Interview zu Prozessen im Planungsbüro

Bringt ihr Steuerungsprozesse bereits in eure Angebote ein?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Wir sind wieder zu dritt, was mich sehr freut. Sven, herzlich willkommen.

Sven-Erik: Danke, dass ich da sein darf. Ich habe mich den ganzen Tag schon auf diesen Podcast-Abend gefreut.

Roman: Es ist im Moment eine schwierige Zeit, es ist viel zu tun.

Sven-Erik: Wir müssen ja bis zum Ende des Jahres noch die Welt retten — und im Dezember wird das Geld verdient. Die letzten zwei, drei Wochen sind die wichtigsten. Bis dahin haben wir einfach nur für die Mitarbeiter gearbeitet. Dann bilanziert man einmal, alles wieder auf null, und am 1.1. geht es neu los.

Roman: Wir unterhalten uns gerade für geschäftsführende, unternehmensleitende Menschen — aber es geht um unser aller Stress und Tagesgeschäft. Wir können an mehrere Folgen anknüpfen: Heute geht es schon wieder um Prozesse. Leistungs- und Steuerungsprozesse haben wir mal unterschieden. Heute stellen wir uns die Frage, wie wir das ins Unternehmen bringen — wie erstelle ich mein Angebot unter Berücksichtigung dieser Prozesse? Sven, hast du Steuerungsprozesse in deinen Angeboten mit drin?

Sven-Erik: Nicht explizit, dass ich sie aufschreibe und abgrenze. Ich bin da immer noch sehr klassisch von der HOAI getrieben — so sind die einzelnen Leistungsphasen aufgebaut. Dass ich Besprechungen als Steuerungsprozessabstimmung extra einpreise und im Angebot auswerfe, ist eher selten.

Roman: Es gibt in der HOAI auch Steuerungsprozesse. Eine Arbeit, die ich dir geschickt habe, sagt: Die ganze Leistungsphase 8 ist ein kompletter Steuerungsprozess.

Sven-Erik: Darüber lässt sich streiten. Aufmaßprüfung und das Koordinieren der am Projekt Beteiligten hätte ich als Leistungsprozess betrachtet — aber es gehört definitiv zur Leistungsphase 8.

Was ist die Intra-Koordination zwischen den Anlagengruppen?

Roman: Diese internen Koordinationsgeschichten zwischen den Anlagengruppen sind nicht extra im Angebot, das machst du halt mit. Das ist unser großes Thema.

Sven-Erik: Ja, ich mache das zurzeit mit. Diese Intra-Koordination werde ich weiter austesten und herausfinden, ob sie wirklich kostenfrei mitgeleistet werden soll oder ein versteckter Nachlass ist. Zumindest stelle ich die Koordination zwischen den Gewerken stärker in den Fokus, auch bei der Angebotslegung.

Roman: Danke an Professor Martin Vielhauer, der dazu einen Artikel geschrieben hat und das als weißen Fleck in unserem Leben beschreibt. Die Intra-Koordination zwischen den Anlagengruppen machen wir den ganzen Tag als Projektleitende. Bauherren fordern Übersichten, Vergabeeinheiten oder eine Kostenschätzung — die machst du in der Übersicht für alle Anlagengruppen der Kostengruppe 400.

Roman: Man könnte sagen: Wenn ich eine Leistung achtmal einzeln vergütet bekomme, müsste ich genug Geld bekommen, um die Koordination zu leisten. Aus Bauherrensicht: Ich habe ja Effizienzvorteile, weil ein Projektleiter intern die Kosten zusammenstellt, statt acht einzelne Büros zu beauftragen.

Sven-Erik: Definitiv. Wenn ein Büro das macht, sitzen die Kollegen direkt am Tisch, die Wegstrecke ist kürzer. Nichtsdestotrotz muss es gemacht werden — die Leistung ist erstmal nicht beschrieben, sie wird mitgemacht, da haben wir einen weißen Fleck auf der Landkarte. Wir tun Gutes, das hochzuheben und zu sagen: Diese Leistung muss gemacht werden. Ob und in welcher Größenordnung sie vergütet wird, ist eine andere Frage.

Sven-Erik: Auch ein Wort zu den Kollegen der Architektur. Es wird oft gesagt, die Koordination sämtlicher Gewerke sei deren Aufgabe. Aber eigentlich können nur wir das machen, und wir machen es auch. Dann ist die Frage, wie die Anschlussleistung des Architekten mit den fertig koordinierten Anlagengruppen aussieht.

