Fehler und Veränderung in der Baubranche

Worum geht es in diesem Interview an der Bar?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Ich sitze heute nicht alleine hier, ausnahmsweise mal nicht mit Sören, sondern mit Anastasia. Herzlich willkommen.

Anastasia: Vielen Dank. Hallo Roman.

Roman: Wir kennen uns schon seit ein paar Wochen. Du hast dich mir vorgestellt als eine Frau, die bei großen ausführenden Firmen schon BIM-Projekte gemacht hat. Mit dem Thema Montageplanung bist du schwer vertraut, Ausführungspläne sind dein Thema. Hat es denn Spaß gemacht?

Anastasia: Ja, mir hat es Spaß gemacht. Ich habe sieben Jahre Erfahrung, habe meine Ausbildung in dem Bereich gemacht und dann gemerkt, es sollte besser funktionieren. Ich habe eine Auszeit gesucht, bin im letzten Jahr um die Welt gereist und habe überall Podcasts zu verschiedenen Projektmethoden und agilen Themen gehört. Ich bin relativ schnell auf agile Methoden gekommen, weil ich immer geguckt habe: Wie kann man diesen menschlichen Part in das Projektmanagement in der Baubranche einbauen? Ich habe mich entschieden, meine Bachelorarbeit über das Thema zu schreiben — agile Transformation in der TGA-Branche. Ich untersuche, wie das agile Mindset, diese innere Haltung, damit zusammenhängt. Ich bin der Meinung, dass man sich viel zu sehr darauf konzentriert, tolle neue Methoden einzuführen. Das sehen wir auch bei BIM: Dort geht es primär darum, dass alles funktioniert und dass das Geld stimmt. Aber wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Darauf wird wenig Wert gelegt. Damit es gut funktioniert, muss dieser Faktor mit einfließen.

Roman: Ich finde es spannend. Du hast BIM als Beispiel genommen, warum wir agile Methoden brauchen. Ich kenne es aus dem Büro: Wenn du alle zwei Wochen ein funktionierendes Modell präsentieren musst, werden alle wahnsinnig, wenn sie nicht in Zyklen denken und nicht gemeinsam ein Inkrement bauen können — ein Inkrement in Form eines funktionierenden Modells, das nicht perfekt ist, aber zumindest halbwegs ansehnlich. Du gehst aber noch einen Schritt weiter und sagst: Die Unternehmenskultur muss sich verändern. Es reicht nicht, die Methoden nur zu benutzen, sonst wird das ein Theater, in dem ich bestimmte Rollen spiele. Es geht wirklich um eine Transformation im Unternehmen.

Anastasia: Genau. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass man sich anfängt hinter seinem Monitor zu verstecken und hofft, dass einen keiner findet, und am Ende des Tages nach Hause geht und denkt: geschafft. Man muss selbst einen Sinn dahinter sehen, Bock auf das haben, was man macht, und gemeinsam eine Vision haben, damit es gut funktioniert — damit am Ende nicht einfach nur ein Gebäude steht, sondern man es gemeinsam gerne macht.

Roman: Spaß bei der Arbeit, auch in der TGA-Planung und TGA-Ausführung — wer es glaubt, dass das geht, das kann funktionieren. Du wirst mich gleich interviewen und ich werde verschiedene Fragen zu deiner Bachelorarbeit beantworten. Bist du fertig oder brauchst du noch mehr Interviews?

Anastasia: Ich führe noch ein Interview in einer Woche, dann ist es das letzte und ich gehe in die Auswertung. Ich habe bisher von fünf Interviewpartnern Input gesammelt.

Roman: Waren das alles Planer?

Anastasia: Es waren primär ausführende Firmen — ehemalige Kollegen, die mittlerweile in verschiedenen Unternehmen arbeiten, sodass ich verschiedene Einblicke gewinnen konnte.

Welche Erfahrung hat Roman mit BIM, Lean und agilen Ansätzen?

Anastasia: Ich würde mit der Frage starten, wie deine Erfahrung im Projektmanagement mit Themen wie BIM, Lean und agilen Ansätzen ist. Welche Erfahrungen konntest du sammeln?

