Interview zu Projektcontrolling und IPA mit Thomas Schlösser, ZWP Ingenieur AG

Wer ist Thomas Schlösser und was macht die ZWP Ingenieur AG?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen aus Hamburg zum einzigen Podcast zum Thema Projektmanagement in der TGA. Ich sitze heute wieder an der Bar, um Seminare zu reflektieren — aber das Thema ist heute ein anderes. Ich bin zu zweit an der Bar, aber nicht mit Sören, der ein Seminar vorbereiten muss, sondern mit Thomas. Hallo Thomas. Wir haben gerade Projektcontrolling-Wochen, und ich habe dich in Düsseldorf auf einer Konferenz zum Thema BIM kennengelernt. Du bist Niederlassungsleiter in Hamburg für das vermutlich größte TGA-Fachplanungsbüro Deutschlands, die ZWP Ingenieur AG.

Thomas: Wir sind uns nicht ganz sicher, ob es das größte ist, aber vermutlich irgendwo in dem Dreh. Die Zahlen liegen bei rund 420 Mitarbeitern. Wir tauschen uns sehr intensiv über alle Niederlassungen aus. Jede Niederlassung klingt ein bisschen für sich selbst, aber wir haben natürlich ein großes Ganzes.

Roman: Du hast alle Schritte durchgemacht — erst Bauzeichner, dann ein Studium draufgesetzt und dich für die TGA entschieden. Wie bist du von Architektur zur TGA gekommen?

Thomas: Das ist ein Stück weit ein Quereinstieg. Bauzeichner als Ausbildung, dann das Studium Medientechnik hier in Hamburg. Nach dem Studium hat sich das so zusammengefügt, dass ich im Bau gelandet bin, zuerst bei einem Generalplanungsbüro mit Architektur und TGA zusammen. Und vor knapp elf Jahren kam ich zur ZWP Ingenieur AG.

Wie erfasst die ZWP Stunden und wertet sie im Controlling aus?

Roman: Wenn ihr Zeiterfassung macht — erfasst ihr das aufgabengenau? Sagt ihr wirklich, ich habe jetzt ein Schema Sanitär und erfasse darauf meine Stunden?

Thomas: Wir haben für jedes Projekt ein Buchungssystem, in dem wir Leistungsphasen und Gewerke erfassen, dazu ein Kommentarfeld, was de facto gemacht wurde. Die Auswertung findet aufgrund der Komplexität meistens über Gewerk und Leistungsphase statt. Die Stunden schauen wir uns nur in speziellen, individuellen Fällen genauer an — etwa wenn ein Gewerk deutlich mehr oder weniger Stunden hatte als gedacht.

Was ändert die Umstellung auf Revit am Planungsprozess?

Thomas: Die Software verlangt einem mittlerweile zusätzlich etwas ab. Wir sind in der Umstellung von einer Berechnungssoftware auf Revit und merken, dass wir ganz andere Prozesse und Ansätze haben. Es ist nicht mehr mit dem Aufwand vergleichbar, den wir am Anfang kalkuliert haben. Wir müssen wesentlich mehr Zeit in Arbeitsvorbereitung, Grundlagen und die Konstruktion des Modells stecken — und das schon in früheren Leistungsphasen. Mittlerweile treffen wir eine Abwägung, in welchem Umfeld wir Revit einsetzen und wo es noch nicht sinnvoll ist.

Roman: Und wie gestaltet ihr eure Angebote bei echten BIM-Projekten?

Thomas: Auch das ist sehr individuell. Wir haben ein klassisches Leistungsbild als Grundlage der Vertragsgestaltung, einen eigenen BIM-Abwicklungsplan und die entsprechenden Inhalte. BIM ist aber eine Methode und ein Prozess, der nicht mit Vertragsschluss feststeht, sondern sich weiterentwickelt. Deshalb ist es wichtig, kontinuierlich gemeinsam mit Bauherr und Architekt zu überlegen, welche Prozesse und Auswirkungen es gibt — und keine unnötigen Anwendungsfälle zu schaffen, die es einem der Beteiligten schwer machen.

Warum sollte ein BIM-Modell zugeschnitten statt überladen sein?

