Innovatives Projektmanagement der TGA

Was zeigt der Rückblick auf die Seminare zum Projektmanagement in der TGA?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Du siehst ganz verschwitzt aus.

Sören: Tatsächlich, ja. Draußen ist noch Spätsommerhitze, und ich bin dankbar, dass wir wieder zusammensitzen. Wir kommen beide aus Seminaren — immer mal wieder zu unserem Lieblingsthema Projektmanagement in der TGA. So fing vor knapp drei Jahren alles an.

Roman: Das dritte Jahr Seminare und das dritte Jahr Podcast. 2020 ging es mit den Seminaren los, dann kam der Podcast. Wir haben gerade zwei verschiedene Seminare gegeben — zum selben Thema. Erzähl mal, wie war es?

Sören: Richtig gut. Die Grundidee ist ja, das Projektmanagement immer ein bisschen in alte Welt und neue Welt zu teilen. Das klassische Projektmanagement ist das Fundament. Wenn man über Agilität und Anpassungsfähigkeit von Planungsprozessen spricht, sollte das Fundament auf jeden Fall stehen. Und das ist in vielen Büros auf der planenden Seite gegeben — viele sagen: kenne ich, habe ich schon mal gehört.

Roman: Also das Fundament ist noch nicht sauber da, um jetzt agile, moderne Dinge auszuprobieren?

Sören: Das Fundament ist eigentlich da, was die klassischen Themen angeht — Standards und Vorlagen zu schaffen, sich gut abzusichern. Auch das Interesse am Neuen ist grundsätzlich da. Aber der letzte Drive fehlt.

Warum bleibt agiles Arbeiten oft beim Interesse stehen?

Sören: Es geht um die Bereitschaft. Wenn man in die agile Zwiebel denkt, sind Methodiken wie Kanban nur die äußere Schicht. Aber beim Mindset denken gerade alle: der Mensch im Mittelpunkt, was sich bei uns allen ändern muss, damit das funktioniert. Wenn wir das Agile Manifest anschauen, wollen wir uns ja vom Liebgewonnenen entfernen — weg vom reinen Dokumentieren und von den Prozessen, hin zu Menschen, Kommunikation und Rollen.

Roman: Ich stelle das Gleiche fest. Ich habe das Mentoring-Programm jetzt im fünften oder sechsten Durchlauf. Jetzt kommen die ersten Büros wieder und schicken weitere Kollegen. Bei einem Büro ist das Thema Bedarfsplanung nach BGB — Planungsgrundlage ermitteln und Kosteneinschätzung — inzwischen Vorgabe der Geschäftsführung, die selbst im Mentoring-Programm war. Die machen das jetzt bei jedem Projekt, der Standard ist im Büro gesetzt: Wir fangen nicht an, bevor wir nicht Planungsgrundlage und Kosteneinschätzung selbst ermittelt und dem Bauherrn übergeben haben. Wir sagen: Hast du genug Geld für die TGA? Deine zwei Millionen passen nicht, das kostet vier.

Welche agilen Bausteine werden in der Praxis schnell angenommen?

Roman: Das Einzige, was wirklich agil ist und sofort angenommen wird, ist die Sprintplanung — diese sechs Schritte zum Vorentwurf oder die acht Schritte zum Entwurf. Das wird sofort verstanden, alle fragen nach der Vorlage und wollen das selbst einbauen.

Sören: Und darüber hinaus bietet es ja noch viel mehr als nur einen kleinen Auszug von dem, was wir über Jahre besprochen haben.

Wie wichtig sind klare Rollen im TGA-Projektmanagement?

Roman: Das Thema Rollen ist auch noch eins. Das wäre eigentlich der Startpunkt agilen Arbeitens: Ich beginne mit Rollen, nicht mit Prozessen. Ich verknüpfe das aber — Rollen und Prozesse, die HOAI und die Leistungsphasen nach Rollen und Zielen. Die HOAI gibt es weiterhin, das ist ein Wasserfall, in dem wir uns bewegen und ein bisschen spielen können.

Sören: Beim Thema Rollen ist viel da. Je nach Größe des Büros haben viele ihre Tätigkeitsbeschreibungen oder Stellenprofile, und für die ist das auskömmlich. Aber im Gesamtkontext reicht das nicht. Die Differenzierung über team-spezifische Rollen — auch was BIM angeht — ist noch nicht so ausgeprägt.

