Rechtsstreit als Ingenieurbüro

Worum geht es, wenn ein TGA-Büro in den Rechtsstreit geht?

Roman: Moin und herzlich willkommen zum einzigen Podcast von der tgabar.de. Wir suchen die TGA-Bar übrigens auch in echt — vielleicht habe ich eine gefunden, wo man sich live treffen könnte. Heute sind wir zu dritt an der Bar: Sören Janson, Lars Schumacher und ich, Roman Fritsches. Es ist sehr spät geworden, und wir gehen ins Eingemachte: Thema Rechtsstreit. Ziel ist, einen Einblick zu geben, was passiert, wenn man als Fachplanungs-, als TGA-Planungsbüro sagt: Ich habe die Schnauze voll, ich kündige und gehe in den Rechtsstreit — mit Bauherren, vielleicht auch mit anderen Planern. Lars und ich berichten, was uns in den letzten Jahren widerfahren ist. Wir fangen mit einem kleinen „Scheißprojekt-Quartett" an.

Sören: Hallo in die Runde. Ich kann als der Junge im Bunde sagen: Wenn man im Berufsleben anfängt und hört, dass ein Projekt so abweichen kann, dass man sich nur noch über Anwälte unterhält, fragt man sich als junger Ingenieur — wie konnte es so weit kommen? Ich habe doch gelernt, dass eigentlich alles geregelt ist.

Roman: Gute Frage, die wollen wir beantworten — und auch: Wie kann man es vermeiden? Und am Ende: Wann lohnt sich die Kündigung? Wann sage ich wirklich, ich habe die Schnauze voll, und wann ziehe ich bis zum Ende durch?

Lars: Es soll nicht der Eindruck entstehen, dass wir Rechtsstreitigkeiten gutfinden. Aber es ist fair, Erfahrungen zu teilen und so Transparenz in die Prozesse zu bringen — neutral und ohne Benennung von Details.

Wie viel kostet ein Rechtsstreit an Mitarbeitern und warum?

Roman: Erste Kategorie im Quartett: Wie viele Mitarbeiter habe ich durch das Projekt verloren? Ich sage zwei.

Lars: Ich toppe die zwei und sage sechs Mitarbeiter. Bei meinem Projekt hatte der Architekt sogar einen Verlust von neun Mitarbeitern. Das zeigt, welche Relevanz das für ein Unternehmen hat. Es geht nicht nur ums Gewinnen oder Recht-haben-Wollen, sondern es hat großen Einfluss auf andere Prozesse — gerade heute, wo wir um jeden Mitarbeiter froh sind, den wir rekrutieren. Zwei, sechs oder neun Kolleginnen und Kollegen zu verlieren, ist ein Drama.

Roman: Bei mir haben sich die zwei völlig verausgabt. Der Projektleiter hat nur noch Änderungsvereinbarungen geschlossen und Entscheidungsvorlagen bearbeitet, weil der Bauherr 28 Änderungen im Bauablauf nach Baustart begonnen hat. Der andere Kollege hat als zweiter Bauleiter und Bauüberwacher vor Ort versucht, alles zu lösen — 70, 80 Stunden die Woche auf der Baustelle, danach völlig fertig. Beide haben gesagt: Ich gehe wegen des Projekts.

Welche Auslöser führen typischerweise in den Rechtsstreit?

Lars: Nicht jede Unklarheit im Planungsverlauf führt zwangsläufig zum Rechtsstreit. Interessant ist, Stadien zu identifizieren, in denen man es noch ohne Rechtsbeistand lösen kann.

Roman: Bei mir war die Ursache völlige Überforderung mit dem Thema Änderungen — bauherrenseitige Änderungen, die wir komplett unterschätzt haben und die im Bauablauf passierten. Dazu kam die finanzielle Seite: Wir haben viele Nachträge gestellt und gesagt, diese Änderungen erhöhen auch die Kostenberechnung. Also habe ich die Kostenberechnung fortgeschrieben — das heißt auch mehr Honorar. Mit dieser fortgeschriebenen Kostenberechnung habe ich ein Jahr lang versucht, den Bauherrn zu einer Freigabe zu bewegen. Kurz vor Weihnachten habe ich es geschafft, mit der vierten Abschlagsrechnung nur zu diesem Thema und der Drohung, sonst zu kündigen. Diese freigegebene, fortgeschriebene Kostenberechnung ist bis heute mein Beweisstück A vor Gericht, weil rund 80 bewertete Nachträge darin stecken — Beleg dafür, dass sich die Baukosten erhöht haben und uns mehr Honorar zusteht. Das Honorar haben wir nicht bekommen — das war ein Kündigungsgrund.