Roman: BIM machen wir seit 2017 — richtige BIM-Projekte, nicht nur die IFC-Datei hin- und herschicken, sondern mit AIA und BAP und allem, was dazugehört. Das sind jetzt sechs Jahre, ich bin inzwischen relativ fit und habe eine Meinung dazu, was man daraus ziehen kann und was nicht. Agile Ansätze haben wir seit 2020 am Start, wirklich formell agil — agile Methoden, Soziokratie, dieser ganze Werkzeugkasten. Und Lean lerne ich gerade: Wir machen jetzt die erste Gesamtprozessanalyse, bald eine zweite, wir lernen das Last Planner System und Taktplanung werden wir wahrscheinlich auch machen. Das sind die drei Methoden, die ich daraus kenne.

Anastasia: Das heißt, ihr bearbeitet Projekte bereits nach agilen Methoden? Sind eure Teams cross-funktional aufgebaut?

Roman: Absolut. Als TGA-Planer haben wir in jedem Projekt mindestens fünf bis sechs verschiedene Funktionen oder Systeme zu integrieren. Das ist immer cross-funktional, geht gar nicht anders.

Anastasia: Welchen Wert hat jeder Einzelne bei euch? Habt ihr Kapazitäten, den persönlichen Wert der Mitarbeiter einzubeziehen?

Roman: Den Wert eines Menschen zu bewerten finde ich schwierig — eher den Wert seiner Arbeit. Das ist projektabhängig. Im Wohnungsbau hast du viel Sanitärplanung, die komplex und detailreich ist; da ist der Wert der sanitärtechnischen Planung sehr hoch. Bei einem Forschungsgebäude ist die elektrotechnische Planung wertvoller, weil sie aufwendiger ist. Der Aufwand der jeweiligen Systeme ist projektspezifisch unterschiedlich — und entsprechend ist auch die Arbeit der Einzelnen im Team je nach Projekt unterschiedlich aufwendig und braucht unterschiedlich viel Kapazitäten.

Anastasia: Habt ihr innerhalb der Teams auch verschiedene Soft Skills — dass einige Mitarbeiter höhere Qualifikationen in der Kommunikationsfähigkeit haben und andere super in einem Programm sind?

Roman: Auf jeden Fall. Wir haben eine klare Projektleitung bei jedem Projekt. Die Projektleitung hat Methoden, die sie nutzt — vor allem die agilen Methoden, von Kanban-Systemen über Sprintplanung bis hin dazu, in den Sprints die Rollen und das Ergebnis vorauszudenken. Wir meinen nicht richtig Scrum, aber so in der Art. Da brauchst du viel Soft Skills, vor allem viel Vorausschau und Planung der Planung — und weniger Fachexpertise. Dann haben wir die Fachkoordination, die nach außen und nach innen stark auftritt, die Verantwortung für das Modell hat und viel mit dem Architekten verhandelt. Da ist die Fähigkeit gefragt, das CAD-Modell zu verstehen, zu verteidigen und zu verantworten.

Was muss sich in der Zusammenarbeit der TGA-Branche ändern?

Anastasia: Was sollte sich deiner Meinung nach im Hinblick auf die Zusammenarbeit in der TGA-Branche ändern — intern wie extern?

