Führungskraft

Wie kommt die tgabar auf das Thema Führung?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar aus der Plankstraße — heute geht es um die Führungskraft. Wir sind wieder on air, diesmal im größeren der beiden Studios hier in den Plank Studios. Mehr Platz, mehr gestalterische Freiheit. Wir haben uns als Innenarchitekten verdingt und das Studio aufgeräumt. Ihr könnt gern vorbeikommen und winken, wir würden euch sehen. Hinter Sören steht übrigens mein Schlagzeug; wir haben überlegt, irgendwann mal das Intro live einzuspielen, aber zu viel wollen wir nicht versprechen.

Sören: Wie kommen wir denn auf das Thema?

Roman: Wir hatten ja schon über Kultur gesprochen.

Sören: Da ging es um die Stufen der Kulturentwicklung.

Roman: Genau. Verschiedene Kulturstufen — angefangen bei der Macht, der Familienkultur mit einem Monarchen oder einer Monarchin, weiter zu Machtpositionen, in denen mehrere Fürsten sich streiten, bis hin zum Netzwerk. Das ist das, was wir in der TGA eigentlich beabsichtigen: über die eigene Organisation hinausdenken und Netzwerke schaffen. Das war Folge 317, Unternehmenskultur, aus dem April dieses Jahres. Interessant daran: Unternehmenskultur ist durchaus von den anderen Themen zu trennen, weil Kultur aus allen Mitarbeitenden entsteht — das kann man nicht immer von oben vorgeben, das entwickelt sich. Bei uns gab es zum Beispiel Kollegen, die jeden Mittwoch ein Weißwurstfrühstück gemacht haben; das wurden immer mehr. So kam ein Stück bayerische Lebensart ins Unternehmen, ganz ohne Vorgabe von Führungskräften.

Danach haben wir uns mit Produktivität beschäftigt — Effektivität und Effizienz. Und jetzt kommt das dritte große Thema: Führung. Auch das kann man von den anderen beiden trennen.

Was unterscheidet Führung von Management?

Sören: Was heißt Führung eigentlich?

Roman: Es gibt wahrscheinlich tausend Definitionen. Mir hat mal ein schlauer Mann gesagt: Führung ist nicht Management, das ist etwas anderes. Manager bekommst du überall. Eine Führungskraft ist schwer zu finden und braucht Haltung. Und der Begriff Haltung führt ja irgendwohin — man braucht ein Ziel. Ich würde sagen: Eine Führungskraft schafft es, mit anderen Menschen zusammen Ziele zu vereinbaren und zu verfolgen. Das ist etwas anderes als Mikromanagement, bei dem das Ziel feststeht und ich nur den Weg dahin ebne.

Ich habe das Gefühl, da steckt unsere ganze Gesellschaft gerade drin, in der Polykrise: Was sind überhaupt unsere Ziele — hinsichtlich Klimawandel, Verteidigung, Krieg? Was sind die Ziele, die wir als Unternehmen haben? Da passt der Führungsbegriff ganz gut.

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Sören: Für mich ist die Frage: Was macht eine gute Führungskraft aus? Habe ich am Ende das alleinige Wissen, wo es langgehen soll? Oder bin ich eher der Typ Menschenfänger, der eine Vision hat, aber die Leute trotzdem mitnimmt, ohne zu sagen „so wird es gemacht, das ist der richtige Weg, ich weiß Bescheid“?

Roman: Das muss kein anderer Mensch sein, sondern kann einfach eine Art zu führen sein: klare Anweisungen geben und sagen, was getan werden muss. Das funktioniert besonders dann gut, wenn das Ziel klar ist. Wenn mir als Führungskraft selbst klar ist, wo es hingeht, kann ich klare Ansagen machen — und entsprechend Druck machen, wenn die Ansagen ignoriert werden.

Sören: Interessant finde ich dabei: Man hat vielleicht für sich eine klare Vorstellung und vertritt sie mit der nötigen Vehemenz, möchte aber nicht bei sich selbst anfangen. Oft sind es ja Banalitäten — wie aktuell die Homeoffice-Debatte: Die Leute sollen mehr ins Büro kommen. Bin ich dann der Einzige, der von dieser Regelung ausgenommen ist? Wenn ich diese Konsequenz von anderen fordere, muss ich sie selbst vorleben. Da fängt es an.

Roman: Du würdest also auch einen autoritären Führungsstil mit Konsequenz sich selbst gegenüber verbinden.

