Moderne Organisationsstrukturen

Wie ist die Vereinsstruktur eine Blaupause für ein modernes Planungsbüro?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar, liebe Projektleitende, liebe Fachkoordinierende, alle dazwischen und alle außerhalb. Und zwei frohes neues Jahr.

Sören: Wir kommen eigentlich aus dem Projektmanagement-Podcast, und weil wir die letzten Folgen sehr viel über den Verein gesprochen haben — das wird unser Thema für 2024 —, dürfen wir den Spagat zum Projektmanagement nicht verlieren. In all den Folgen und in der Struktur des Vereins haben wir immer über einen Vorabzug eines Schemas gesprochen, da waren so bunte Kreise. Und da habe ich eigentlich eine Blaupause für die Organisationsstruktur eines Planungsbüros, oder nicht?

Roman: Ja, im Prinzip haben wir eine moderne Organisationsstruktur aufgebaut.

Sören: Aber mit welchem Ziel? Was möchte ich aus Organisations- und Kommunikationssicht vorantreiben, was möchte ich ermöglichen?

Wie funktioniert die alte Welt der hierarchischen Pyramide?

Roman: Man könnte den Verein als Pyramide oder Tannenbaum darstellen: Ganz oben gibt es eine Spitze, den Vorstandsvorsitzenden, der mit seinen Vorständen alles entscheidet, darunter Abteilungsleiter, darunter Teamleiter, darunter Teammitglieder. Die Teamleiter führen ein Team aus sieben Leuten — man sagt ja, mehr als sieben Menschen kann man nicht führen. Sie sind die Vorgesetzten. Der Begriff Vorgesetzte ist ganz wichtig: Sie sagen mir, was ich tun muss, und wissen auch immer genau, was ich tun muss.

Diese Vorgesetzten stimmen sich untereinander ab, denn sie haben wieder einen Vorgesetzten mit nur sieben Mitarbeitern. Der Abteilungsleiter hat sieben Teamleiter, die genau machen, was er sagt, und er weiß genau, wo sie stehen. Alle sind perfekt in der Linie. Diese sieben Abteilungsleiter werden von einer Geschäftsführung oder einem Vorstand geführt, der wiederum ganz genau weiß, was diese sieben bewegen. Es ist völlig klar, wer was zu verantworten hat und wo die Richtung langgeht.

Jeder, der den Zynismus in meiner Stimme hört, weiß, dass das heute überhaupt nicht mehr funktioniert. Es gibt so viele Faktoren, die diese Pyramide zum Einsturz bringen — das ist ein Kartenhaus, du kannst einmal pusten und weg ist es.

Warum bildet man heute Kreise statt Pyramiden?

Roman: Wir haben gelernt, dass Organisationen resilient sein müssen, also widerstandsfähig gegen Störungen von außen, wie Uwe Pink es sagte. Deswegen versucht man heute eher, Kreise zu bilden — erstmal doof, Kreise statt Pyramiden. Konkret zum Verein: Es gibt einen mittleren Kreis, der ist der wichtigste, das ist bei uns der Ausschuss. Im Ausschuss kommen alle zentralen Entscheidungsträger beziehungsweise alle Delegierten aus verschiedenen Gruppen zusammen. Da sind die Vorstandsmitglieder drin, aber vor allem auch die Barkeeper. Wir haben entschieden, dass im Ausschuss zum Beispiel nur ein Mitglied aus dem Vorstand sitzt, das den Rest vertritt, und genauso nur ein Barkeeper, der seine Lounges vertritt.

Im Idealfall werden später — genauso wie die Vorstände von der Mitgliederversammlung gewählt werden — auch die Barkeeper von den Loungeleitenden gewählt. Es findet eine offene Wahl statt, bei der klar wird, was ich als Barkeeper können und leisten muss. Am Ende sagt jemand „ja, ich will“, und alle anderen sagen „ich glaube, die Person kann das auch“ — so läuft die offene Wahl in der Soziokratie.

Sören: Warum wählen wir diese Kreise?

Roman: Wir wählen sie, weil wir damit sicherstellen, dass wir resilient sind, also widerstandsfähig gegen Einflüsse von außen. Ob der Verein so widerstandsfähig sein muss, ist eine Frage — ich glaube, er muss vor allem veränderungsfähig sein.

Sören: Es geht gar nicht mehr nur um den Verein, sondern um das Planungsbüro, das dahintersteckt.

Roman: Genau. Diese Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft ist heute wichtig. Es gibt tausend Veränderungen: BIM, das Zinsmonster, hohe Baukosten, sich ständig verändernde Märkte, neue Themen wie Kreislaufgerechtigkeit. Ich muss mich heute schnell verändern und anpassen. Dafür brauche ich in einem Unternehmen nicht nur diese eindimensionale Struktur mit einem Vorgesetzten, sondern mehrere Strukturen und Netzwerke, in denen sich Leute austauschen.