Warum ist die Kaugummi-Leistungsphase 5 so schmerzhaft?

Roman: Was du in Leistungsphase 5 ansprichst, finde ich furchtbar — die Kaugummi-Leistungsphase 5. Beim Architekten steht baubegleitende Planung in der HOAI mit drin. Das führt dazu, dass sich die Leistungsphase 5 ewig zieht. Kurz vor Ausschreibung der letzten Tischlerarbeiten werden immer noch alle Pläne angepasst, und ich muss jedes Mal mein ganzes Team wieder reinziehen. Jedes Mal, wenn ein neuer Koordinationsplan kommt und der Deckenspiegel angefasst wird, müssen alle wieder ran. Diese Blindleistung ist für mich der größte Schmerzpunkt: Nach zwei Jahren Ausführungsplanung mit einem Team von acht, zehn oder zwölf Leuten werden Stunden verbraten ohne Ende.

Sven-Erik: Mein Hasspunkt ist die Fortschreibung der Ausführungsplanung auf die Ausschreibungsergebnisse — eine Vollkatastrophe. Das wird bis tief in die Leistungsphase 8 gezogen. Da wird ganz spät noch etwas bemustert, meistens Leuchten oder Einbauteile, die dann in die Ausführungsplanung zurückgepflegt werden müssen, weil sonst niemand weiß, wie er den Deckenspiegel kreieren soll.

Welche Rolle spielt die Bemusterung?

Roman: Guter Hinweis — Thema Bemusterung. Das ist eine Leistung, die steht überhaupt nicht bei uns drin. Wir sind gerade bei Steuerungs- und Gestaltungsleistung; Bemusterung gehört eher zur Gestaltungsleistung. Bei uns gibt es keinerlei Hinweis, nicht mal beim Architekten. Nur beim Projektsteuerer steht „Steuern der Bemusterungsplanung".

Sven-Erik: Ich mache mir das Leben selber schwer, wenn ich die Bemusterung in meine eigene Ausschreibung mit beschreibe. Der Bauherr geht dann davon aus, dass ich das mache. Bemusterung ist das eine Thema, Freigabe-Prozesse das zweite: Da werden Blocker in Vorbemerkungen und Vertragswerke der ausführenden Firmen gebracht, sodass sie sich bei fehlender Freigabe behindert sehen — obwohl gar kein Anspruch auf Freigabe besteht. Da schreiben wir Dinge als Steuerungsprozess rein, die wir eigentlich gar nicht leisten müssten.

Roman: Die sind gar nicht abgefragt, aber eigentlich notwendig. Ohne Bemusterung kann ich kaum eine Kostenschätzung machen. Eigentlich müsste ich es schon in Leistungsphase 2 machen, wir machen es meistens erst in der 3 — so steht es auch bei den Projektsteuerern: Zu Beginn der 3 bemustern, sonst habe ich keine Kostensicherheit.

Sven-Erik: Mit den heutigen Planungsmethoden lege ich mich früh fest, und die großen Komponenten sind bemustert. Es geht nicht darum, Lüftungskanäle oder Kabeltrassen zu bemustern, sondern eher um eine Farbe einer sichtbaren Komponente. Wichtig ist, dem Bauherrn gegenüber klar zu kommunizieren, womit ich unterwegs bin und dass spätere Änderungen Konsequenzen haben — Kosten und gegebenenfalls Wiederholungsplanung.

Roman: Wenn man sich die Gestaltungsleistung anschaut, wären es vier, fünf Dinge, über deren Preisspannen man reden müsste. Beispiel Leuchten: Ich kann eine günstige Leuchte ausschreiben, die nichts kostet und schlecht aussieht, oder Mittelfeld bis Hochwertiges. Dazu Heizkörper, Heizflächen und Luftauslässe — da treffe ich qualitätsrelevante Entscheidungen.

Sven-Erik: Klar, man findet den einen oder anderen Preistreiber. Aber wir haben eigentlich immer eine wirtschaftliche Range im Auge. Wenn es kein Individualausbau ist, ist man mit der mittleren Kategorie unterwegs — nicht ganz günstig, nicht ganz teuer, solide.

Sören: Ich war kurz weg, um die Pizza zu holen, deswegen habe ich einen Teil verpasst. Zur Intra-Koordination: Architekten können einen Teil unseres Honorars bei sich aufschlagen, um die Koordination, uns zu integrieren, vergütet zu bekommen. Wäre es ein Ansatz, dass man sich diese Koordination selber bepreist — etwa zehn Prozent der Planungshonorare oder der Baukosten?

