Gute Entscheidungen treffen und dokumentieren

Worum geht es bei New Work und der Dokumentation von Entscheidungen?

Roman: Moin Moin, herzlich willkommen zum Podcast Bargespräche von der TGA-Bar. Sören Janson und Roman Fritsches fragen sich, wie wir agiles Projektmanagement oder New Work in die Ingenieurbüros bringen können.

Sören: Gerade nachdem wir uns in der letzten Folge über das Reifegradmodell unterhalten haben.

Roman: Das eine ist: Die jungen Kollegen, die ankommen, wollen nicht mehr Checklisten pflegen. Wir wollen, dass Experten selber gute Entscheidungen treffen. Dann haben wir das Thema digitale Ökosysteme — was gibt es da an Kommunikationsmöglichkeiten in Zukunft, was passiert Richtung BIM, kreislaufgerechtes Bauen und so weiter. Heute haben wir uns ein Thema rausgepickt: All die Entscheidungen, die in Expertenkreisen getroffen werden — wo werden die niedergeschrieben und wie?

Sören: Die selbstständige Entscheidung der autark agierenden Teams.

Warum braucht es einen Schriftführer getrennt von der Moderation?

Roman: Da muss erstmal eine Moderation dazu führen, dass das Team eine Entscheidung trifft. Nehmen wir die Projektleitenden, mit denen ich mich dauernd treffe, weil ich selber einer bin. Wir treffen uns alle zwei Wochen und treffen zusammen Entscheidungen: Welche Projekte wollen wir machen, welche nicht? Wo geben wir ein Angebot ab? Welche Kapazitäten sind problematisch, wo fällt jemand mit zentraler Rolle aus, wollen wir eine Stelle ausschreiben? Das sind wichtige Entscheidungen. Und nach zwei Wochen fragen wir uns: Was hatten wir noch mal entschieden? Haben wir ein Protokoll?

Sören: Haben wir ein Protokoll? Hat jemand mitgeschrieben?

Roman: Genau, es schreibt immer jemand mit. Es gibt immer einen Schriftführer — das ist, glaube ich, das Allerwichtigste.

Sören: Und der muss nicht zwangsläufig die Moderation übernehmen, weil Schreiben, Reden und Denken drei verschiedene Sachen sind.

Roman: Der eine redet schneller, als er schreibt, oder denkt langsamer, als er redet. Deswegen Moderation und Schriftführung am besten trennen. Protokoll schreibt ihr wahrscheinlich alle zu Themen, aber gerade bei internen Sitzungen lässt man es oft verkommen und macht es nicht detailliert genug.

Wie kommen Entscheidungen aus einem Kreis ins ganze Unternehmen?

Sören: Oder man hält es schlecht nach. Gerade Entscheidungen, die nicht nur diesen einen Kreis interessieren, sondern unternehmensweit relevant sind — wie kriegen wir die ins Unternehmen reingespielt? Wenn ich selbstständig arbeite, muss ich mir sonst alle Informationen aus den Protokollen zusammensuchen: Wo lagen die noch? Schreiben die das in OneNote oder in einem Word-Dokument? Das geht nicht zusammen. Man bräuchte eine zentrale Datenspeicherung, eine Datenbank für Entscheidungen.

Roman: Genau, für Entscheidungen.

Wie läuft eine Personalentscheidung über mehrere Expertenkreise?

Roman: Beispiel: Wir bekommen eine Angebotsanfrage, diskutieren eine halbe Stunde, ob wir das machen wollen, und entscheiden, ein Angebot abzugeben. Jetzt sind viele betroffen, eine Projektleitung muss gefunden, das Team informiert, Angebote kalkuliert und unterschrieben werden. Dieser Kreis der Projektleitenden kann das inzwischen relativ selbstständig. Unentspannt sind dagegen Entscheidungen über neue Stellen: Wir bräuchten einen neuen Fachplaner Lüftung.

Sören: So eine Runde ergibt sich als Konsequenz, wenn man feststellt: Es kommen immer mehr Anfragen.

Roman: Die beiden vorhandenen Lüftungsplaner sind ausgelastet, in anderen Projekten unterwegs, und es kündigt sich eine Elternzeit an. Solche Entscheidungen werden bei uns relativ schlecht fortgeführt. Eigentlich müsste jemand mit Personal reden, um eine Stellenausschreibung klarzumachen. Dann müssen andere informiert werden, dass wir eine neue Person wollen, die vielleicht noch andere Rollen haben könnte.

Sören: Also Team-Recruiting. Eigentlich sollten die Leute, die den Bedarf festgestellt haben, selber formulieren, was sie suchen — damit es der richtige Bedarf ist.