Roman: Ich fange extern an. Ich bin jeden Tag gestresst von der Zusammenarbeit mit Architekten. Ein Beispiel: Wir hatten letztens eine Präsentation der Vorplanung, und der Geschäftsführer des Architekturbüros hat sich immer als Geschäftsführer vorgestellt — das war ganz wichtig. Ich habe nur gesagt: Ich mache Projektleitung, hier sind meine Kollegen mit dem Fachwissen, ich bin der Methoden-Mensch. Seine Mitarbeiterin, die die ganze Arbeit gemacht hatte, durfte nur den Rechner bedienen. Er hatte das eine Gebäude, es gab nichts Besseres, es war so toll — der Bauherr hat bekommen, was er sich nicht zu wünschen getraut hatte. Ich habe gedacht: Wo ist deine Reflexionsfähigkeit? Wo ist die Fähigkeit zu sagen, es gibt Varianten, wir haben sie untersucht, Variante 1, 2, 3 haben folgende Vor- und Nachteile, und das, was wir genommen haben, ist nicht perfekt, könnte verbessert werden — lass uns das zusammen verbessern. Er hat 20 Folien präsentiert, keine einzige Frage. Dann kamen wir, und ich habe mich kurz vor ihn gestellt und gesagt: Wir planen seit 17 Jahren Forschungsgebäude. Das erste war eine Katastrophe — die ganze Zeit Änderungen vom Bauherrn im Bau, es war die Hölle. Das möchte ich nicht noch mal so machen, deswegen haben wir eine Bedarfsplanung gemacht und wollten intensiv mit euch sprechen. Danach haben meine Kollegen zwei Stunden lang präsentiert — Vor- und Nachteile der verschiedenen Alternativen, Mehrkosten, Minderkosten, Wirtschaftlichkeit. Die Bauherren waren wirklich abgeholt, haben verstanden, warum wir so geplant haben. Das ist es, was sich ändern muss: Wir müssen die Architekten wegbekommen von „Ich bin der Herr der Dinge und habe das Beste geplant". Wir brauchen mehr Selbstbewusstsein bei den TGA-Planern, die sagen: Ich bin genauso wichtig wie der Architekt, ich präsentiere meinen Entwurf, zeige Vor- und Nachteile und lasse das das Team machen. Und wir müssen schon in der Bedarfsplanung, also vor Planungsbeginn, mehr zusammenarbeiten.

Anastasia: Und intern?

Roman: Intern gilt dasselbe: weg von „Wir machen keine Fehler, schaut wie toll das ist" hin zu „Welche Fehler haben wir im letzten Projekt gemacht und was sollten wir daraus lernen?". Egal ob sich nur das TGA-Planungsteam trifft oder das Team mit Architekt und Bauherrn — der erste Schritt wäre: Was lief in den letzten Projekten schlecht und was wollen wir besser machen? Den Auftrag bekommen wir nur, weil wir die Erfahrung haben. Das wäre der richtige Start.

Wie sieht eine offene Fehlerkultur als Teil des agilen Mindsets aus?

Anastasia: Du bist auf eure Fehlerkultur eingegangen. Das fällt unter agiles Mindset. Habt ihr eine offene Fehlerkultur — wie geht ihr mit Fehlern um?

Roman: Das ist der zentrale Ausgangspunkt für ein agiles Unternehmen: dass die Geschäftsführung sagt, ich treffe schlechte Entscheidungen, ich habe Fehler gemacht und will sie möglichst wenig wiederholen. Wobei auch das nicht ganz richtig ist — aus Fehlern lernt man. Die Fehler als kontrolliertes Experiment verstehen und auswerten, das ist aus meiner Sicht der Witz. Das wäre ein agiles Mindset.

Anastasia: Die Fehler annehmen und daraus lernen.

Roman: Genau — sich auch trauen, welche zu machen, aber erkennen, bevor die Auswirkung eines Fehlers zu kostspielig wird, dass etwas schief läuft, und dann vorher reagieren und es anders machen.

Wie veränderungsbereit ist die Baubranche?

Anastasia: Wie würdest du die Haltung gegenüber Veränderungen beschreiben — bei dir persönlich, im Team und in der Branche?

Roman: Ich persönlich kann ohne Veränderungen nicht leben, ich hasse es, wenn alles bleibt, wie es ist. Im Unternehmen finden das aber nicht alle gut — es gibt Phasen, in denen Stabilität wichtig ist, vor allem bei der Softwarenutzung. Wenn du ständig neue Software einführst, werden die Leute verrückt. In der gesamten Baubranche ist gerade ein Veränderungsprozess im Gange, der so vielseitig ist, dass noch nicht alle die Konsequenzen verstanden haben. Es kann schnell sein, dass die Baubranche den Bach runtergeht, weil Bauen zu viel CO2 erzeugt, zu teuer ist und verschiedene Regularien und neue Methoden dazukommen. Diejenigen, die Veränderung annehmen und zum Besten nutzen können, werden überleben — die anderen zum Teil nicht.