Lars: Das Interessante ist: Du sprichst von Änderungen, die auftraggebende Seite sieht das völlig anders und sagt, das sind Fortschreibungen oder Dinge, die hätten eingeplant werden können. Das ist das Dislearning Nummer eins: Es ist nie klar, was eine Änderung, eine Fortschreibung, eine Anpassung ist, zu welchem Zeitpunkt sie kommt und welchen Einfluss sie auf alle Beteiligten hat. „Änderung" ist ein einfaches Wort — aber es ist unglaublich schwer, da einen Konsens unter den Parteien zu finden.

Roman: Und aufgrund dieser Änderungen passieren die ersten Fehler. Wenn plötzlich Schallschutzdecken reinkommen, muss ich die gesamte TGA-Planung verändern — dann sind vielleicht Durchbrüche vergessen, die Durchbruchsplanung muss geändert, neu mit dem Tragwerksplaner abgestimmt werden. Ein Rattenschwanz, der durch Überforderung zu Fehlern führt. Und genau diese Fehler werden dir später als Pflichtverletzung vorgeworfen: Du hast Planungsfehler gemacht, deswegen gab es die Nachträge. Ich kann nur gegenhalten: Nein, die Nachträge kamen durch Änderungen, hier ist die Kostenfortschreibung als Beweis. Aber das geht in der Masse von Text und Gutachten unter, sodass man am Ende den eigentlichen Real Case nicht mehr erkennt.

Warum ist eine unsichere Bestandsgrundlage so gefährlich?

Lars: Bei meinem Projekt war der Kern der Unwucht, dass es eine Bestandssanierung war und der Bestand zum Zeitpunkt der Ausführungsplanung nicht bekannt war — nur Bestandspläne aus den 50er Jahren, die wenig aussagekräftig waren. Ich habe mich oft gefragt, ob wir nicht den Riegel hätten vorschieben und sagen müssen: Wir können wegen unsicherer Grundlagen nicht weiterplanen, wir stoppen. Dagegen spricht das Werkvertragsrecht: Wenn du etwas machst, das vor Gericht keinen Bestand hat, und du stoppst ein ganzes Planungsteam, hast du einen viel größeren vermeintlichen Schaden, als wenn du für dich entscheidest, die Grundlagen reichen nicht aus. Das ist gerade bei Bestandsbauten ein Riesenthema — wir werden in Zukunft viel mehr Bestandsbauten revitalisieren als Neubauten machen.

Roman: Was wir heute an technologischen Möglichkeiten haben — 3D-Bestandsaufnahmen, Laserpunktwolken mit Bildern, inzwischen sogar Massenauswertung daraus — das gab es damals so noch nicht. Jetzt müssen Planer und Bauherren nur sicherstellen, dass der Bestand wirklich aufgenommen wird.

Lars: Es gibt auch den zeitlichen Aspekt: Eine große Bestandsimmobilie muss zum Revitalisieren entkernt werden und ist für Jahre nicht nutzbar. Deshalb sagen Auftraggeber oft, ich will so wenig Ausfallzeit wie möglich und spare am Anfang. Das ist der falsche Weg — man spart dadurch nicht, sondern vervielfacht Kosten und Aufwand, weil man die Grundlage nicht exakt hat. Im Neubau habe ich ein hundertprozentiges Modell, auf das ich aufbaue. Im Bestand habe ich das nur, wenn ich den Bestand wirklich gründlich untersuche.

Lohnt sich der Streit finanziell und wie kündigt man rechtssicher?

Roman: Zweite Kategorie des Quartetts: Wie viel Honorar ist flöten gegangen beziehungsweise wie viel Schaden ist entstanden? Bei dir mehrere Millionen, 4, 5 Millionen. Bei mir spreche ich von 300.000 bis 400.000 Euro.

