LeistungsträgerInnen

Warum lohnt sich ein eigener Blick auf die Produktivität von Fachwissen?

Sören: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Heute geht es um LeistungsträgerInnen. Ich sehe schon, das Thema ist für dich ein bisschen emotional.

Roman: Ja, heute nehmen wir zum ersten Mal Doppelfolgen auf. Eben haben wir schon über das Thema Führungskräfte gesprochen und über die unliebsamen Aufgaben einer Führungskraft: zu gucken, wie steht mein Unternehmen da, und wie habe ich die Faktoren Kultur, Produktivität und Führung im Einklang. Und da haben wir gesagt, wir müssen noch einmal zum Thema Produktivität zurückkommen. Letztes Mal war das eher projektbezogen — Effizienz und Effektivität im Projekt.

Als Fachfirma müssen wir uns aber auch mit Themen beschäftigen, die nicht klassische Weiterbildung sind, sondern darüber hinaus einen Mehrwert fürs Unternehmen bringen, ohne dass sie nach außen vergütet werden. Es geht darum, Wissen im Unternehmen zu bündeln. Dafür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Arbeitsgruppen, Arbeitskreise, Themenschwerpunkte, in denen Leute neben ihrer normalen Tätigkeit arbeiten.

Sören: Neben dem Projektgeschäft schreiben sie Stunden auf fachliche Weiterbildung, auf das Herstellen fachlicher Exzellenz.

Roman: Genau, das soll ja auch für die Qualität einer Planung sprechen. Man muss nicht nur zwei Tage Fortbildung machen, sondern das Wissen nutzen, das in jedem Unternehmen nicht nur in einer Person steckt. Und dann sind wir schnell bei geistigen Leistungen, die selten ein klares, nach außen sichtbares Ergebnis produzieren — gerade für die Führungskräfte, die sich das anschauen.

Sören: Genau, sie werden wenig sichtbar.

Roman: Also: Wie kann ich das messbar machen?

Wie groß ist der Aufwand für interne Wissensarbeit?

Sören: Bei Produktivität sind wir immer beim Messbarmachen. Wir haben über Projekte gesprochen, jetzt reden wir über Fachwissen.

Roman: Bei Projekten ist es am Ende: Wie viele Stunden hast du reingesetzt, und passt das zum Honorar? Hier gibt es kein Honorar, aber Wissen — und auch hier werden in der Regel Stunden draufgeschrieben.

Sören: Und das ist richtig viel. Wir analysieren das gerade bei uns und sind inzwischen bei sieben, acht Prozent des Jahresumsatzes, nur für interne Wissensarbeit. Bei uns wird in Fachgruppen gearbeitet und Wissen erarbeitet. Wenn man mit den Fachgruppenleitern spricht, sagen viele: Wir kommen kaum hinterher, so viel ist zu tun. Da kommen Hunderttausende von Euro zusammen, die in diesen Fachgruppen arbeiten.

Jetzt kommt die nächste Frage: Was ist das Ergebnis dieser fachlichen Arbeit? Vielleicht müssen wir das über OKR messen.

Warum geraten LeistungsträgerInnen bei der Wissensarbeit ins Hintertreffen?

Roman: Wichtig ist: LeistungsträgerInnen haben oft viel Fachwissen — deshalb sind sie LeistungsträgerInnen —, aber gar nicht die Zeit für diese Arbeit. Da entsteht ein internes Gefälle in der Wahrnehmung: Die einen verbringen sehr viel Zeit damit, ihr Wissen zu teilen und zu diskutieren, und die anderen sagen: Ich würde das gern machen, komme aber nicht dazu, weil ich die nächste Deadline habe und die nächste und die nächste — und ein Privatleben wäre auch ganz nett. Deswegen kann ich mich da nicht einbringen.

Wie kann man fachliche Exzellenzarbeit sichtbar machen?

Sören: Man kann Dinge sichtbar machen. Wenn junge Kolleginnen und Kollegen sagen: Ich muss mich beim Thema Meerwasserwärmepumpe erst einarbeiten — das ist zunächst ineffizient —, dann schreiben sie ihren Lernaufwand aufs Projekt. Dann sehe ich: Das Projekt läuft schlecht, aber das habe ich geahnt, weil es ein Lernprojekt ist. Eine Meerwasserwärmepumpe haben wir noch nicht gemacht, da gibt es etwas zu lernen. Dass wir dann einen negativen Deckungsbeitrag haben, damit kann ich rechnen. Das finde ich besser, als eine riesige Sammelkostenposition zu haben, die „Fachgruppenarbeit" oder „Weiterbildung" heißt. Wir haben auch die Position Bildung getrennt davon, wo Leute Zeit aufs Recherchieren schreiben.

Roman: Recherchieren wird aber mitunter doch wieder zum Projekt gezogen. Vielleicht muss man das neu verhandeln.