Sören: Und jedes dieser Netzwerke hat ein eigenes Kernthema. Man könnte sagen, jedes Teammitglied ist ein Mond, der um die Themen kreist, sich aber auch untereinander wechselt und Vertretende in andere Themenbereiche entsenden kann. Das bekräftigt für mich auch die Gleichstellung der Mitglieder: Jeder ist ein gleich wichtiger Bestandteil eines Kreises.

Warum ist die allwissende Führungskraft eine Illusion?

Roman: Die Pyramide kippelt nicht nur, weil alle ihre Ziele nicht im Blick haben, sondern auch, weil die Führungskräfte alle Superhelden sein sollen. Sie sollen Personalverwaltung und Personalentwicklung machen, ihre sieben Menschen menschlich führen, fachlich übergeordnet sein, organisatorisch und im Projektmanagement besser sein und administrativ mehr Ahnung haben.

Das sind Übermenschen, Superhelden. Jeder, der genug Superheldenfilme gesehen hat — etwa meine Lieblingsserie The Boys oder die Nachfolge Gen V —, weiß: Superhelden sind nur nach außen Superhelden, eigentlich illusorische Gestalten, die es nicht gibt. Genauso sind vorgesetzte Führungskräfte Menschen, die glauben, sie könnten viel mehr als andere. Das funktioniert nicht. Ich muss als Führungskraft nicht fachlich alles wissen, nicht zwischenmenschlich jeden im Griff haben und nicht im Projektmanagement immer alles am besten können. Stattdessen kann ich Expertenkreise bilden — ihr seid der Expertenkreis für Projektmanagement, ihr für ein fachliches Thema, ihr für das Administrative — und diese Kreise dann miteinander vernetzen. Das ist die Idee.

Sören: Ich kann auch Bestandteil eines Kreises sein, um meinen Input zu geben, ohne die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben.

Roman: Genau, ich bin Experte in einem bestimmten Gebiet, aber nicht in allen. Es kann sein, dass ich Experte in dem bin, was ich als Führung verstehe: Ich will ein Ziel erreichen — das kann fachlich sein, ein Markt, ein Kunde oder ein Projektmanagement-Tool —, und dann übernehme ich Führung. Je mehr Leute Führung übernehmen können, desto besser und resilienter ist so ein Ingenieurbüro in seinen Themen.

Sören: Weil es nicht mehr die Abhängigkeit von einzelnen Leuten gibt.

Roman: Genau. Es gibt nicht nur meinen einen Vorgesetzten, an dem ich nicht vorbeikomme, sondern einen Haufen Expertenkreise, in denen ich mich austauschen kann. Ich kann selbst entscheiden, in wie viele ich gehe — eins, zwei oder drei — und habe in jedem Kreis eine Rolle, die ich kombinieren kann.

Sören: Und darüber gewinnt jeder Einzelne die Möglichkeit, deutlich mehr mitzugestalten in Themen, die jeden betreffen — etwa was als Standard oder als Akquise als Nächstes kommt, wenn man alle partizipieren lässt.

Wie scheitert Fachkompetenz an starren Silos?

Roman: Ein kleines Spielchen in unserer Pyramide: Wir sind unten in Team 7 — es gibt ja immer maximal sieben. Dort sitzt ein Mitarbeiter, der eingestellt wurde für Gebäudeautomation, aber auch richtig gut in Lüftung ist. Lüftung darf er aber nicht machen, denn das wird in Team 3 gemacht — das ist die Kostengruppe 34. Geht er zu seinem Teamleiter und sagt „ich möchte da mitwirken“, heißt es: Geht nicht, der Vorgesetzte ist mein Kollege, der macht Lüftung. Willst du für beide arbeiten, hat das keinen Spaß, dann nehmen wir dich auseinander — der eine will dies, der andere das. Dann rennen beide zu ihrem gemeinsamen Vorgesetzten, der sagt: So geht das nicht.

Schon wieder ist die Illusion da, ein Mensch könne nur ein Thema bearbeiten. Der kann nur MSR. Vielleicht kann er aber auch Lüftung, ist vielleicht ein guter Projektleiter, hat eine Bankausbildung gemacht und könnte Controlling im Bereich Finanzen übernehmen. Diese ganzen Fähigkeiten werden nicht eingesetzt, weil sie aus der Struktur gebremst werden. Irgendwann sind die Leute unzufrieden und gehen oder machen Quiet Quitting — nur noch ihre MSR-Planung, auf die sie keinen Bock mehr haben, ohne sich woanders hinbewegen zu können. Das ist nicht resilient, und das wollen Leute nicht.