Lars: Es geht nicht ums Gewinnen — das sind große Dinge, die ein Büro nicht einfach wegstecken oder kompensieren kann. Aus der Retro-Perspektive merkt man aber: Selbst ein Betrag von 300.000 Euro wäre es vielleicht nicht wert gewesen zu streiten, wenn man sieht, wie viel Kosten man im Nachhinein für den Prozess hat — Rechtsanwälte, eigene Tätigkeit, und dass man neue Projekte nicht angehen kann, weil die Kapazitäten in alten Projekten verhaftet sind.

Roman: Ich habe gelernt, dass die Kündigung eines Werkvertrags von Planerseite nicht so einfach ist — du brauchst einen Grund, vor allem in Leistungsphase 8. Die zwei Hauptgründe sind laut unseren Syndikusanwälten: fehlende Kooperation des Bauherrn, der keine Entscheidung trifft und die Planung nachhaltig behindert, oder die Nichtbezahlung von Rechnungen. Über Letzteres sind wir in die Kündigung gekommen, obwohl wir vorher alles getan haben, die Rechnungen nachzuhalten. Wenn du mehrfach gemahnt hast, kannst du eine Sicherheitsleistung einfordern — eine Bürgschaft von der Bank. Kommt die nicht rechtzeitig, kündigst du. Dann gibt es das Thema Leistungsfeststellung: Wo steht das Projekt? Wir haben die ganze Baustelle mit der Software Planradar aufgenommen, 1200 Seiten Leistungsfeststellung mit Fotos und beschriebenen Punkten gemacht. Für alles, was danach kommt, sind wir nicht mehr verantwortlich — klarer Cut.

Roman: Einen guten Tipp habe ich zu den ganzen Gutachten und Vorwürfen: Ich habe die 14.000 E-Mails dieses Projekts auf 15 Seiten in Form einer Chronik zusammengefasst. Jeder Vorwurf ist mit der zugehörigen E-Mail belegt und farblich markiert — rot ist zum Beispiel das Thema Netzanschluss. So kann ich schnell die Beweise herausholen, Gegen-Gutachten widerlegen und mit Belegen dagegenhalten. Das spart viel Zeit.

Welchen Fehler sollte man bei einer übernommenen Fremdplanung vermeiden?

Roman: Eine gute Nachricht: Die 28 Änderungen wären wohl nicht passiert, wenn es einen guten Vorentwurf und Entwurf gegeben hätte. Wir haben den Fehler gemacht, in Leistungsphase 5 einzusteigen, obwohl ich gegen die Annahme war. Wir haben es trotzdem gemacht, weil wir andere Projekte im Raum und die Energieversorgung der Liegenschaft mitgeplant hatten. Eine fremde Planung fortzuführen, mache ich nie wieder. Die Magie eines TGA-Projekts liegt auf dem weißen Blatt Papier — kreativ Lösungen finden. Wenn Leistungsphase 3 abgeschlossen ist, geht es in der 5 nur noch darum, ein Gebäudemodell im Detail zu verfeilen. Wir haben mit Trimble Nova geplant und die Dateien des Vorplaners nach einigem Hin und Her bekommen, dann aber schnell gemerkt: Die Hälfte passt nicht. Wir haben einen Haufen Bedenken zum Entwurf angezeigt, und es hat über eineinhalb Jahre gedauert, bis unsere Nachtragsangebote bezahlt und die Änderungen freigegeben wurden. Mein Fehler war, zu entspannt und kooperativ ranzugehen. Ich hätte gleich sagen müssen: Ihr habt die Leistungsphasen 2 und 3 schlecht bearbeitet, das will ich geheilt haben. Da war ich viel zu lax.

Wann sollte man die Notbremse ziehen?

Lars: Spannend ist das typische Muster. Wenn wir nur auf uns schauen: Bei der Bestandsaufnahme hätte man proaktiver sein und selbst aufmessen können. Man muss mit Sicherheiten planen, nicht auf den Zentimeter, weil man weiß: Ich bin im Bestand, da kann etwas passieren. Und bei den Änderungen: Wenn man in der Vorplanung viel mehr Mühe gibt und das Gebäude mit dem Bauherrn durchspricht, kommen Änderungswünsche früher zutage. Niemand hat Interesse an einem Rechtsstreit — nicht einmal Juristen. Ein Jurist hat vielleicht mehr Spaß daran, im Vorfeld vertragliche Dinge so zu regeln, dass gar kein Rechtsstreit entsteht.