Sören: Bei jedem Führungsstil. Ich kann nicht einen Missstand aufzeigen und Schlüsse ziehen, die auf alle zutreffen, nur nicht auf einen selbst. Das ist nicht an eine Führungsform gebunden, sondern hängt davon ab, welche Werte man selbst vertritt und wo man dahintersteht.

Roman: Das Thema Konsequenz finde ich richtig — egal welchen Stil ich habe. Ob ich das Ziel hart vorgebe oder gemeinsam mit den anderen entwickle: Ich muss es selbst konsequent verfolgen.

Sören: Als Geschäftsführer hat man diese herausragende Stellung, auch wenn man sie selbst nicht so lebt — es hat trotzdem eine Wirkung. Es ist schwierig, nach außen zu vertreten, das Unternehmen solle „nicht mehr fliegen“, während man selbst der Einzige ist, der weiter fliegt.

Wie verändert sich Führung in der Krise?

Roman: Für mich ist die Frage: Wie geht es weiter? Komme ich mit einem autoritären Führungsstil zurande oder brauche ich eher einen kooperativen? Diese Begriffe kommen eigentlich aus den Modi der Zusammenarbeit. Will ich mit anderen gemeinsam Ziele entwickeln, muss ich ganz anders ticken, als wenn ich bereits vorgegebene Ziele koordiniere und dafür sorge, dass sie eingehalten werden.

Sören: Das hat mit Verantwortung zu tun, für etwas einzustehen. Ein Teil des Jobs als Führungskraft ist auch, Ziele umzusetzen, die vorgegeben werden. Aufgrund der Polykrise müssen vielleicht Entscheidungen getroffen werden, die nicht so schön sind. Wir kommen aus einer Zeit, in der viel gebaut wurde und alles nur in eine Richtung ging. Jetzt kommen Rückschläge dazu, und die muss man kommunizieren. In der Konstellation „wir entwickeln etwas beide zusammen“ fällt das dann nicht mehr so leicht.

Roman: Du willst weg von der heilen Welt. Mit intelligenten Menschen ko-kreativ Ziele zu entwickeln und zu verfolgen, finde ich besonders toll — aber das funktioniert nur, wenn kein Druck da ist. Wenn Druck da ist und die Frage steht, ob jemand entlassen werden muss, geht es nicht mehr um ko-kreative Zielentwicklung, sondern um harte, unpopuläre Entscheidungen im Sinne des Unternehmens.

Sören: Das ist ein schmaler Grat, und es gibt sicher unterschiedliche Stufen, wie man mit so einer Situation umgeht. Vieles muss erst stattfinden — diese Akzeptanz bei den Krisen. Ich habe keine Referenz, aber in der Weitsicht auf die nächsten Jahre würde ich sagen: Dieser Zustand wird nicht weggehen.

Wie wirkt sich die Krise auf die TGA-Branche aus?

Roman: Wir wissen nicht, wo es hingeht. Kommen wir kurz zu unserer Branche, zu den Generalplanenden für technische Ausrüstung — das, was die meisten hier wahrscheinlich sind. Worauf fokussieren wir uns in Zukunft? Sollten wir vielleicht mehr für die Bundeswehr arbeiten? Bekomme ich da ein kulturelles Problem? Bei uns haben Kollegen schon abgelehnt, für die Bundeswehr zu arbeiten — das war aber vor dem Angriffskrieg auf die Ukraine. Mittlerweile nehme ich einen Kulturwandel wahr: Die Bundeswehr ist kein „Ministry of War“, kein Kriegsministerium, sondern eine Verteidigungseinheit, und das ist gerade notwendig. Nur als Beispiel: Vielleicht müssen wir uns da ein bisschen umorientieren.

Sören: Ich glaube, das kannst und musst du gerade verhandeln. So wie die Entwicklung von zu viel Mitbestimmung hin zu mehr Konsequenz geht, wird auch das eine Phase sein, die andauert. Man muss den Mittelweg zwischen Mitnahme und wirtschaftlicher Relevanz fürs Unternehmen darstellen. Jeden sollte man als mündig genug einschätzen, zu erkennen: Von dort kommen nun mal die Aufträge. Wenn wir uns damit nicht zumindest gedanklich beschäftigen, haben wir vielleicht irgendwann ein Problem. Deshalb sollte man darüber erst einmal ins Gespräch kommen.

Was bedeutet es, sich von Mitarbeitenden zu trennen?

