Interview zu ERP (Engineering Resource Plannung)

Wer sitzt heute an der Bar und worum geht es?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören ist auch da — beim letzten Mal musste er Pizza holen, das tut mir leid. Und Sven ist auch wieder da. Du bist unser Generalist für Software. Nicht Spezialist, Generalist.

Sven-Erik: Ich kann alles. Ich bin halt der klassische Wirtschaftsingenieur — ich kann alles, aber nichts richtig.

Roman: Wir haben beim letzten Mal über Steuerungsprozesse und Leistungsprozesse gesprochen. Jetzt kommen wir zum Thema, das uns richtig interessiert: ERP. Ich nenne es immer Engineering Resource Planning, weil es für uns kein Enterprise Resource Planning ist, sondern Engineering Resource Planning — also wie viel Ingenieurleistung und Systemhausleistung.

Sven-Erik: Pass auf, dass ich es nicht zwischendurch Enterprise nenne — dann seht es mir bitte nach.

Warum stößt Excel als ERP-Lösung an seine Grenzen?

Roman: Wir fangen mal mit Excel an. Die meisten ERP-Systeme basieren im Grund auf einer Tabellenkalkulation beziehungsweise einer Datenbank.

Sven-Erik: Excel ist die Allzweckwaffe der Ingenieure. Es ist sehr gut, um Gedanken zu strukturieren und zu modellieren. Aber wenn man es skalieren möchte, ist Excel brandgefährlich.

Roman: Zum Beispiel, wenn viele Menschen gleichzeitig auf die gleiche Datei zugreifen. Wir haben mit Microsoft Teams angefangen, Dokumente gleichzeitig zu bearbeiten — und die eine richtig große Excel, die wir noch benutzen, schmiert ab und zu ab. Dann sind alle ein bisschen fertig.

Sven-Erik: Zum Glück werden die Versionen vorher mitgespeichert, du kannst sie wiederbeleben.

Welche Daten gibt man zuerst ins ERP-System ein?

Roman: Eigentlich gebe ich erst Daten ein, weil ich ein Angebot erstelle.

Sven-Erik: Genau. Das ist nicht klassisch der ERP-Anteil, sondern eher ein CRM-Anteil: Im CRM-System lege ich mein Angebot an — für den oder den Kunden, mit dem und dem Volumen — und das kann ich in meine Vertriebspipeline packen.

Roman: Also verschiedene verknüpfte Tabellen. So ist es bei Microsoft auch gedacht — eigentlich tausend Tabellen, die verknüpft sind: Kundentabelle mit Angebotstabelle, mit Projekttabelle.

Sven-Erik: Bei kleineren Einheiten hat man das Angebotswesen noch in der Tabellenkalkulation im Überblick. Bei größeren Einheiten ist es die pure Masse an Angeboten, die man nicht mehr über eine Tabellenkalkulation verwalten kann — da muss man auf eine datenbankgestützte Lösung gehen. Ein CRM-System ist der erste Startpunkt, samt Adressverwaltung. Dass wir aus dem Ingenieurbüro diese CRM-Systeme im Sinne eines Vertriebstools nutzen, würde ich eher verneinen. Das ist Peoples Business, das sind persönliche Kontakte.

Roman: Ich brauche für die Angebotskalkulation aber irgendetwas, das die HOAI abbildet. Welche Software kann HOAI berücksichtigen und berechnen?

Sven-Erik: Berechnen ist das eine. Es ist gar nicht zwingend notwendig, dass ich die HOAI-Tabellen hinterlege — es reicht, die jeweiligen kalkulierten Angebotszeilen im ERP-System anzulegen. Bei den meisten ERP-Systemen ist das komplett offen: Ich kann meine eigene Struktur ablegen, ob ich nur eine Projektzeile nehme oder granular aufgliedere, hängt von der Projektgröße ab.

Roman: Aber es gibt Vorlagen — ich nehme die Vorlage mit allen acht Anlagengruppen, und dann wird je nach anrechenbaren Kosten kalkuliert.

Sven-Erik: Man kann das über die Anlagengruppen machen oder über die Leistungsphasen, oder Leistungsphase plus darunter die Anlagengruppen. Was ganz besonders wichtig ist: Wir legen pauschal mindestens fünf Nachtragszeilen mit an. Nicht, weil wir Nachträge erzeugen wollen, sondern damit Mitarbeitende, die später auf diese Projektzeilen buchen, schnell den Raum haben, zusätzliche Leistungen zu verbuchen.

Wie funktioniert die Zeiterfassung und das Buchen auf Projektzeilen?

Roman: Noch geht das theoretisch in Excel. Aber jetzt wollen die Leute ihre Zeiten erfassen und auf die Projektzeilen buchen — und jetzt kommt Excel an seine Grenzen. Ab 20 Mitarbeitenden mindestens.