Wie bewertet die AHO die Koordinationsleistung?

Sven-Erik: Ich feiere die Architektenbriefe von Professor Fuchs und bin ein großer Fan. Aus aktuellem Anlass habe ich das AHO-Heft für die TGA gelesen. Es gibt einen Punkt — ich glaube 5.1.4 in der Ausführungsplanung — der sich damit beschäftigt, dass wir die Ausführungsplanung an ein ausführendes Unternehmen vergeben könnten. Dafür gibt es eine Koordinationsleistung als besondere Leistung: die Ausführungsplanung der ausführenden Unternehmen überwachen und koordinieren. Dafür werden zwischen drei und sechs Prozentpunkten aufgerufen — nur für die Leistungsphase 5. In der AHO haben wir damit zumindest einen Wert, an dem man einhaken könnte.

Roman: Sehr spannend. Ich rechne auch immer gerne aus, wie viel Honorar die anderen bekommen — sorgt für Unmut, kann ich aber empfehlen, wenn man Ärger hat.

Sven-Erik: Wobei der Projektsteuerer einen reinen Dienstleistungsvertrag hat und viel einfacher aufgestellt ist als wir mit unseren Werkverträgen.

Roman: Da bin ich mir nicht sicher. Ich lese von Lieferobjekten bei den Projektsteuerern, und Lieferobjekte begründen eigentlich einen Werkvertrag — so steht es im 2020er Heft. Unser Vertrag ist ein Prozessvertrag: Wir schulden in den einzelnen Leistungsphasen abgeschlossene Stufen und Ergebnisse. Beim Projektsteuerer müsste ich nachschauen.

Warum laufen Projekte schlecht, wenn Steuerungsprozesse fehlen?

Roman: Der vorteilhafte Aspekt für die Projektsteuerer ist, dass sie am Ende keine Leistung wirklich abschulden — Lieferobjekte sind Lieferobjekte, und die habe ich kaum gesehen. Man könnte die Prozente aus dem Heft nehmen und sagen, sie bekommen so viel Euro dafür. Aus meiner Sicht sind schlecht oder nicht erbrachte Steuerungsprozesse der Hauptgrund, dass Projekte schlecht laufen — von der Bedarfsplanung an, weil Leute nicht wissen, was die Projektsteuerung machen muss, und weil wir auch die eigenen Steuerungsprozesse nicht im Griff haben.

Sven-Erik: Da bin ich hin- und hergerissen. Wenn ich mir die BIM-Methode als Prozesslandkarte vorstelle, müsste in einer idealen Welt immer zum richtigen Zeitpunkt die Information an der richtigen Stelle sein. Informationsdefizite kann man schnell auf andere schieben. In Zukunft sollte jeder zur richtigen Zeit seine Information an die richtige Stelle in den digitalen Zwilling schreiben — dann werden diese Prozesse wesentlich schlanker, und ich muss nicht warten, sondern kann darauf vertrauen, dass geliefert wird.

Roman: Dem stimme ich zu. Gerade im Entwurf und in der Ausführungsplanung ist das eine starke Verschlankungsmaßnahme. In der Zielfindungsphase am Anfang hilft BIM aber nicht — da müssen wir uns mit neuen Methoden ranmachen, damit Ziele für die TGA vereinbart werden, die außer uns keiner versteht.

Was gehört zur Zielfindungsphase?

Roman: Das sind für mich die Pakete: Intra-Koordination ist eines, Bemusterung ein kleineres, das größte Paket ist die Zielfindungsphase. Ich habe den Kommentar von Fuchs gelesen — er hat 100 Seiten geschrieben, nur zu der Frage, was zur Zielfindungsphase gehört. Er beschreibt Leistungen bei der Architektur und bei der TGA-Planung, die zur Zielfindung gehören — Leistungen aus der 1 und zum Teil aus der 2. Damit schließt man das Ergebnis ab: Planungsgrundlage und Kosteneinschätzung. Die Kosteneinschätzung ist allerdings gesondert zu honorieren, mit fast nichts — etwa 0,15 Punkte. Daraus für uns ein Steuerungspaket zu machen und zu sagen, so sieht eine gute Zielfindung aus, wäre cool.

Sven-Erik: Da habe ich gegenüber dir einen Wissensvorsprung nachzuarbeiten — die 100 Seiten.