Anastasia: Würdest du sagen, dass eher eine Antihaltung gegenüber Veränderungen überwiegt?

Roman: Die Baubranche ist mindestens dreigeteilt. Auf einer Seite die Projektentwickler und die Finanzierungsseite, die sich mit dem Projekt gar nicht intensiv beschäftigen will, sondern nur das Geld von A nach B schiebt und vermehrt. Dann die Seite der Planer und Bauherren, die sich treffen und versuchen, veränderungsbereit anders und besser zu planen. Und dann die echte Bauseite mit den ausführenden Firmen, wo das meiste Geld drinsteckt. Da ist Veränderungsbereitschaft vor allem bei Firmen da, die einen finanziellen Vorteil oder eine Effizienzsteigerung sehen — einige Konzerne machen relativ viel Richtung BIM und Lean Construction. Die drei Segmente haben unterschiedliches Veränderungsbewusstsein.

Anastasia: Würdest du sagen, dass das finanziell getrieben ist?

Roman: Auf jeden Fall. Innovation kommt meistens aus einem finanziellen Punkt — eine alte Methode funktioniert nicht mehr oder ist zu teuer, also wird eine neue entwickelt. Bei uns war die agile Transformation aber kein finanzieller Treiber. Bei uns war es eher die Frage: Was geht jetzt plötzlich alles? 2020 gab es durch Corona einen externen Schock, der die Zusammenarbeit verändert hat, und das passte zu uns — wir waren ohnehin im Transformationsprozess, das hat ihn beschleunigt.

Wie lässt sich ein agiles Mindset fördern und intrinsisch motivieren?

Anastasia: Wie kann ein agiles Mindset in der TGA- oder Baubranche generell gefördert werden?

Roman: An Best-Practice-Beispielen, die die Vorteile aufzeigen. Wenn ich eine Baubesprechung mit einer Taktplanung im Hintergrund oder einem Kanban führe, sehen die Leute die Übersichtlichkeit und die Vorteile. Da fängt es an. Und als Nächstes kommt das Thema BIM: BIM-Projekte kann man ohne agiles Mindset schlecht bis gar nicht umsetzen. Da werden alle wahnsinnig — ohne agile Methoden BIM zu leben, ist aus meiner Sicht kaum möglich.

Anastasia: Wie kannst du persönlich Einfluss auf die Veränderung nehmen, und wie reagiert das Team, wenn du Veränderungen einführst?

Roman: Bis 2020 habe ich ständig neue Methoden ausprobiert und eingeführt — immer dieses Experiment gestartet. Manche fanden es gut, manche blöd, manche Methoden funktionierten, manche nicht. Es hing zu sehr an mir. Das haben wir verbessert: Jetzt haben wir Gruppen, die sehr gute eigene Entscheidungen treffen und Methoden gemeinsam ausprobieren. Das dauert länger und ist nicht mehr ganz so experimentierfreudig, aber es wird nachgehalten — wenn eine neue Methode ausprobiert wird, wird sie verfolgt, das Experiment evaluiert und nochmal verbessert. Mein Einfluss ist groß, aber etwas weniger geworden, was gut tut.

Anastasia: Das heißt, wenn Mitarbeiter Ideen haben, können sie diese auch verwirklichen?

Roman: Sie haben die gleiche Aufgabe wie ich: Sie müssen eine bestimmte Gruppe davon überzeugen, dass eine neue Methode ein bestehendes Problem lösen würde. Irgendeine Problemanalyse muss da sein — jemand muss sagen, hier funktioniert etwas nicht gut, wir müssen es verbessern. Oft reicht es, das Problem zu benennen und von allen eine Sichtweise abzuholen. Daraus macht man einen Vorschlag, wie das Problem gelöst werden kann. Das muss nicht die Person sein, die das Problem erkennt. Ja, es kann und sollte jeder machen: Probleme erkennen und Lösungsvorschläge machen. Das ist unser tägliches Geschäft, und dadurch verbessert sich das Unternehmen relativ schnell.