Roman: Man sollte sich verschiedene Projekttypen anschauen und auch die Frage stellen: Müssen wir uns von Kollegen trennen? Das ist der Punkt, der in einer Krise irgendwann kommt und als harte Entscheidung getroffen werden muss, wenn es schlecht läuft. Bei uns ist das etwa 13 Jahre her — die Photovoltaik-Krise, wie ich sie nenne. Die CDU hat damals die Förderung gestrichen, das EEG wurde beschränkt. Wir hatten sehr viel im Bereich Photovoltaik, da passierte nichts mehr. Dann musste ich frisch eingestellte Kollegen wieder kündigen. Das ist mir wahnsinnig schwer gefallen. Ich erinnere mich an einen 12-Stunden-Tag: drei, vier Stunden nach Papenburg gefahren, mit einem Kollegen diskutiert, den ich kündigen musste. Abends habe ich mich erst mal in die Badewanne gelegt und ein Bier getrunken. Das war hart — aber das ist der Job einer Führungskraft.

Sören: In letzter Konsequenz auch. Aber davor anzufangen, sich die Frage zu stellen — auch für das ganze Unternehmen, für das man Verantwortung trägt, nicht nur für die eine Person. Wenn man erkennt, dass sich die Projektrichtung ändert, und das richtig einordnet und kommuniziert, verliert man gegebenenfalls auch Leute, die diesen Weg nicht mitgehen. Da sollte sich keiner scheuen zu sagen: Das ist nicht mehr meins, weil ich es nicht richtig finde. Da bin ich wieder bei den Werten und der Größe, zu sagen: Das war eine tolle Zeit, aber das möchte ich nicht tun.

Roman: Genau, und noch geht es ja in beide Richtungen. Der Markt ist gefühlt immer noch ein Bewerbermarkt, das geht aber langsam in die andere Richtung. Ich merke bei Studienabgängern, dass sie sich schwertun, Jobs zu finden, weil sie nicht so schnell genommen werden — wahrscheinlich ein strukturelles Problem mit der notwendigen Erfahrung. Irgendwann kommt wieder die Generation Praktikum, die erst ein halbes Jahr Praktika macht, bevor sie genug Berufserfahrung gesammelt hat.

Was nehmen wir zum Thema Führungskraft mit?

Roman: Schauen wir noch mal auf das Thema Führungskraft — was haben wir festgehalten? Zum einen kann man Führung von Kultur und Produktivität trennen; das sind eigene Dimensionen im Unternehmen, die aber ineinandergreifen. Eine gute Führungskraft funktioniert besonders dann gut, wenn sie dieses Produktivitäts- und Kulturverständnis teilt und mitnimmt.

Sören: Das zieht in der Regel auch entsprechende Kollegen an. Häufig findet man neue Kolleginnen und Kollegen, die schon ähnlich ticken — man stellt selten bewusst einen konsequenten Gegenpol ein, auch wenn das theoretisch erfrischend sein kann.

Roman: Es gibt die Theorie, sich anders tickende Menschen zu suchen, um möglichst viele Perspektiven zu sehen.

Sören: Aber das, worin man sich grundsätzlich versteht, bildet eine gewisse Schnittmenge. Da ist schon genug Breite drin — man muss nicht jemanden allein wegen der Gegensätze einstellen.

Roman: Es muss schon ein kultureller Fit da sein. Und Führungskraft heißt, gerade in den nächsten Zeiten, unpopuläre Entscheidungen zu treffen: Projekte zu machen, die man vorher vielleicht nicht machen wollte; mit Kollegen einen Aufhebungsvertrag zu schließen, von dem man es nicht gedacht hätte; auch Kollegen ziehen zu lassen, die diesen Weg nicht mitgehen wollen. Das sind Konsequenzen der Polykrise. Was ich als Führungskraft oft falsch gemacht habe: solche Entscheidungen zu spät zu treffen — zu lange auf Personalentwicklung und Gespräche zu setzen, abzuwarten und auszusitzen.

Sören: Den richtigen Zeitpunkt zu finden und dann konsequent zu handeln, ist die Schwierigkeit. Aber sich das überhaupt zu hinterfragen, ist genau richtig. Wenn man alles nur durchwinken kann, wie ein Eis essen gehen, ist man keine gute Führungskraft.

Roman: So viel zum Thema Führungskräfte — vielleicht vertiefen wir das noch mal, wir sind noch an der Oberfläche.

Sören: Es ist gerade einfach eine Zeit, die als Führungskraft nicht leicht ist.

Roman: Genau: unpopuläre Entscheidungen treffen, und das nicht zu spät — nicht „too little, too late“, das hat man immer den Politikern vorgeworfen. Haltet die Ohren steif, es werden wieder bessere Zeiten kommen. Schreibt uns. Auf die nächste Runde. Ciao.