Thomas: Je nachdem, wie viele Attribute man pflegen und weiterverfolgen möchte, steigt der Aufwand. Viele Sachen werden im BIM rein aus Prinzip aufgenommen, weil wir es können, ohne zu hinterfragen, ob wir sie an der Stelle brauchen. Man muss die Thematik bis zum Ende denken: Was braucht eine Firma, um bauen zu können? Was brauchen wir, um den Betrieb darüber abfahren zu können? Für den Betrieb braucht man eigentlich nur ein abgespecktes BIM-Modell, nicht die ganze Flut an Informationen.

Roman: Ich habe AIAs gesehen, in denen mehrere tausend Attribute abgefordert waren — Dinge, von denen der Bauherr gar nicht weiß, was er damit will. Da waren Wärmelasten für Heizkörper ohne Temperaturen und ohne Massenströme abgefragt. Wenn man sowas auf den Tisch bekommt, kann man eigentlich gleich wieder Dinge ausschließen.

Thomas: BIM sollte nicht sein, alles zu nehmen, was ich kriegen kann, sondern sehr zugeschnitten sein.

Roman: Gibt es einen Anwendungsfall, bei dem du sagst, da bist du effizienter als mit dem normalen 2D-Prozess?

Thomas: Wir haben im letzten Jahr ein größeres Projekt in Berlin mit einem BIM-Prozess abgeschlossen, bei dem wir eine gemeinsame Linie gefunden haben, wie wir die Koordinationsprüfung machen, welche Inhalte wir prüfen und wie. Das hatte weniger mit den Attributen zu tun, aber die Attribute helfen, die Sachen zu sortieren — gerade bei großen, komplexen Bauvorhaben geht es um Filterung. Klassische Beispiele sind Kollisionen zwischen Dämmungen oder kleinen Schläuchen, die baulich keine Relevanz haben, aber als Fehler erkannt werden — die muss ich möglichst herausfiltern.

Roman: Der Anwendungsfall Kollisionsprüfung ist also der, der von allen gemeinsam gesehen wird. Der ist relativ aufwendig — bei uns ist die Zeichnungskoordination fast nur mit dem Erklären von Kollisionen beschäftigt.

Thomas: Genau, aber es ist ein Mehrwert, der erst später rauskommt. Wir haben dieses Projekt einmal komplett BIM-koordiniert, durchgespielt und schon Leistungsteile aus der LP5 vorgezogen — noch im Entwurf. Diesen Mehrwert sieht man erst später.

Warum verlagert IPA Aufwand in die frühen Leistungsphasen?

Thomas: Wir arbeiten gerade an zwei IPA-Projekten. Auch da legt man viel Arbeit in die Arbeitsvorbereitung, damit es nach hinten heraus für alle Beteiligten einfacher, sauberer und besser planbar wird.

Roman: Da gibt es zwei Ideologien. Die einen stecken viel Aufwand in die frühen Leistungsphasen, um später weniger Stress zu haben — etwa in der LP5, wo es bis zu 22 Leistungspunkte gibt. Die anderen machen am Anfang so wenig wie möglich, um später dort, wo es viele Punkte gibt, die Probleme zu lösen.

Thomas: Beide Welten gibt es. Tatsächlich kommt das daher, dass viele Themen über die letzten Jahrzehnte aus den frühen Leistungsphasen nach hinten gedrängt wurden — man fängt zu spät an, die Grundlagen zu schaffen. Wenn ich in der LP5 nochmal das Haus auf den Kopf drehe oder neue Systeme reinbringe — aktuell schmeißen alle ihre Energiesysteme um, egal in welcher Leistungsphase —, dann habe ich Grundlagen erst spät, die ich eigentlich am Anfang gebraucht hätte. Ich bin ein Vorfechter der guten Arbeitsvorbereitung und des frühen Starts. Aber dann müssen die anderen mitziehen.

In IPA-Projekten sitzt du auf einmal mit Bauherr und Architekt in einem Boot. Alle haben das gleiche wirtschaftliche Interesse, den Bau zu einem gewissen Preis zu bauen, damit jeder mit seiner Beteiligung gut wegkommt. Auf einmal wollen alle so früh wie möglich Festlegungen treffen, um nach hinten heraus planbar durchzuziehen — Sicherheit und Anker zu haben. Das ist wahnsinnig interessant, weil es eigentlich logisch sein sollte.