Anastasia: Welche Faktoren können die intrinsische Motivation beeinflussen, gerade wenn agile Methoden eingeführt werden?

Roman: Vor allem die Aussage der Führungskräfte: Wir machen Fehler, wenn wir schlechte Entscheidungen treffen. Die meisten Führungskräfte nehmen sich heraus, dass sie die Entscheidung treffen und die gut zu sein hat. Sind sie aber meistens nicht, weil sie nicht durchdacht sind — du hast als Einzelperson nicht alle Perspektiven berücksichtigt. Das schaffst du auch nicht mit drei Geschäftsführern, weil nicht alle das Problem wirklich verstanden haben und nicht so detailliert in die Problemanalyse gehen können wie vielleicht zehn Leute in der Gruppe. Daraus ziehe ich Motivation: Da sind Leute, die wollen, dass ich selbst die Entscheidung treffe. Dann kommt die Frage: Wie treffe ich gute Entscheidungen? Für die meisten Menschen, die keine Führungskräfte sind, ist das erstmal ein Problem — obwohl man jeden Tag Entscheidungen trifft: Was ziehe ich an, was esse ich zum Frühstück? Es scheint zu helfen, das in Gruppen zu tun. Wenn eine Gruppe in die Lage versetzt wird, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, werden die Unsicheren mitgenommen, weil die Gruppe die Entscheidung verantwortet. Die Entscheidung wird gut, weil sie von mehreren Leuten getroffen wird, die sich die Vor- und Nachteile und verschiedenen Sichtweisen anschauen. Dann passiert schneller Veränderung — Arbeitsprozesse und Zusammenarbeit werden verändert, es entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, wie man ihn aus der Industrie kennt, KVP. Das ist Motivation aus sich heraus, wenn man merkt: Ich habe Einfluss.

Anastasia: Also das Einbeziehen der Teams und das Fördern der Selbstorganisation.

Roman: Genau. Organisation heißt für mich nicht Mikromanagement — also was muss ich heute im Detail tun —, sondern: Welche Entscheidungen müssen getroffen werden, damit ich weiterarbeiten kann?

Woher kommt die Angst vor Veränderung?

Anastasia: Gibt es aus deiner Sicht noch etwas Wichtiges, das durch die Fragen nicht abgedeckt wurde?

Roman: Du sagtest, es gibt viele Leute, die ablehnend gegenüber Veränderungen sind, und ich frage mich, wo das herkommt. Ob das eine Geisteshaltung ist, die man nicht einfach ablegen kann — vielleicht eine Persönlichkeitseigenschaft. Ich glaube, alle Persönlichkeitseigenschaften sind veränderbar, aber schwierig. Wir brauchen eine Transformation der Weltwirtschaft Richtung CO2-Neutralität, und es gibt eine harte Abwehrhaltung von gefühlt mehr als der Hälfte der Bevölkerung, die Angst vor diesen Veränderungen hat — Angst, dass der Sprit teurer wird, das Benzinauto nicht mehr nutzbar ist, die Gasheizung gegen eine Wärmepumpe getauscht werden muss. So viele Ängste, die man rational kaum noch bearbeiten kann, auch weil Rechtspopulisten versuchen, sie zu schüren. Diese Angst vor Veränderungen ist eine Persönlichkeitseigenschaft, und sie ist schwer wegzureden.

Anastasia: Würdest du sagen, dass das ein Generationsthema ist oder individuell?

Roman: Kein Generationsthema. Ein 80-Jähriger kann voll veränderungsbereit sein, während ein 20-Jähriger sagt: Nein, ich fahre meinen Benziner bis zum Lebensende. Am Ende ist für eine agile Transformation eines Unternehmens und einer Branche die Frage: Wie veränderungsbereit sind die Führungskräfte? Sind sie bereit, Fehler einzugestehen und zu sagen: Ich treffe alleine schlechte Entscheidungen, auch im abgeschirmten 16. Stock der Hochhauszentrale, weit weg von der Realität? Die Entscheidungen müssen in Gruppen getroffen werden, bei den Menschen, die sie betreffen. Ich organisiere eigentlich nur noch diese Gruppenstrukturen und versuche, informelle und formelle Strukturen zusammenzubringen. Wenn diese Erkenntnis da ist und die Veränderungsbereiten in den Führungsgremien sitzen, dann passiert auch Veränderung.