Roman: Ich sehe das wie du. Das Thema Integrierte Projektabwicklung ist bei den Baurechtlern gerade das Thema. Es ist motivierender, am Anfang eine motivierte Truppe und einen Mehrparteienvertrag zu haben, als am Ende vor Gericht Gutachten durchzuackern. Die Entscheidung, ob ich weiter Kapazitäten in ein Projekt reinbuttere, dessen Rechnungen nicht bezahlt werden, oder ob ich Stopp sage, ist schwierig. Ich neige inzwischen dazu, lieber früher Stopp zu sagen — das hängt aber stark vom Planungspartner und Bauherrn ab, weil es mit Vertrauen zu tun hat. Bei uns war der Moment, als der Bauherrenvertreter sich mit uns und unserem Syndikusanwalt zwei Stunden traf, obwohl er wusste, dass er eine Woche später nicht mehr in der Firma sein würde. Wenn du das Gefühl hast, die andere Seite zahlt strategisch nicht und du wirst ausgenommen, ist es besser, früher Schluss zu machen.

Sören: Es gibt diesen schönen Satz: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Dadurch, dass die Themen gebündelt kommen und so viele Abhängigkeiten intern im Unternehmen bestehen, ist die Schwierigkeit, sich alles auf den Tisch zu legen und sorgsam abzuwägen — den richtigen Zeitpunkt zu finden, an dem man sagt: bis hierhin und nicht weiter.

Was hilft bei der Entscheidung und was sind Opportunitätskosten?

Roman: Dafür brauche ich gute Entscheidungsstrukturen im Unternehmen, vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation. Mir war als damaliger Projektleiter wichtig, Sparringspartner zu haben — die Geschäftsführung und unseren Syndikusanwalt — und gemeinsam Verantwortung für den Vorgang zu übernehmen. Die Entscheidung betrifft das gesamte Unternehmen, deshalb treffe ich sie nicht allein. Diesen Rückhalt habe ich versucht, an Bauleiter und Bauüberwacher weiterzugeben. Trotzdem haben beide das Unternehmen verlassen, weil sie ausgebrannt waren.

Lars: Das kann man verstehen — wenn man ab einem gewissen Punkt nur noch schlechte Dinge heilen muss, ist das keine sinnstiftende Tätigkeit. Gut ist, im Unternehmen Partner zu haben, mit denen man sauber entscheidet. Gut wäre aber auch ein externes Soundingboard, ein Dritter, dem man es nur schildert — wertfreier, ohne die Emotionen des Projektgeschäfts. Die Lesson to learn: lieber früher als später eine richtige, klare Entscheidung treffen — schwarz oder weiß — und dann durchziehen.

Roman: Und zum Durchziehen gehört das Thema Opportunitätskosten — ich bin Wirtschaftsingenieur. Dadurch, dass ich mich so intensiv mit diesem Rechtsstreit und einem im Grunde toten Pferd beschäftige, vermeide ich es, andere Pferde aufzusatteln. Ich beschäftige mich so lange mit einem schlechten Projekt, dass gute Projekte nicht akquiriert werden und sich auch die Geschäftsleitung und gute Projektleiter nur mit dem Heilen alter Wunden befassen. Das sind Opportunitätskosten — Kosten, die ich habe, weil ich etwas tue, das etwas anderes, nämlich gute Projekte, verhindert.

Roman: An der Bar sind inzwischen auch Honorarsachverständige, und ich bin im ständigen Austausch mit einem großen Baurechtsanwalt, der Unboxing-Videos für seine HOAI-Kommentare macht. Vielleicht ist das eine Gelegenheit: keine richtige Rechtsberatung, aber ein paar Gespräche unter vier Augen mit Leuten, die nicht so „Halblaien" sind wie wir, sondern jeden Tag Gerichtsverfahren begleiten. Wenn ihr mit Halblaien sprechen wollt, sprecht mit Lars und mir. Wenn ihr mit Profis sprechen wollt, schaut nach den Honorarsachverständigen und Rechtsanwälten an der tgabar.de.