zu definieren, die in einem BIM-Projekt dazugehören, mit dem entsprechenden Know-how der Kollegen, ist ein großer Meilenstein.

Warum ist kreislaufgerechtes Planen die fünfte Reifegradstufe?

Roman: Das große Ziel: In zehn Jahren sollte ein Büro diese Transformation hinbekommen haben, um BIM erfolgreich abzuwickeln, aber auch, um überhaupt noch Nachwuchs zu bekommen — Menschen Mitte, Ende 20, die nicht in einer Hierarchie Checklisten abarbeiten, sondern Experte sein und gute Entscheidungen mit Kollegen treffen wollen. Dann kommt der Zweck noch einen Schritt weiter: Die EU wird uns Vorgaben machen, wie wir bauen sollen — nicht mehr alles neu aus dem Boden reißen und nach 20 Jahren wegschmeißen, sondern kreislaufgerecht planen und bauen. Wir sehen, dass alles Besprochene und vor allem die Methodik BIM absolute Voraussetzung dafür ist. Das kann noch keiner: Es gibt kaum Prozesse von Herstellern, die zu kreislaufgerechter Produktion gezwungen werden — der Druck steigt langsam, sie müssen Rezyklatanteile vorsehen. Aber wir Planer wissen oft nicht, worum es geht und was wir unabhängig von Herstellern beachten könnten. Das wäre Teil fünf des Reifegrads: kreislaufgerecht, „cradle to cradle“ – ein Begriff, den Drees & Sommer prägt –, planen zu können. Das müssen wir ab 2024 auf dem Zettel haben, und in zehn Jahren steht es spätestens als Zwang bevor.

Sören: Einfach ausgesprochen, trivial in der Umsetzung.

Roman: Nein, das ist nicht so einfach. Man muss die Lebenszyklusanalyse verstehen, die Lebenszykluskosten, und die Predemolition Audits — es gibt jetzt eine DIN-Norm dazu, wie ich ein Gebäude aufnehme, bevor ich es abbreche. Gerade für die TGA ist das hochkomplex: Was kann ich an Lüftungstechnik wiederverwenden? Ist der Kanal beschichtet oder nicht? Ich versuche, die Bestands-TGA wieder einzuplanen, statt alles wegzuwerfen. Ich habe schon Praxisbeispiele, und es ist kompliziert, auch weil die Hersteller sich wehren.

Was bedeutet die Transformation für Verträge und das ganze Büro?

Roman: Viele Veränderungen, New Work für die Zukunft. Beim letzten Teil — was müssen unsere Verträge leisten, was muss das ganze Büro als Transformation leisten — haben wir ein Riesenpaket von Änderungsanforderungen vor uns. Was in der Gesellschaft gerade an Veränderungen und Widerstand passiert, werden wir im Kleinen bei den Büros erleben. Wir müssen vorangehen.

Sören: Dann nicht mehr der HOAI-Standardvertrag, den man aus der Schublade zieht.

Roman: Und nicht die Checkliste „wir machen jetzt die Eins mit dem Riesenfragenkatalog, und wenn wir nichts zurückbekommen, machen wir nichts". Wir müssen verändern, führen, transformieren. Bei so vielen Veränderungen gönne ich mir erstmal einen Schnaps.

Sören: Freitagvormittag. Wir haben einiges vor uns.

Roman: Alle, die jetzt Angst bekommen haben oder sich auf die Veränderungen freuen: Freut euch auf weitere Folgen. Wir gehen die Einzelteile des agilen Projektmanagements und der New-Work-Transformation durch. Das war nur eine Übersicht.

Sören: Viel Spaß beim Zuhören.