Reife Ingenieurbüros durch messbares Projektmanagement

Was passiert mit Weiterbildung, nachdem die Mitarbeiter zurück ins Büro kommen?

Roman: Moin Moin aus Hamburg, herzlich willkommen zum Podcast von der TGA-Bar. Wir schneiden hier nichts, es ist alles live und authentisch.

Sören: Wir sind ja auch in der Bar, da kann nach dem zweiten Getränk mal etwas passieren.

Roman: Wir haben letzte Woche einen Cliffhanger gebaut und gesagt: Weiterbildung ist ganz wichtig — die Rolle Projektleitung, die Rolle Fachkoordination (auch BIM-Fachkoordination genannt) und auch die Bauüberwachung weiterzubilden. Die Frage ist jetzt: Was machen wir mit diesen weitergebildeten Personen?

Sören: Es baut alles aufeinander auf — Ausbildung, Weiterbildung und damit jetzt in Teil 3 der Umbau des Ingenieurbüros.

Roman: Eure Mitarbeiter gehen zu einer Weiterbildung. Die dauert zwei Tage, etwa beim VDI-Wissensforum zu Grundlagen des Projektmanagements in der TGA, oder ein Jahr in einer ausführlichen PiTA-Weiterbildung mit Mentoring, oder irgendeiner anderen Fortbildung. Ihr lasst euch und eure Mitarbeiter kontinuierlich weiterbilden. Und was passiert danach? Bringen die das zurück ins Ingenieurbüro? Bei uns ist es so: Wenn eine Weiterbildung gemacht wurde, muss die Person das später in unserem internen Wissensmanagement anlegen — Averpedia heißt das bei uns, eine Art Wikipedia. Im Zweifelsfall gibt es noch eine kurze Fünf-Minuten-Präsentation mittwochs für alle. Das war es dann aber auch.

Sören: Es wird einmal aufbereitet und dann gehofft, dass es sich selbst verteilt.

Roman: Dass diese Person das erlernte Wissen irgendwie mit einbringt.

Sören: Das Einbringen ist das eine, aber es geht ja auch ums Verteilen — also Wissenstransfer. Und wie funktioniert das? Mal so, mal so wahrscheinlich.

Wie macht man den Erfolg einer Weiterbildung messbar?

Roman: Aus Sicht eines Geschäftsführers eines größeren Ingenieurbüros habe ich das Gefühl, dass die Leute etwas aus den Weiterbildungen mitnehmen. Aber was genau, ist schwer zu greifen. Ein schönes Beispiel: Ein Kollege, Alex, hat eine Weiterbildung zur Bedarfsplanung besucht — die einzige, die es dazu in Deutschland bislang gibt, eintägig online. Er hat dort die DIN 18205 vertieft, die wir auch schon als Folge besprochen haben. Wir machen jetzt die ersten Workshops zur Bedarfsplanung TGA mit den Bauherren. Da sehe ich einen direkten Bezug: Weiterbildung gemacht, Sonderleistung formuliert, angeboten, umgesetzt. Das kann ich messen. Ein paar hundert Euro für die Schulung ausgegeben — die ersten zweieinhalbtausend Euro sind über die Bedarfsplanung schon wieder drin. Ein messbares Ergebnis.

Sören: Aber nicht nur auf wirtschaftliche Art. Es geht auch darum, wie sich eine Organisation weiterentwickelt — nicht nur das wirtschaftliche Ziel.

Was ist ein Reifegradmodell und wie funktioniert die Spinnennetz-Darstellung?

Roman: Und jetzt kommt das Werkzeug dafür. Es geht darum: Wie messe ich den Erfolg einer Weiterbildung, nicht nur monetär im Unternehmen? Mein Vorschlag ist ein Reifegradmodell.

Sören: Der Firma, des Unternehmens?

Roman: Des Themenkomplexes. Diese Idee habe ich mit meinem Nachbarn Lutz ausgearbeitet, er ist agiler Coach und Scrum Master. Er hat ein Reifegradmodell als Spinne vorgeschlagen — also ein Spinnennetz-Diagramm. Sechs Themenkomplexe, jeweils auf einer Skala von eins bis sechs wie Noten. Wenn ich überall das Maximum von sechs erreiche, bin ich ganz außen und habe ein riesiges, vollständiges Spinnennetz. Bin ich schlecht, ist alles ganz klein.

Sören: Kleine Spinne, großes Netz — oder große Spinne, kleines Netz.