Roman: Auf der allerletzten Seite stehen die sechs Leistungen, die in der TGA drin sind — also rückwärts lesen. Was mir in der Mitte fehlt, ist die Methode: Ich weiß noch nicht, wie ich es machen soll. Wir haben über Zielkonflikte gesprochen, eine Zielmatrix ist gut, QFD — Quality Function Deployment — wäre auch ein Thema, um von Bedarfen über Funktionen zu den Dingen zu kommen. Smarte Ziele. Das Paket zu schnüren wäre für uns alle hilfreich.

Wie lässt sich das Besprechungswesen verbessern?

Sven-Erik: Reine Steuerungsleistung, für mich ein Graus: alles, was das Besprechungswesen angeht. Die letzten drei, vier Jahre bestanden eigentlich nur aus Besprechung, Besprechung, Besprechung.

Sören: Und es ist gefühlt noch mehr geworden, online.

Sven-Erik: Weil ich die Fahrzeit nicht mehr habe. Aber es geht um die Qualität der Besprechung. Da geht viel Zeit verloren, alle Beteiligten sind gefordert. Ob eine Besprechung strukturiert durchläuft oder man sich in einer Schleife immer wieder alles durchkaut, macht den Unterschied.

Roman: Das Protokoll wird verlesen, da geht es schon los. Es gibt keine Priorisierung nach Themen, sondern alles wird durchgearbeitet. Eine Agenda wird von einem Projektsteuerer geschrieben, der sie vorher nie mit den Beteiligten abgestimmt hat. Sind die Punkte wichtig fürs Projekt? Wissen wir nicht. Protokollführung und Moderation sind wahrscheinlich die beiden Lösungen.

Roman: Bei der Intra-Koordination macht mein Kollege Christian eine wöchentliche Sprechstunde für sein Projekt. Er lädt nach und nach die Gewerke ein: Erst kommt der Sanitär und erzählt, wo sie stehen, dann Heizung, dann Lüftung. Für die Gewerke hat das den Vorteil, dass sie nur eine halbe Stunde beschäftigt sind; er sitzt einen halben Tag da, hat dafür aber von allen einen Stand. Eine mögliche Methode, die Leute nach und nach reinzuholen.

Sven-Erik: Definitiv. Viele Themen, die in den Projekten immer wieder durchgekaut werden, kann man lean standardisieren und gar nicht mehr zum Thema machen. Beispiel behindertengerechtes WC: Schlussendlich sehen sie alle sehr ähnlich aus. Man kann sagen, hier ist eins, das nehmen wir — das müssen wir nicht neu entwickeln. An vielen Stellen darf man die Industrie für sich annehmen und einen Plattformgedanken haben.

Roman: Beispiel Einbruchmeldeanlagen, wo ich gefühlt bei jedem Projekt mindestens viermal berate. In Leistungsphase 2 heißt es, wir machen Außenhautüberwachung, in der 3 reicht das Erdgeschoss, in der 4 braucht es doch für jede Einheit eine getrennte Überwachung — jedes Mal drei- bis viermal zu planen und komplett über den Haufen geworfen.

Sven-Erik: Oder RWA-Zentralen für Treppenhäuser — die Schnittstelle ist jedes Mal anders.

Wie geht es mit den Steuerungsprozessen weiter?

Roman: Tatsächlich haben wir uns die Leistungsprozesse und verschiedene Steuerungsprozesse angeguckt. Die Frage am Ende: Was machen wir jetzt? Pakete bauen und in unsere Angebote packen? Oder machen wir weiter blind HOAI-Angebote? Das kommt wahrscheinlich in der nächsten Folge.

Sven-Erik: In den Angeboten wird das nicht auf viel Verständnis stoßen. Man muss den Markt abholen und für Transparenz sorgen. Man hat die Schwierigkeit, dass alle an die HOAI und die Aufbauten der Angebote gewöhnt sind. Ich glaube eher, dass das von uns innen heraus kommen muss, weil wir uns verbessern wollen. Wir schaffen gerade Klarheit über unsere eigene Inkompetenz bei den Steuerungsprozessen: Welche haben wir, wie beschreiben wir sie, wo haben wir Lücken? Wir schaffen für uns selbst Know-how — und es reicht nicht, 100 Seiten gelesen zu haben, das passt nicht zu jedem Büro und nicht zu jedem Projekt.

Roman: Da muss man beginnen — vielleicht nähern wir uns dem in der nächsten Folge mit unseren eigenen Systemen. Danke fürs Zuhören, wir sehen und hören uns bald. Ciao, ciao.