Sören: Ich würde es wie Sven-Erik halten: Bei uns gibt es nichts, worauf man sich schreiben kann außer den Projekten. Das ist konsequent, weil man dann sieht, wenn es im Projekt schlechter läuft. Auf der anderen Seite: Wenn ich fachliche Exzellenz entwickeln will, muss ich sie messen können — und auch die Kosten dafür messen.

Warum sind eigene Kompetenzzentren oft der falsche Weg?

Sören: Ich habe das Problem auch bei anderen Büros festgestellt — egal ob das Fachgruppen, Fachcluster, Arbeitsgruppen, Technologiebereiche oder Circles heißt. Es gibt Büros in der TGA, die von Gilden sprechen: Sanitärgilde, Heizungsgilde, Lüftungsgilde. Oder Kompetenzzentren nach Sanitär, Heizung, Lüftung.

Man ist schnell dazu angespornt zu sagen: Dann gründen wir für jede Anlagengruppe ein eigenes Kompetenzzentrum. Und dann hast du dahinter dein Millionchen an Kosten, weil sich alle treffen und denken, wir müssen jetzt etwas machen. Vielleicht ist das der falsche Weg.

Wie führt man fachliche Exzellenz als Projekt mit Ziel und Budget?

Sören: Der richtige Weg ist vielleicht, sich das Unternehmensziel anzuschauen — wieder bei OKR — und zu fragen: Welche fachliche Exzellenz brauchen wir, in welchem Bereich, und wie viel wollen wir dafür ausgeben? Sagen wir: 100.000 Euro. Das rechnen wir in Stunden um. Bei einem 100-Euro-Stundensatz sind das 1.000 Stunden. Wenn man ein paar Werkstudenten dazunimmt, gleichen die die gut verdienenden Systemplanerinnen und Systemplaner mit 150 Euro aus. Also: Wir investieren 1.000 Stunden in eine bestimmte Exzellenz.

So würde ich es machen, weil mich das Thema gerade nervt: dass wir uns konkrete Ziele vornehmen und sagen, wir wollen exzellent in Meerwasserwärmepumpen werden. Was heißt das? Wir wollen in einem halben Jahr einen Leitfaden zur Planung von Meerwasserwärmepumpen geschrieben haben. Und den geben wir niemand anderem.

Roman: Dann war es jeden Euro, jede Stunde wert.

Sören: Von den 1.000 Stunden dürft ihr nur noch 500 extra nehmen, weil 500 schon im Projekt stecken.

Wie bringt man das erarbeitete Wissen ins ganze Unternehmen?

Roman: Der Punkt ist: Wie mache ich daraus einen Wissenstransfer für alle? Der Kreis, der sich beteiligt, erweitert sein Wissen — aber wie kriege ich das in die anderen Bereiche und ins ganze Unternehmen? Ob ein PDF-Leitfaden der richtige Weg ist, Sören, weiß ich nicht.

Sören: Vielleicht eine Schulung?

Roman: Genau. Wie kann ich das aufzeichnen, Wissensmanagement und Wissenstransport betreiben? Es ist schön, dass ein kleiner Zirkel das schafft — aber was ist mit der Leistungsträgerin, die sagt: Ich möchte dabei sein, schaffe es aber nicht? Ich muss einen Weg finden, sie mitzunehmen, damit sie partizipieren kann.

Sören: Die bekommt ein internes Schulungsangebot für zwei Stunden, und man sagt: Die zwei Stunden solltest du dir nehmen, weil das wichtig ist, damit du dich vorbilden kannst.

Roman: Und wenn ich eine Unausgewogenheit in der Mitarbeit sehe, welche Mechanismen kann ich ergreifen, um die Leistungsträgerin oder den Leistungsträger zu entlasten?

Wie entlasten Tandems LeistungsträgerInnen messbar?

Sören: Man könnte sie auch reinziehen. Man könnte das Ziel konkretisieren: Wir wollen fachliche Exzellenz im Bereich Meerwasserwärmepumpe aufbauen. Die Leistungsträgerin, die wesentlichen Planungsanteil hatte, ist auch in anderen Projekten Leistungsträgerin — und wir versuchen, maximal fünf Stunden von ihr im halben Jahr zu nehmen. Das ist ein Ziel, ein messbares Key Result. Wir sind wieder bei OKR.

Roman: Es wird greifbar. Es geht nicht mehr in einem Arbeitskreis XY unter, sondern wird wie jede Zieldefinition greifbar gemacht. Und Kollegen, die sagen: Für den Schnickschnack mit Leitfäden habe ich keine Zeit — die fragt man: Was sind denn deine fünf Learnings? In einer anderen Form integriert, entsteht so Wissenstransfer, weil dieselben Fragestellungen und Ergebnisse sich oft auf andere Bereiche adaptieren lassen.

Sören: Ein zweiter Aspekt zum Thema Leistungsträger: Wie gehen wir mit Nicht-LeistungsträgerInnen um, also mit leistungsschwächeren Kollegen? Ich habe einfach mal nach der Zeit gefiltert, die Leute mit administrativen Themen verbringen, gegenüber der Zeit in Projekten, und mich gefragt: Ist das ein gesundes Verhältnis? Ob das ein Indikator ist, weiß ich noch nicht — ich habe erst einmal versucht, die Zahlen zu verstehen.