Wie werden Entscheidungen in IPA-Projekten getroffen?

Roman: Gerade im öffentlichen Bausektor sieht man das oft nicht. Da traut sich jemand nicht zu entscheiden, weil er gar keine Entscheidungsgremien aufgebaut hat. Ich frage Bauherren inzwischen in Bewerbungsverfahren: Wie entscheiden Sie eigentlich, wer entscheidet bei Ihnen? Eine befriedigende Antwort bekomme ich selten. Bei IPA-Projekten ist das eine gemeinsame Entscheidung, die vorher definiert wird. Das habe ich bei Frau Dr. Schlabach gelernt, die ich mal zum Thema IPA interviewt habe. Ein gutes IPA-Projekt bildet Entscheidungsgremien wie einen Vorstand über das Projekt, und darüber gibt es nochmal eine Eskalationsebene, eine Art Aufsichtsrat.

Thomas: Klassischerweise sind IPA-Projekte ins operative Geschäft aufgeteilt, das sogenannte Project Management Team (PMT). Das macht das Tageswerk und die Projektbearbeitung. Darüber sitzt das SMT, das IPA-Management-Team, wie ein Aufsichtsrat. Und wenn die sich nicht einig werden, muss es eine Eskalationsstufe geben — die aber nicht heißt, ich gehe vor Gericht, die macht keine Adjudikation.

Roman: Dann müssen Entscheidungen auch gut visualisiert und dokumentiert werden.

Thomas: Vor allem, weil du Leute aus allen Disziplinen am Tisch hast. Bei einem größeren IPA-Projekt, einem Kongresshotel, ist auch der Spezialtiefbau schon früh gebunden — Themen, mit denen man sonst wenig Berührungspunkte hat. Man muss deren Grundlagen ebenso verstehen wie die eigenen, um gemeinsam eine Projektentscheidung zu treffen. Dazu gehört viel Vertrauen, auch in die fachliche Expertise des Einzelnen, weil alle das Bestmögliche für das Projekt festlegen wollen, was dann auch kostenmäßig das Günstigste ist, weil es allen zugutekommt.

Tun sich ausführende Firmen mit IPA schwer?

Roman: Ein Bauherr neben mir in Düsseldorf sagte, IPA funktioniere bei ihnen nicht, weil die ausführenden Firmen nicht mitmachen und nicht vertrauen. Hattest du das auch — Berührungsängste der ausführenden Firmen?

Thomas: Berührungsängste weniger, aber es fällt ihnen extrem schwer, die Planungsprozesse mitzugehen. Bei einem zweiten IPA-Projekt ist ein Holzbauer im Boot, der schon vor der Vorplanung Gewissheit haben möchte, was gebaut wird, um seinen Preis kalkulieren und festlegen zu können. Ein Planungsprozess ist aber ein Auf und Ab, ein Rechts und Links, und ausführende Firmen kalkulieren von Anfang an bis auf die letzte Schraube. Das sind zwei Welten, die man kommunikativ und gemeinsam auflösen muss.

Roman: Der Bauherr merkt also: Wenn ich von Anfang an eine ausführende Firma mit der Planung beauftrage, nimmt die das System vom letzten Mal, weil sie die Preise und Standards hat. Aber das ist nicht die beste Lösung fürs Bauvorhaben.

Thomas: Es gibt Bauvorhaben, da ist genau das die beste Möglichkeit — etwa Systembau. Aber je komplexer ein Bauvorhaben wird, desto mehr Randeinflüsse muss ich berücksichtigen, da geht Schema F nicht mehr. Deshalb sind IPA-Projekte dort sinnvoll, wo sie eine gewisse Größenordnung haben oder so komplex sind, dass man sie mit „so haben wir es immer gemacht" nicht greifen kann.

Wie funktioniert Projektcontrolling in IPA-Projekten?

Roman: Wie funktioniert das Projektcontrolling, wenn man nur Stunden schreibt und es keine Ausschreibungen gibt?