Roman: Oder gar kein Netz mehr zu sehen. Man muss das visuell darstellen, im Podcast ist das schwierig. Das kennt wahrscheinlich jeder schon.

Sören: Es geht darum, jeden Bereich auf einer Skala von eins bis sechs zu bewerten, und die Spinne ist eine Möglichkeit der Darstellung.

Welche sechs Themen umfasst das stabile Projektmanagement?

Roman: Wir hatten in Teil eins das stabile Projektmanagement. Da könnte man bewerten: erstens die Rollen- und Zieldefinition, zweitens die Aufgabendefinition, drittens das Schnittstellenmanagement, viertens die Kostenplanung, fünftens das Änderungsmanagement und sechstens die Bauüberwachung in Abgrenzung zur Fachbauleitung. Jeweils auf einer Skala von eins bis sechs. Für jede dieser sechs Kategorien gibt es sechs Fragen, die beantwortet werden.

So könnte man im Unternehmen eine Umfrage machen, etwa bei allen Projektleitenden: Wie sieht es aus eurer Sicht beim Thema Kostenplanung aus, wie gut sind wir da? Das werde ich jetzt tatsächlich für Team für Technik tun. Team für Technik sendet eine projektleitende Person in das Seminar, in diese sechsteilige Trainingseinheit, das Mentoringprogramm, und ich begleite das in-house. Die Idee ist, die Projektleitenden vorher zu jeder der sechs Kategorien zu befragen.

Sören: Um zu sehen, wo die größten Stellschrauben sind und wo man am ehesten ansetzen kann.

Roman: Richtig. Und am Ende, wenn ich die Fragen gestellt und eingesammelt habe, kann ich die Spinne malen und sagen: Da steht ihr. Wo wollt ihr hin? Dann macht das Reifegradmodell Sinn: Ich sehe, wo ich stehe, und definiere ein Ziel, wohin ich mich entwickeln will.

Sören: Wobei man nicht an allen Themen gleichzeitig arbeiten sollte, sondern dort, wo der Nachholbedarf am größten ist — eins nach dem anderen. Wenn man alle Themen gleichzeitig beackert, steht der Mensch, der das umsetzen muss, neben den ohnehin schon vorhandenen Aufgaben unter Druck.

Wie stößt das Reifegradmodell echte Veränderung im Büro an?

Roman: Wenn ich Aufmerksamkeit für sechs Themen schaffe und eine Umfrage dazu mache, haben sich alle schon einmal damit beschäftigt. Alle 20 Projektleitenden fragen sich dann bei der Kostenplanung: Haben wir wirklich einen Standard für die Kostenverfolgung? Nicht so richtig — aber wäre gut. Dann kreuze ich vielleicht eine 2 an. Stufe 6 würde heißen: Wir haben Standards für die Kostenverfolgung und ein standardisiertes Nachtragsmanagement. Da würde ich gerne hin, das spart mir Stress. Beim Änderungsmanagement fragt sich der Nächste: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Änderung und Fortschreibung? Stufe 6 wäre ein klarer Prozess: erst ein Änderungsbegehren, das dem Grunde nach beauftragt wird, dann eine Änderungsvereinbarung, die ausformuliert und verhandelt wird. Allein die Frage, wo ich gerade stehe, führt zu der Frage, wo ich hin will — und dann setzen sich alle zusammen und reden darüber.

Sören: Also mehr als nur eins bewegt sich?

Roman: Durch diese Selbstreflektion und die Frage, wo ich hin will, kannst du — gut moderiert und in-house begleitet — dauerhafte Vereinbarungen schließen. Wir haben das im VDI-Seminar schon über zwei Tage gemacht, ein guter Ansatz, um Veränderungen ins Büro mitzunehmen. Aber es braucht längere Zeiträume — man muss sich über ein halbes Jahr immer wieder treffen. Das machen wir jetzt auch mit Sarah und ihren Führungskräften und Projektleitenden.

Sören: Für mich wird damit der Status Quo erfasst, und davon ausgehend: Wo möchte ich hinkommen? Nur weil etwas einmal angesprochen wurde, heißt es nicht, dass es umgesetzt ist. Das ist der Vorwurf an die Geschäftsführung: Sie spricht eine Idee aus, und in ihrer Welt ist sie damit schon umgesetzt und alle arbeiten danach.

Wie kommt man vom klassischen zum New-Work-Ingenieurbüro?