Vielleicht kann man als Führungskraft solche Probleme lösen, indem man Tandems bildet: Du bist fachlich fit im Thema, verbringst aber viel Zeit außerhalb von Projekten, und hier haben wir eine Leistungsträgerin im gleichen Thema. Ihr bildet ein Tandem, und die Leistungsträgerin soll in den nächsten zwölf Wochen spürbar entlastet werden — als Feedback vielleicht mit einer Zahl. Ich möchte sehen, dass aktive Unterstützung passiert und Aufgaben abgenommen werden. Das wäre neben der Fachexzellenz eine zweite Möglichkeit, LeistungsträgerInnen stärker zu unterstützen.

Was macht themenbezogene Schwerpunkte so wirksam?

Roman: Je länger wir sprechen, desto mehr überzeugt mich die Idee, wirklich themenbezogene Schwerpunkte in der Weiterbildung zu setzen. Das zieht auch Leute an, die sich sonst nicht primär auf den Sachverhalt konzentrieren. Bei einem Thema braucht man oft mehrere Kompetenzbereiche — das kann nicht nur der Arbeitskreis Lüftung machen, sondern es greifen mehrere Disziplinen zusammen. Manche haben sich an anderer Stelle schon mit dem Thema beschäftigt, obwohl sie einen ganz anderen Hintergrund haben.

Sören: Du meinst, aus diesen Präsentationen und Leitfäden könnten sich Tandems oder größere Grüppchen bilden?

Roman: Genau. Beim Thema Meerwasserwärmepumpe öffnet man den Kreis der Fachgruppe für alle. Es geht nicht darum, dass ich das zwangsläufig künftig beplane, sondern darum, Wissen zu teilen.

Sören: Dann kriegst du operativ Leute richtig rein ins Thema.

Roman: Nicht weil es in ihre Anlagengruppe gehört, sondern weil sie Bock auf das Thema haben.

Sören: Und die motiviert, aber noch nicht so kompetent sind — das macht nichts.

Roman: Motivation ist wichtiger als Kompetenz. Man arbeitet sich rein und erarbeitet Dinge. Und wer am Ende sagt: Bis hierhin kann ich etwas einbringen, danach ist nicht mein Themengebiet — der begleitet es bis dahin, und im Sinne der Effizienz ist trotzdem etwas geworden.

Warum hilft eine agile, kleine Testgruppe beim Wissensaufbau?

Sören: Cool, nehme ich mit: Fachliche Exzellenzprojekte bilden, das als Projekt verstehen und zeitlich begrenzen.

Roman: Vielleicht muss es dafür auch ein Budget geben.

Sören: Ja, ein Budget — aber nicht eine Million Euro. Bei großen Büros ist die Million vielleicht gar nicht das Problem.

Roman: Beim Umgang mit der Ressource Stunde kann man das Verständnis weiter verfeinern. Gerade bei einem nicht ganz klar definierten Ziel ist das schwieriger.

Sören: Genau, dann werden Stunden gefressen, ohne dass die Leute wissen, wofür. Das passiert häufig, auch in anderen Branchen — das kenne ich aus der Produktentwicklung von Freunden: Da wird richtig Geld in Software-, Hardware- und Maschinenentwicklung investiert, und am Ende funktioniert es nicht.

Roman: Ich hatte dazu einen Artikel gesehen: Man soll den Kreis grundsätzlich kleiner halten und früher ins Probieren kommen — nicht versuchen, Probleme bis zu 120 Prozent zu lösen, sondern ein grundlegendes Setting erreichen und das mit fünf, sechs Leuten testen. Das ist sogar wissenschaftlich belegt: Wenn man einen Leitfaden hat und ihn für die nächsten fünf Projekte an die Leute gibt, bilden deren Rückmeldungen schon 80 Prozent der Probleme ab. Die tauchen beim ersten und zweiten Mal auf, und dann bist du schon bei 80 Prozent. Das ist agiles Projektmanagement: früher ins Wirken kommen und weg vom Stundenfressen. Danach setzt man sich wieder zusammen, die fünf Rückmelder melden, was fehlt oder falsch ist, man passt es an und holt mehr heraus.

Sören: Letztendlich ist das agiles Projektmanagement im Wissensaufbau. Wissensexzellenz sozusagen.

Roman: Früher bekommst du als Arbeitsgruppe die Rückmeldung, ob das Diskutierte wirklich im Unternehmen ankommt und einen Mehrwert bringt — und nicht in der Schublade landet.

Sören: Genau, das wäre schade. Beim Thema Meerwasserwärmepumpe würde ich gern mehr planen, und ich glaube, wir müssen unsere Exzellenz aufs Papier bringen. Tut das auch mit euren Büros.

Roman: Wir machen das auch mit dem Bierdeckel — Bierdeckel-Exzellenz. Bis dann, ciao.