Thomas: Es ist eine Vergütung von direkten Kosten — am Anfang in der Planungsphase nur Stunden, später auch die Baukosten. Die werden monatlich zusammengetragen. Der Ansatz ist wie bei uns klassisch: Ich kalkuliere am Anfang hoch, wer wie lange am Projekt sitzt und wie viele Stunden in welchem Monat, und baue ein Personengebirge über die gesamte Zeit. Im Controlling schaue ich dann in abgestimmten Intervallen, wie weit ich von dieser Budgetierung abweiche. Diese direkten Kosten sind Teil der Gesamtkosten, die man als Basiszielkosten oder finale Zielkosten gemeinsam vereinbart hat. Je mehr man abweicht, desto mehr muss man im Team gegensteuern.

Roman: Man sieht schwarz auf weiß die 10, 15 Prozent, die die Planung an den Gesamtbaukosten ausmacht.

Thomas: Im Vergleich zu den Baukosten ist der Hebel schon klein. Das sind dieselben Kurven wie aus klassischen Projekten: Die Beeinflussbarkeit ist zum frühen Zeitpunkt groß und wird irgendwann sehr klein.

Roman: Sitzt man dann zusammen — PMT und SMT — und gibt es Gemecker, wenn einer zu viele Stunden geschrieben hat?

Thomas: Nein, die werden erstmal vergütet. Aber man muss sich seiner eigenen Stunden sehr bewusst sein und erklären können, warum man mehr aufgewendet hat. Der Sinn ist zu schauen: Rennen wir gerade in die falsche Richtung oder brauchen wir das tatsächlich? Wichtiger als der einzelne Monat ist die Prognose nach vorne — haben wir ein strukturelles Problem, weil wir zu wenig kalkuliert haben, oder war das ein Ausreißer, den wir kompensieren können? In einem klassischen Projekt wäre das schwieriger: Da gehe ich zum Bauherrn und brauche mehr Geld, um die Leistungsphase abzuschließen — dann braucht es eine Änderungsvereinbarung nach § 10 HOAI, und es gibt viele Diskussionen. Mit Glück.

Roman: Du bist großer Fan von IPA — du würdest am liebsten nur noch integrierte Projektabwicklung machen?

Thomas: Kann ich so unterschreiben. Man hat einen direkten Bezug zu allen Beteiligten und arbeitet auf Augenhöhe. Man ist projektorientiert, auf die Sache konzentriert, hält sich nicht mit politischen Diskussionen oder Formalien auf, sondern schaut, was wir an der Stelle brauchen und wer es am besten kann.

Welche Leistungsphasen würdest du nach den IPA-Erfahrungen anders kalkulieren?

Roman: Da sind auch ausführende Firmen dabei, die einen Anschluss einer Heiz- oder Kühldecke vielleicht besser hinbekommen als ein Fachplaner, der erst beim Hersteller anrufen muss.

Thomas: Das wichtigste Thema, das ausführende Firmen in frühen Phasen mitbringen, ist der Bauablauf. Bestes Beispiel bezogen auf Hotels oder Krankenhäuser: Nehme ich Fertignasszellen oder baue ich die Bäder vor Ort? Das hat eine massive Auswirkung auf den Bauablauf, und wenn ich das früh einstufen kann, plane ich gezielter darauf hin. Zweitens ist die Kalkulation wichtig: Ausführende sind zwei Schritte näher an den reellen Preisen, weil sie nicht Hersteller, sondern Lieferanten anfragen, die Verfügbarkeit einpreisen — und ein besseres Gefühl für die Montagezeiten haben.

Roman: Welche Leistungsphase würdest du nach den IPA-Erfahrungen anders kalkulieren?

Thomas: Pauschal: in die Arbeitsvorbereitung, also die niedrigen Leistungsphasen, mehr Gewicht legen — wenn alle mitziehen. Die LP2 wieder als echte Vorplanung mit Entscheidungsvorlagen und Varianten, am Ende mit Entscheidungen in Richtung eines Systems. Und ich würde mehr Wert auf den Entwurf legen, weil wir dort schon viele Leistungsinhalte vorziehen. Ich stricke das Modell nicht erst grob und schiebe später alle Leitungen fein, sondern stelle die Anschlüsse direkt so her, wie es nachher passt. In Bezug auf IPA gibt es einen großen Synergieeffekt: Mit einer guten LP3 kann ich die Schritte zwischen Ausführungs- und Werkplanung verschmelzen und in der Ausführungsplanung nur noch spezifisch darauf eingehen, was ein Ausführer braucht, um zu bauen.