Wie kann man aus Fehlern im Bau systematisch lernen?

Roman: Anastasia, danke für das Interview. Was glaubst du, passiert weiter mit deiner Arbeit, und für wen ist sie? Wer sollte sie lesen?

Anastasia: Jeder, der in der TGA-Branche arbeitet, sollte sich mit dem Thema beschäftigen — ob es unbedingt meine Bachelorarbeit sein muss, sei dahingestellt. Man sollte mehr das Bewusstsein dafür entwickeln, wer neben dir sitzt und mit wem du zusammenarbeitest. Und die Fehlerkultur: dass jeder sagen kann und darf, ich mache Fehler, und dass das akzeptiert wird, ohne Angst. Auch die Angst vor Veränderung kann daher kommen, dass generell Angst im Raum herrscht. Es geht darum, gemeinsam nach vorne zu schauen und sich mit dem Wie zu beschäftigen — nicht nur das fertige Ergebnis zu haben, sondern: Wie kommen wir dahin?

Roman: Je weiter wir Richtung Ausführung kommen, desto mehr Angst ist da vor Fehlern. Ich merke das in der Montageplanung: Wir bekommen jedes Mal neue Checklisten zur Ausführungsplanung, und es gibt jedes Mal andere Fehler. Manche Punkte sind gerechtfertigt — da fehlt vielleicht die Berechnung zur Leistungsbilanz der Sicherheitsbeleuchtung. Andere nicht: Es wird ein Aufstellplan für die Unterverteilung mit Schrankansicht gefordert — das ist Montageplanung. Dieses Mischmasch macht ständig Fehler aus, man zeigt mit dem Finger aufeinander und hat keinen Bock mehr. Ich habe gerade ein Projekt, in dem wir Ausführungs- und Montageplanung prüfen sollen, und es ist nervig: Da steht 230 statt 400 Volt an einer Stelle — allen ist klar, das ist ein Drehstromanschluss, geht gar nicht anders, aber es wird als Katastrophe behandelt und alle machen sich über den Fehler lustig. Ich denke: Dieser Laden hat eine schlechte Unternehmenskultur, es wird ständig nur nach Fehlern bei anderen gesucht, statt zu fragen, was an diesem Fehler überhaupt stört. Ich versuche jetzt, aus den Fehlern, die uns vorgeworfen werden, Pakete zu machen und zu gucken, was zuerst da sein muss, damit die Baustelle schnell starten kann. Das ist die Idee: Prioritäten setzen, in Zyklen denken, die nächsten Schritte voraussehen und nicht idealisieren, dass alles fehlerfrei ist. Es gibt keine fehlerfreie Ausführungsplanung.

Anastasia: Ein sehr guter Punkt — dass man nicht mit dem Finger aufeinander zeigt und Schadenfreude hat. Jeder Mensch und jedes Unternehmen macht Fehler, das ist normal und muss akzeptiert werden. Aber man muss damit arbeiten: nicht „Wir machen Fehler und das ist toll", sondern gucken, wie können wir es besser machen. Nicht wegschauen und sagen, wir machen nichts falsch, sondern aktiv mit den Fehlern arbeiten.

Roman: Da fällt mir meine Studienarbeit ein. Ich habe 2005 den Wikipedia-Artikel zum Thema Störungsmanagement geschrieben. Da ging es darum, wie zum Beispiel Airbus, Miele oder Blohm + Voss aus der Produktion Störungen im Produktionsprozess — bei uns wäre es der Bauprozess — aufnehmen und daraus Rückschlüsse für die Planung und Produktentwicklung ziehen. Siemens hatte das super professionell, in SAP einen Riesenprozess: Ein Fehler in der Produktion wird gemacht, die Entwickler müssen dies und das tun und das Produkt verbessern. Das machen wir in der Baubranche fast gar nicht — dass sich Planer und Bauüberwacher zusammensetzen und fragen: Was war schlecht im Bau und wie kriegen wir das beim nächsten Mal in der Planung besser hin? Das wird in Einzelunternehmen ab und zu gemacht, aber als Planungsteam mit Architekt und Tragwerksplaner zusammen — das vermisse ich total.