Sven-Erik: Spätestens dann. Spätestens, wenn einer dem anderen die gebuchten Stunden löscht oder etwas verloren geht, ist es schwer nachzuhalten. Und spätestens, wenn ich die Stundenauswertung in den Projektzeilen verbuchen möchte, ist eine Tabellenkalkulation am Ende.

Roman: Funktioniert die Zeiterfassung bei euch in Microsoft Dynamics oder gibt es einen eigenen Aufsatz?

Sven-Erik: Das funktioniert in Microsoft Dynamics — ein Zeiterfassungsmodul. Dem Mitarbeiter wird die Projektauswahl zur Verfügung gestellt, aber nur die Projekte, denen er vom Projektleiter zugewiesen wurde. Nicht jeder sieht jedes Projekt. Der Projektleiter kann über das Freigeben und Sperren der Projektaufgabenzeilen mitsteuern, wo gebucht werden kann.

Roman: Damit vermeidest du Wildwuchs. Du könntest aber Querbuchungen zulassen?

Sven-Erik: Das sind die gemeinen Honorarsauger, die quer auf das Projekt buchen. Solange sie unter dem Radar schweben, sind sie schwer erkennbar. Das wird dadurch nahezu ausgeschlossen.

Wie ermittelt man Stundenbudgets und den Leistungsstand?

Roman: Hast du die Leistungen nur auf Leistungsphasen-Ebene oder in Teilleistungen unterteilt?

Sven-Erik: Es hängt von der Projektgröße ab. Bei einem kleinen Projekt bleibt man auf der Ebene der Leistungsphasen. Der Mitarbeiter bringt selbst mit, ob er Systemplaner oder Ingenieur ist — die haben ihren Einstandspreis hinterlegt. Sie buchen auf den Pool an Grundleistungen oder Vorplanungen, und das wird für die Leistungsstandsbewertung herangezogen.

Roman: Gibt es ein Stundenbudget, das du ausrechnest?

Sven-Erik: Ja, das rechne ich rückwärts aus. Ich habe ein Stück Honorar, jeder hat seinen mittleren Stundensatz, darüber errechne ich die voraussichtlichen Stundenleistungen. Die werden durch die tatsächlichen Stundenbuchungen überschrieben. Viel wichtiger ist, dass ich die Controlling-Zeitabstände maximal kurz halte. Das Kürzeste, was wir hinkriegen, sind 24 Stunden — die Stunden werden nachts verbucht. Wir nutzen das System von Microsoft nicht nur für unsere eigene Legal Entity, sondern auch für den Intercompany-Verrechnungslauf. Nachts wird das Buchwerk einmal gecleart und die Stunden werden hart auf die jeweiligen Projekte verbucht.

Roman: Was füttern wir noch in das System? Projekte, Stunden, Termine.

Sven-Erik: Den Leistungsstand. Die Hypothese ist, dass jede Stunde, die ein Mitarbeiter leistet, eine werthaltige Stunde ist. Aus der Stundenverbuchung ergibt sich per se unser Leistungsstand. Der muss aber nicht mit dem tatsächlichen Stand nach draußen übereinstimmen. Im besten Fall ist der tatsächliche höher — dann bin ich im positiven Bereich. Nicht, dass ich schon 80 Prozent der Stunden verbraucht habe, der effektive Leistungsstand aber erst bei 60 liegt.

Sören: Das ist eine große Schwierigkeit, das einzuwerten.

Sven-Erik: Bei größeren Projekten wird es ins Lieferversprechen runtergebrochen: Ich habe eine Dokumentenliste aus dem Vertragswerk, das ist mein Leistungssoll. Das kann ich weiter aufbrechen — Kühllastberechnung, Heizlastberechnung, Pläne, Schemen, Grundrisse, Erläuterungsbericht — in den jeweiligen Leistungsphasen und Anlagengruppen. Eine Schwierigkeit ist, dass nicht hundertprozentig scharf ist, was die einzelnen Mitarbeiter erfüllt haben. Sie haben ein Feld, in das sie schreiben, was sie gemacht haben — "gerechnet", "Plan bearbeitet", "Schema erstellt". Mit diesen Benennungen kann man keine weiteren Analysen fahren. Wir sind intensiv dabei, diese Prozesse klar zu beschreiben und in eine Prozesslandkarte zu überführen, damit es auswertbar wird. Ich möchte wissen, wo ich richtig gut bin und Geld verdiene und wo ich richtig schlecht bin.

Macht man die Auswertung in der Software oder in Power BI?

Roman: Machst du die Auswertung in der Software, oder hast du dir wie wir mit Power BI ein eigenes Dashboard gebaut?

Sven-Erik: Wir hatten vorher einen Teil in Power BI überführt, um die Grafiken zu visualisieren. Aufgrund der Entscheidung, jeden Tag bilanzierfähig zu sein und jeden Tag meine BWA ziehen zu können, ist die logische Konsequenz, das innerhalb der Software zu machen. Ich rechne es dort raus und gestalte die Dashboards so, dass ich das Ergebnis sofort sehe.