Roman: In der LP2 gibt es 9 Punkte, in der LP3 17 und in der LP5 22. Du würdest das verschieben — mehr in die 2 und 3, weniger in die 5, weil die 5 mit einer ausführenden Firma gar nicht mehr so aufwendig ist.

Thomas: Man kann es viel besser zuschneiden, wenn man sich vorher darüber unterhält, was man für die Abstimmung tatsächlich noch braucht, um danach bauen zu können. IPA-Projekte zeigen, dass man Themen viel gezielter übergeben kann. Der Wissenstransfer des Projektverständnisses ist viel eher da, Abwehrmechanismen der Firmen fallen weg. Bei vielen Themen sagt eine Firma, da braucht sie keinen extra Plan, das weiß sie selbst. Andere Themen möchte sie aufgeschlüsselt und dargestellt haben, damit sie es auf der Baustelle vermitteln kann.

Roman: Ein Punkt bei IPA, den ich nicht verstanden habe: Die ausführende Firma ist drin bis zur LP5 — aber dann gibt es doch trotzdem noch eine Ausschreibung?

Thomas: Der Vergabeprozess ist eine gemeinsame Entscheidung. Natürlich gibt es nochmal einen Ausschreibungsprozess, weil die beteiligten Firmen nicht alle Arbeiten selbst machen, sondern Themen vergeben — das kann über Planunterlagen und funktionale Beschreibungen passieren oder über klassische Leistungsverzeichnisse an Subunternehmer. Je größer und komplexer, desto eher ist die ausführende Firma so etwas wie ein Technik-GU, vielleicht nochmal gesplittet.

Roman: Das verändert den Markt — die Macht der GUs wird dadurch eher größer. Die Baukosten sind der größte Anteil der Gesamtkosten, also auch die größte Entscheidungsmacht.

Thomas: Trotzdem haben sie nur eine Stimme. Es gilt Gleichberechtigung, jeder hat nur ein Stimmrecht. Im PMT, dem operativen Teil, ist in der Regel Einstimmigkeit gefordert. Kann man nicht einstimmig beschließen, wird hoch eskaliert. Es ist also egal, wer wie viel Stimmrecht hat — man muss sich unterhalten und gemeinsam zu einer guten Entscheidung kommen.

Roman: Zum Schluss zum Thema Projektportfolio: Wenn ich als Büro zum ersten Mal ein Krankenhausprojekt mache, will ich vielleicht keine 15 Prozent Deckungsbeitrag, sondern erstmal lernen. Wann erkennst du bei den IPA-Projekten den Deckungsbeitrag — erst, wenn das Projekt abgeschlossen ist?

Thomas: Gerade für Planungsbüros ist das schwer zu greifen, weil wir mitunter fünf Jahre Planungs- und Bauzeit haben. Was am Ende an Gewinn übrig bleibt, wird erst festgestellt, wenn die letzte Rechnung abgerechnet ist und wir sehen, wie wir im Vergleich zu den gemeinsam vereinbarten Kosten stehen. Bis dahin werden aber alle direkten Kosten bezahlt, die Selbstkosten sind komplett abgedeckt. Am Ende ist dann die große Entscheidung, wie wirtschaftlich das Projekt war und wie man die Gewinnanteile verteilt. Diesen Prozess müssen wir einmal bis zum Ende durchgehen. Das Kongresshotel wurde corona-bedingt angehalten — da waren wir bis zur Einreichung der Genehmigung —, und ein neues Projekt haben wir gerade gestartet, da sind wir mitten im Fluss.

Roman: Vielleicht reden wir nochmal darüber, wie es am Ende aussah. Wir kalkulieren immer noch nach HOAI 2013 — da stecken Gehälter von 2012 dahinter, die nicht mehr gezahlt werden. Die Baukostensteigerung erhöht das Honorar zwar, aber degressiv, nicht im gleichen Maße. Vielen Dank für den Einblick gerade in die IPA-Projekte — und ich glaube, wir haben die Schnittstelle zum Projektcontrolling gut hinbekommen. Wir schauen nochmal bei Sören vorbei, wie die Seminarvorbereitung läuft. Vielen Dank und bis bald.