Roman: Bei den TGA-Planern wird das Thema BIM-Fachkoordination mit Interesse wahrgenommen, ob es komplett umgesetzt ist, weiß ich nicht. Ich habe mein Rollenmodell nochmal richtig aufgedreht: Es gibt fünf Rollen. Die Projektleitung — das sind wir — schafft sich Beinfreiheit, weil Fachkoordination und Fachplanung uns unterstützen, daneben Bauüberwachung und Systemplanung als bekannte alte Rollen. Dann habe ich aufgebohrt: Wer spricht hier eigentlich mit wem? Die Fachplanung TGA spricht mehr mit dem Nutzer, die Fachkoordination mehr mit dem Architekten, und wir als Projektleitende mit dem Bauherrn. Das kommt an, aber es ist ein zäher Prozess. Dazu würde ich gern ein bisschen forschen: Wie sind diese Rollen bei euch? Habt ihr sie so umgesetzt, seid ihr zufrieden? Da möchte ich mehr Feedback der Teilnehmer — vielleicht über vertiefte Fragebögen. Wir wollen nicht nur wissen, wie das Seminar war, sondern ob diese Modelle in der Praxis auch bei anderen funktionieren.

Warum stockt die Weiterentwicklung der BIM-Prozesse?

Sören: Die Frage ist, ob wir diese Wahrnehmung nur singulär haben — ob es für uns einen Mehrwert bringt, sich der Anforderung zu stellen. Auch beim Thema BIM: Wenn man über Rollen geht, reden wir wirklich über BIM und 3D-Planung. Aber da scheint im Moment ein bisschen die Luft raus zu sein.

Roman: Das habe ich auch festgestellt. Wie die agilen Methoden werden auch BIM-Themen interessiert wahrgenommen, aber nicht angewandt. Man hat einen BIM-Koordinator, IFC-fähige Software — Haken dran. Aber richtig darüber zu sprechen und den Prozess zu verbessern, macht keiner. Ich bin bei der BIM-Hub Hamburg in einer kleinen Gruppe, die sich mit dem Prozess beschäftigt und die AIAs kommentiert. Da sind Rollen beschrieben. In der BIM-Welt ist das theoretisch angekommen, aber praktisch diskutiert und verbessert es kaum jemand. Den Bedarf, den BIM-Prozess mehrfach zu hinterfragen, sehe ich im Moment nicht — dafür gibt es zu wenig Interessierte. Vielleicht müssen wir mit Reinhard nochmal ran.

Sören: Vielleicht betrachten wir das zu singulär. Im Hintergrund gibt es ja den Masterplan, den wir selbst im Podcast besprochen haben. Das ist gefühlt schon wieder Jahre her. Vielleicht braucht es einfach Zeit, bis es Früchte trägt.

Roman: Wir haben jetzt das erste BIM-Projekt für den Bundesbau in Hamburg umgesetzt. Ich habe die Kollegen aus der Projektleitung gefragt: Lass uns mal eine Retrospektive mit dem Bauherrn machen — eine agile Methode. Was lief gut, was nicht so gut, wie hat uns der Prozess geholfen? Ein bisschen erforschen, ob das gut lief. Der nächste Evolutionsschritt kann getan werden, wenn wir anfangen, in die Tiefe zu gehen.

Sören: Die Frage ist, wer auf wen wartet. Habe ich den eigenen Antrieb, oder sage ich, ich habe genug andere Themen im Büro? Oder muss der Anstoß von außen kommen?

Roman: Wahrscheinlich muss das von außen kommen. So weit zum Feedback: Wir zermartern uns den Kopf — neue Welt, alte Welt. Warum kommt die neue Welt, warum die BIM-Projekte, warum ist da nicht so viel Interesse, das Projektmanagement zu verbessern?

Sören: Ist das noch ein Teil des Sommerlochs? Ich glaube, da kann man gut aufsatteln und nochmal hinterfragen, in welche Richtung es weitergehen kann.

Roman: Genau, dazu kommen wir in der nächsten Folge. Da wollen wir schauen, was wir erforschen können. Noch ein Kaltgetränk — wir hoffen, dass es kühler wird. Bis dann, ciao.