Roman: Es kommt on top. Wir haben in meinem eigenen Büro viele Änderungsprozesse hinter uns. Der Beraterwechsel hat uns weitergebracht. Ohne einen Berater bekommst du eine Unternehmensveränderung nicht wirklich hin — es muss jemand von außen betrachten, etwa mit diesem Reifegradmodell, die Fragen formulieren und fragen: Wo stehst du? Unser erster Berater hat philosophisch und grundlegend das New-Work-Modell skizziert und gesagt: Wir müssen miteinander reden.

Sören: Das ist dieser Change-Prozess: vom klassischen Ingenieurbüro zum New-Work-Ingenieurbüro.

Roman: Das Thema ist etwas zu weit gegriffen — wir waren bei der Frage, wie ich die Weiterbildung ins Büro zurücktrage.

Sören: Aus unseren Seminaren merken wir: Agilität ist das Thema, mit dem viele zu uns kommen und fragen, wie sie agil werden können. Und das ist nicht nur die Anwendung eines Kanban-Boards.

Roman: Nein, sondern: Ich möchte mich verändern und verbessern. Das funktioniert in der alten Welt mit den alten hierarchischen Strukturen nicht — da hat der Chef eine Idee und sagt, so machen wir es, und das versackt auf dem Weg nach unten. Aber das Thema, wie ich eine Weiterbildung ins Ingenieurbüro zurückbringe, lässt sich mit so einem Reifegradmodell gut bearbeiten: Welche Themen habe ich, wo stehe ich, wie komme ich zum gesetzten Ziel? Es gibt immer einen großen Themenkomplex, den man abgrenzen kann.

Wie lässt sich das Reifegradmodell auf agiles Arbeiten, BIM und Bauüberwachung übertragen?

Roman: Wir haben das stabile Projektmanagement mit seinen sechs Themen genannt. Das Nächste wäre agiles Projektmanagement und die Frage: Wie stehe ich beim Thema BIM? Habe ich einen Standard-BAP? Das ist eine einfache Ja-oder-Nein-Frage. Die meisten sagen nein — und dann wissen sie, dass es für das nächste BIM-Projekt gut wäre, einen zu haben, und vielleicht auch die Sonderleistung schon kalkuliert zu haben. Oder: Habe ich agile Methoden? Bin ich in der Lage, alle zwei Wochen bei einem Data Drop ein koordiniertes Modell zu zeigen? Habe ich die Leute und Rollen dafür? Da würden 90 Prozent sagen: keine Ahnung, wie das gehen soll.

Sören: Du sagst es ja selbst: in kleinen Schritten anfangen.

Roman: Genau, in diesen sechs Schritten pro Kategorie könnte man die Spinne auch fürs agile Büro machen. Und genauso zum Thema Bauüberwachung: Wo steht die Bauüberwachung, weiß sie überhaupt, dass sie keine Fachbauleitung macht? Bis hin zur digitalen Bauüberwachung — wir haben das BIM-Modell auf der Baustelle und können daran Terminpläne visualisieren. Ich kenne Büros, die das hinkriegen, die sind auf Stufe 6. Und ich kenne Büros, die nicht mehr wissen, was Stufe 1 bedeutet. Denkt mal darüber nach: Wie bringt ihr die Weiterbildung zurück ins Büro?

Sören: Das hat viel mit Hol- und Bringschuld zu tun, da muss ein Wechsel stattfinden. Ein PDF irgendwo abzulegen reicht nicht mehr — das merken wir auch beim Thema Nachwuchsgewinnung: Ein Plakat an die Wand erreicht die Leute nicht mehr. Wie transportiere ich das Wissen? Die meisten sind visuell — dazu kommen wir in der nächsten Folge. Schon wieder ein Cliffhanger.

Roman: Mein Vorschlag: Lasst euch aus der Seminarleitung oder von den Trainern, die euch begleiten, etwas Beratung angedeihen. Das war immer mein Wunsch — die Büros nach dem Seminar weiter zu beraten und das Wissen in-house mit reinzubringen, statt im Seminar nur etwas fallen zu lassen. Das Nachhalten ist die große Idee, und mit dem Reifegradmodell kann man gemeinsam geschickt entscheiden, wo es langlaufen soll. Wichtig ist auch, den Trainer nach Stärken zu wechseln: Beim Thema BIM nehme ich vielleicht einen Professor wie Reinhard, bei digitalen Whiteboards Sören. So transportieren wir Wissen ins Büro und lassen es nicht nur im Seminar passieren. In einer Woche geht es weiter — mit digitalen Whiteboards oder dem resilienten Ingenieurbüro.