Roman: Interessant — wir ziehen mit Power BI zweimal am Tag die Daten aus der Software und füttern damit unsere selbst gebaute Visualisierung.

Sven-Erik: Wir machen es in der Software. Wenn ich eine Leistungsstandsbewertung mache, gehe ich das mit den Projektleitern durch, drücke auf den Knopf, lasse einmal durchrechnen und sehe, wo meine Company steht — Plus oder Minus. Aufgrund der Geschwindigkeit ist das in der Software realisiert. Es geht aber genauso mit Power BI.

Roman: Bei uns wurde es immer besser, dadurch dass wir angefangen haben, uns in Power BI selbst die Auswertung zu basteln. Wenn du anfängst zu schrauben, stellst du fest: Diese Zahl interessiert mich, kann ich die automatisieren, kann ich noch eine Zahl verknüpfen? Und so wirst du immer anspruchsvoller. Wenn du die Auswertung selbst bauen kannst, nutzt du sie auch wirklich — denn das Monster zu füttern ist Aufwand für alle, und das muss ich refinanzieren.

Sören: Wo ziehe ich die Grenzen? Ich kann alles individualisieren und total den Überblick verlieren, ob das überhaupt einen Mehrwert generiert. Wenn ich ein Projekt über Leistungsphasen aufbaue und das nächste über Anlagengruppen, vergleiche ich womöglich Äpfel mit Birnen.

Sven-Erik: Es kommt drauf an. Für die große Anzahl von Ingenieurbüros reicht eine einfache Projektstruktur völlig aus. Eine 10- bis 15-Mann-Gesellschaft braucht kein hochgezüchtetes ERP-System mit Intercompany-Verrechnungsläufen. Für größere Gesellschaften ist es zwingend notwendig, untereinander Leistung verrechnen zu können. Wenn man sich an der TGA-Bar gegenseitig Mitarbeiter abgeben möchte, ist das eine Abrechnungsbasis, die das überhaupt ermöglicht. Die guten Projekte werden positiv bebucht, die negativen werden in so einem ERP-System gnadenlos sichtbar.

Geht man bei der Auswertung auf die Personen- oder die Projektebene?

Roman: Du gehst nicht auf die Personenebene und sagst, der war schlecht, sondern auf die Projektebene: Warum ist die Leistungsphase schlecht gelaufen und was tun wir dagegen?

Sven-Erik: Ich möchte für die Zukunft daraus lernen, statt Fingerpointing in der Vergangenheit zu machen. Ich will verstehen: Warum ist es schiefgelaufen, welchen Kardinalfehler haben wir gemacht?

Roman: Und die Projektleitenden in eine andere Situation bringen. Wenn ich merke, dass meine Projekte abdriften — Stunden werden weiter gebucht, aber die Rechnungen werden nicht oder schleppend bezahlt — kriege ich inneren Eskalationsdruck und werde zickig. In dieses Selbstverständnis muss man als Projektleitender kommen, und das sieht man nur durch ein ERP-System.

Sven-Erik: Ein ERP-System zeigt nur, wie das Projekt steht. Damit ist noch kein Geldeingang da. Man kann Top-Projekte haben, alle sind schwarz, und ist trotzdem insolvent, weil kein Geldeingang da ist.

Wie unterstützt das System Liquiditäts- und Kapazitätsplanung?

Roman: Man kann auch Liquiditätsplanung machen — die Rechnung planen, sehen, ob das Geld bezahlt wurde, weil es mit der FIBU verknüpft ist.

Sören: Das wäre der nächste Baustein nach Stundenerfassung und Leistungsständen: Zahlungspläne und Geldeingang.

Sven-Erik: Da ist die Datumseingabe sehr wertvoll. Auf der einen Seite kann ich eine Liquiditätsvorschau machen — was erwarte ich in den nächsten Monaten auf welchen Projekten. Genauso kann ich die Berechnung für meine mittlere Auslastung heranziehen: Habe ich eine Delle? Wenn man das am Jahresanfang plant und die Urlaubsplanung darüberlegt, sieht man die schwierigen Monate. Ich weiß eigentlich schon im März, wann es im Juli Stress gibt.

Roman: Wir könnten eine zweite Folge zum Thema Kapazitätsplanung und ERP-Systeme machen — das finde ich besonders komplex und habe es in meinem Büro am wenigsten hinbekommen. Vielen Dank für die tolle Einführung. Jetzt wissen wir, wie das System funktioniert, wie man es füttert und was man hinterher rausbekommt.

Sören: Und bei welchen Fragen ich mich bei der Einführung beschäftigen muss.

Roman: Wir bleiben dran. Sven, vielen Dank. Gleich mehr davon an der TGA-Bar nächste Woche. Tschüss.