Anastasia: Das Thema ganzheitlich sehen, nicht in kleinen Blasen denken, in denen jeder seine eigene Suppe kocht. Am Ende baut man gemeinsam ein Gebäude, und alle müssen miteinander zusammenarbeiten und nicht gegeneinander, was leider oft der Fall ist.

Roman: Da bist du eigentlich die perfekte Schnittstelle, weil du die ausführenden Firmen und die Planer kennst. Die ausführenden Firmen könnten all diese Störungen, statt ständig mit dem Finger auf die Planer zu zeigen, entspannt nach vorne bringen und sagen: Lass uns gemeinsam lernen. Wir sind fast fertig mit dem Bau — welche großen Probleme hatten wir auf der Baustelle? Wir gestehen eigene Fehler und Probleme ein und fragen, welche davon die Planung beim nächsten Mal besser machen müsste. Es wäre toll, wenn sich große und kleine ausführende Firmen und Planungsbüros zusammentun und sich fragen: Wie können wir gemeinsam besser werden, ohne mit dem Finger aufeinander zu zeigen?

Anastasia: Auch den Mehrwert dahinter zu sehen, dass man die Zeit investiert. Oft heißt es nach dem Projekt: schnell das nächste hochziehen, wir müssen Geld machen, wir haben keine Zeit und keine Kapazitäten. Ich habe häufiger versucht, sowas einzuführen, aber es hieß immer, dafür ist keine Zeit. Dabei bringt das langfristig einen großen Mehrwert und ist in Zukunft nicht wegzudenken — das wird häufig nicht gesehen.

Roman: Ein bisschen machen wir das schon. Ich hatte gerade ein Bauvorhaben, in dem die Kabeltrassen durchhingen, weil sie total überbelegt waren — Kabel wurden an Stellen nachgezogen, wo wir es nicht erwartet hatten, auch durch Änderungen im Bau. Beim nächsten Projekt ist mir wichtig, dass die Kabeltrassen und die Leitungsbelegung einmal dargestellt und durch die Firma geprüft werden, damit die Trassen gut dimensioniert sind. Diesen Fehler nehme ich ins nächste Projekt mit. Aber das mache ich einmal, und in zwei Jahren ist der Fehler wieder vergessen, dann wird die Kabeltrassenberechnung, die Lastberechnung und die Kabelhäufung wieder nicht richtig abgefragt. Das sind Einzelthemen, die immer wieder hochkommen — aber gezielt eine gute Planung durch Fehler am Bau zu machen, das traut sich bisher keiner so richtig ran. Müsste man projektspezifisch machen.

Anastasia: Ich hatte gestern ein Gespräch, in dem es hieß, man könne agile Methoden nicht in der TGA-Branche anwenden: Wenn wir einen Sprint nach Scrum machen und die Materiallieferung kommt nicht, dann ist alles hin. Aber dann ist nicht alles hin — es kommt darauf an, wie du auf die Veränderung reagierst. In den letzten drei Jahren haben wir alle gelernt, dass man schnell auf Veränderungen reagieren muss. Veränderungen kommen — politische, Umweltfaktoren, es verändert sich ständig etwas. Es geht nicht darum, die perfekte Methode für ein Projekt zu entwickeln und das Projekt perfekt zu bearbeiten, sondern darum, fähig zu sein, auf Veränderungen zu reagieren.

Roman: Stimmt. Vielen Dank. Mit dem Schlusswort würde ich uns von der Bar verabschieden. Anastasia, vielen Dank, dass du hier bist. Wir gucken mal, was wir an der TGA-Bar machen — wir gründen eine ganze Lounge dazu, die wir noch nicht agile Transformation nennen, sondern erstmal agile Methoden, agiles Projektmanagement. Aber ich glaube, die Transformation wird der nächste Schritt.

Anastasia: Sehr cool. Danke dir.