Roman: Wir haben eine Fachgruppe Lüftung, die muss eingebunden werden und die Stelle beschreiben. Die kann das besser als die Projektleitung, die nur sagt: Ich brauche einen Lüftungsplaner und will die Fachplanung Lüftung im Termin fertig haben. Die Fachgruppe sagt: Warte, wir haben schon ein paar, und wir haben einen Anspruch an die Qualifikation. Dann kommt Personal und fragt: Was sollen wir ausschreiben, gib mal einen Text. Und dann ist die Frage: Wer macht das jetzt, wer kümmert sich um was? Eine getroffene Entscheidung muss von einer Fachgruppe vorangebracht werden, die erstmal nichts davon weiß, und am Ende von der Personalsuche, die die Stelle ausschreibt. Mit dem einmaligen Prozess ist es nicht getan: Dann kommen Bewerber zurück — wer hört die sich an? Die Projektleitung, die Fachgruppe Lüftung oder HR allein?

Warum scheitert der zentrale Chef an solchen Entscheidungen?

Sören: Und das eben ohne den zentralen Kopf, der das steuert. Die einen stellen den Bedarf fest und kommunizieren ihn in einer gemeinsamen Datenbank oder Übersicht, wo die nächste Gruppe das Thema annehmen kann. Im Akquise-Prozess wurde festgestellt: Wir kriegen so viele Lüftungsanfragen, wir bräuchten jemanden. Der nächste Kreis sagt: Stimmt, lass uns das Profil anlegen. Ohne diesen zentralen Kopf ist die Schwierigkeit zu fragen: Wo steht das gerade im Erstellungsprozess der Stellenausschreibung?

Roman: Die Frage ist, welcher Person du das aufs Auge drückst. Da sitzt eine Projektleitergruppe, eine Fachgruppe und ein Personalkreis, die sich alle regelmäßig treffen.

Sören: Unabhängig voneinander.

Roman: Unabhängig voneinander. Du kannst sie nicht zwingen, sich ständig auszutauschen, sondern musst einen Prozess von einem zum nächsten geben. Und der ist nie abgeschlossen: Vielleicht stellt sich raus, wir haben eine Studierende, die eine gute Lüftungsplanerin wäre und gleich fertig ist — lass uns die nehmen und Richtung Lüftung weiterbilden. Dann war es das mit der Stellenausschreibung, die für 400 Euro bei StepStone liegt; die ziehen wir wieder zurück. Sowas ist total komplex. Und mit einem klassischen Apparat, einem Konzern, kriegst du das auch nicht besser hin.

Wie nimmt man ein zugewiesenes Arbeitspaket richtig an?

Sören: Ich glaube, durch die Eigenverantwortlichkeit der Kollegen. Wenn ich das als mein Arbeitspaket sehe: Der Kreis, der den Bedarf feststellt, schiebt das Paket von der Akquise rüber zum Bearbeitungsteam Lüftung. Die schauen sich diese Karte an — einfach den Sachverhalt, den ich in Worten dargelegt habe, etwa eine Projektanfrage mit 15, 20 Millionen Lüftung. Und ich darf dieses Zuweisen nicht als übergriffig empfinden und aus Prinzip ablehnen, sondern sage: Okay, hier ist was, ich setze mich damit auseinander. Wenn ich Bedarf und Profil auch so sehe, ist es meine Rolle, das auszuschreiben, und ich weise es klar HR zu. Und HR nimmt den Ball an, ohne zu fragen, wieso eine Arbeitsgruppe aus normalen Ingenieuren bestimmt, wen man einstellt — das muss doch der Chef machen.

Roman: Genau, das ist die alte Welt, und den Misserfolg haben wir alle festgestellt. Der Chef weiß gar nicht, in welchen Projekten gerade ein Lüftungsplaner ist oder was die Fachgruppe Lüftung an Bedarfen hat. Vielleicht kann die Fachgruppe Dinge selbst abdecken und sagt: Wir brauchen keinen Generalisten, sondern jemanden, der gute LV ausschreiben kann. Vielleicht kann das auch ein Studierender in Teilzeit. Dann haben wir nicht die 60.000-Euro-Stelle ausgeschrieben. Das sind gute Entscheidungen — und sie werden gut getroffen, wenn sie dokumentiert werden. Damit kommen wir zur Frage zurück: Wie dokumentiere ich das? Du denkst über ein Kanban nach, wo eine Karte beim nächsten Kreis landet.

Wie sieht der funktionierende Entscheidungsweg konkret aus?

Sören: Für mich ist der Punkt: Wenn ich unabhängig agierenden Kreisen ein Arbeitspaket zuschiebe, dass das nicht als übergriffig empfunden wird, nur weil es von Person X ist. Die Herausforderung ist zu sagen: Ist das mein Kompetenzbereich? Habe ich Delegationsstufen? Wenn die Grundfunktion des Arbeitskreises Lüftung ist, sich bei gewerksbezogenen Sachthemen auch um Personalprofile zu kümmern, dann nehme ich das an und lehne es nicht aus Prinzip ab.

Roman: Wenn du Expertenkreise hast, die gute Entscheidungen treffen und gut moderiert werden, ist ihnen klar, dass eine wichtige Entscheidung eines anderen Kreises bei ihnen landen muss.