Sören: Ich habe einen guten Lüftungsplaner, der das nur aus Prinzip nicht macht, weil die Struktur es nicht hergibt. Er denkt: Das Problem hätte ich lösen können, aber das hat mich keiner gefragt.

Roman: Genau, er macht es vielleicht informell und schnuppert mal rein, kriegt dann aber Ärger vom Vorgesetzten: Du musst deine Stunden in MSR stecken, warum bist du bei den Lüftungsplanern unterwegs? Dazu kommen persönliche Geschichten — „den Teamleiter Lüftung mag ich gar nicht“. Je weiter man die Beispiele treibt, desto mehr kennen die Leute sie aus Konzernen oder ihren eigenen Büros. Das Problem ist, dass die formellen Strukturen eines Ingenieurbüros nicht die informellen Strukturen, das Wissen und die Vielfalt der Menschen abbilden, die dort arbeiten.

Wie verteilt man Verantwortung über vernetzte Kreise?

Sören: Wenn wir die Struktur von Silos umbauen, kann jedes Team weiterhin Bestand haben, auch in Form eines Kreises. Aber zusätzlich gibt es das Thema Lüftung, an dem jemand aus jedem Team mitwirken kann, der dazu schon etwas gemacht hat — an Standards oder Themen.

Roman: Jetzt wird es richtig interessant. Es gibt einen Kreis der Projektleiter, die alle noch Fachkompetenzen haben — der eine sitzt im Kreis Lüftung, der nächste im Kreis Heizung. Der Kreis der Projektleiter trifft Entscheidungen zu Kapazitäten: wie und wann Projekte bearbeitet werden. In dieser resilienten Struktur liegt die Verantwortung für die Kapazitätsplanung nicht nur in diesem Kreis, sondern wird auch an die Kreise Heizung, Sanitär, Lüftung, Elektro weitergegeben. Diese Kreise brauchen alle einen Überblick, welche Projekte anstehen und wann ihre Kapazitäten nötig sind, und stimmen sich untereinander ab.

Im Kreis Lüftung wird dann besprochen: Projekt A, B und C sind in dem Bereich, so muss ich den Entwurf abgeben — lass uns entscheiden, wer welche Lüftungsplanung macht, und Vertretungen festlegen. Man hat überschneidende Verantwortung für Kapazitäten, bei der man sich nicht gegenseitig um Kapazitäten kloppt, sondern sich unterstützt: Die Projektleiter haben es visualisiert, der Kreis Lüftung weiß Bescheid und geht wiederum mit dem Kreis der Projektleiter in den Austausch. Das funktioniert — ihr glaubt es nicht, es funktioniert.

Sören: Es ist eine Umstellung, die man sich wagen und der man Zeit zur Anpassung geben muss. Aber sie verfolgt das Ziel, dass gerade die Themen, die im täglichen Doing viel Zeit fressen, auf mehrere Personen aufgeteilt werden — es muss ja nicht immer dieselbe Person die Information weitergeben —, sodass am Ende mehr Zeit für die eigentliche Arbeit bleibt.

Roman: Ja, für die echte operative Arbeit kommt mehr Zeit raus, weil ich nicht durch einen Vorgesetzten gebremst werde, der keinen Bock hat, dass ich dort Zeit verbringe — ich tue es, weil das Projekt und meine Fachgruppe es brauchen. Zum anderen sehen sich auch die vermeintlichen Superhelden genötigt, in die Projekte hineinzugehen, statt auf einer Abteilungsleiterstelle zu sitzen und Menschen von A nach B zu schieben.

Ich als Geschäftsführer bin kein Superheld und habe nicht die Illusion, alles zu wissen und zu können. Ich habe eine Kollegin, die macht Controlling viel besser als ich. Es gibt Kollegen, die machen Mitarbeiterführung und Personalentwicklung besser. Es gibt Leute, die machen Projektleitung und Vertragsverhandlung besser, obwohl sie jünger und unerfahrener sind — sie sind einfach empathieloser gegenüber dem Bauherrn, was auch eine Stärke sein kann. Diese Stärken sehe ich plötzlich, und ich bin nur noch Mitglied in so einem Kreis und kann mich zurücklehnen, weil es überschneidende Verantwortung gibt. Ich bin nicht mehr als Superheld für alles verantwortlich, sondern bei einem komplexen Thema sagen mehrere Kreise: Hey, da haben wir ein Problem, lass uns das zusammen lösen — und nicht mehr „du da oben, mach mal“.

Sören: Das ist ein guter Abschluss und Übergang zur Frage, wie wir uns eigentlich befähigen, genau das auch zu leben. Das schauen wir uns 2024 nochmal an — ein bisschen Kultur machen.

Roman: Vielen Dank, schönen Abend noch von der TGA-Bar. Bis dann, ciao.