Sören: Aber das setzt Selbstreflexion und eine klare Zuweisung voraus. Wie wenn in einem Protokoll klassisch steht: Firma XY macht das.

Roman: Der richtige Weg: Kreis A, die Projektleitung, trifft die Entscheidung, dass wir einen Lüftungsplaner brauchen — aber kann sie die allein treffen? Wahrscheinlich nicht. Eine Person aus dem Kreis, vielleicht jemand, der parallel Fachplaner Lüftung ist, nimmt das Thema mit in die Fachgruppe Lüftung und stellt den Bedarf vor: Leute, was ist eure Lösung, könnt ihr das aus eigener Kraft decken? Vielleicht heißt es: Im Moment ja knapp, aber in einem Monat sieht es anders aus. Oder: Wir haben Nachwuchs. Oder: Wir brauchen eine neue Stellenbeschreibung. Erst wenn diese Entscheidung in der Fachgruppe getroffen ist, findet sich wieder ein Verantwortlicher — vielleicht dieselbe Person aus dem Projektleiterkreis —, der damit in den Kreis Akquise/Personalsuche geht. Und der fragt auch wieder ab: Was passiert mit den Bewerbern, wer guckt sie sich an? Das funktioniert bei uns, aber es ist sehr viel persönliche Kommunikation. Du könntest das ja automatisieren, du alter digitaler Ökosystemfreak.

Welches Tool eignet sich zum Nachhalten von Entscheidungen?

Sören: Im Idealfall nimmt sich jemand die Aufgabe von sich aus an und treibt sie voran. Dann ist ihm egal, in welchem Arbeitskreis er mit wem sprechen muss.

Roman: Diese Rolle hatte ich früher oft: Das ist so wichtig, das schnappe ich mir, ich bin jetzt Vorantreiber.

Sören: Ich meine auch das Übergeben an einen anderen Kreis: Ich habe das Arbeitspaket und weise es jemandem zu, weil ich es als sein Thema sehe, und der reagiert nicht pikiert, sondern nimmt es erstmal an. Das ist nur eine Übertragung, man muss nichts dazu dokumentieren, der Prozess muss nur weitergehen. Das anzunehmen ist die Herausforderung — da, wo man vom vielbesprochenen Mindset spricht: Es wird seinen Grund haben, warum die einen sagen, wir brauchen jemanden.

Roman: Aber dann ist es ein persönliches Gespräch. Wichtig ist: Der Kreis der Projektleitung hat verstanden, ich kann diese Entscheidung nicht allein treffen. Ich kann nicht einfach eine Stelle ausschreiben für einen Kollegen, der am Ende in einer anderen Fachgruppe landet. Und genauso wenig kann ein Geschäftsführer von oben herab sagen: Ich brauche jetzt unbedingt einen neuen Lüftungsplaner. Habe ich früher so gemacht, war immer dumm — am Ende passt es nicht mit den Kapazitäten und nicht mit den Bedarfen der Gruppen, weil ich die nicht verstanden und abgeholt habe. New Work heißt: Eine Gruppe formuliert einen Bedarf, eine andere wird gefragt und eingebunden, ob digital über eine Karte oder mündlich.

Sören: Wir haben ja zwei Themen: neue Fachplanung, und dann eine dritte Gruppe, die involviert werden muss.

Roman: Was du meinst, ist das Thema Beschreibung von Treibern — wie beschreibe ich diese Entscheidungen?

Sören: Eigentlich geht es um etwas anderes: das grundsätzliche Nachhalten von Entscheidungen, die Ursprungsfrage. Eine zentrale Software dafür gibt es aktuell nicht. Das nachzuvollziehen und transparent zu machen ist die Herausforderung, und da muss jedes Büro seinen eigenen Weg finden. Die einen arbeiten mit einer klassischen Excel-Liste, die nächsten mit einem umgebauten Kanban, wo sie zuweisen können, oder mit Microsoft Planner.

Roman: Wichtig ist, dass einem klar wird, welche Gruppen und Domänen zu berücksichtigen sind — welche Herrschaftsgebiete es im Büro gibt und wer gefragt werden muss, damit eine gute Entscheidung getroffen wird. Diese Entscheidung beziehungsweise dieser Wunsch muss transportiert werden, mit digitalen Systemen oder mündlich. New Work ist nicht so einfach. Man fällt gern zurück auf: Es muss von oben entschieden werden, oder das macht die Personalabteilung. Aber das sind schlechte Entscheidungen. Die Personalabteilung kann nicht allein entscheiden, ob ein Fachplaner Lüftung einzustellen ist oder ob jemand aus der Fachgruppe das übernehmen kann; sie weiß auch nicht, ob die Projektleitung noch drei Lüftungsprojekte in petto hat. Es geht um gute Entscheidungen, und die könnt ihr nur mit mehreren Expertenkreisen treffen. Kompliziertes Thema — wir bleiben dran. Wir stellen die Dinge bewusst nicht immer plakativ als die Lösung dar, sondern zeigen auch die Kehrseiten. Vielen Dank, ich freue mich auf die nächste Folge.