Fähigkeiten eines Planungsbüros

Warum sollte ein Büro die Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden kennen?

Sören: Willkommen an der TGA-Bar. Herzlich willkommen alle Fach-, alle Systemplanenden, alle dazwischen und alle außerhalb. Wir haben heute ein Thema, das du an die Bar gebracht hast und das ich sehr spannend finde: Fähigkeiten und Kompetenzen im Büro.

Roman: Für mich geht es ein Stück weit darum, überhaupt zu wissen: Wen habe ich denn in meinem Büro an Kolleginnen und Kollegen um mich herum? Welche Softskills, welche Hardskills? Also etwas, das ich nicht nur auf eine Rollenbeschreibung zurückführen kann, sondern bei dem ich sagen kann: Wo stehe ich in meinem Kompetenzfeld — digital oder fachplanungsmäßig? Sich einen Überblick zu verschaffen: Mit wem arbeite ich eigentlich zusammen, was kann der alles, was hat er in seinem vorherigen Berufsleben gemacht — und das nicht nur durch Zufall beim Kaffee entdecken.

Sören: Ist das ein Thema eher für größere Organisationen? Wenn du zu zehnt im Büro sitzt, machst du das wahrscheinlich nicht so?

Roman: Das kommt darauf an, wie man sich austauscht. Grundsätzlich stimmt das natürlich: Je eher man an unterschiedlichen Standorten arbeitet, desto größer die Schwierigkeit.

Sören: Und je digitaler.

Roman: Man muss sich damit auseinandersetzen — gerade wenn ich merke, der eine oder andere Projektzweig bricht mir weg aufgrund der aktuellen Situation, und ich muss neue Geschäftsfelder erschließen. Habe ich denn überhaupt jemanden in der Organisation, der sich der Sache annehmen kann? Vielleicht hat jemand vor 15 Jahren genau in dem Bereich gearbeitet, sich seitdem aber auf Schulen oder anderes spezialisiert. Dann wäre es gut zu wissen, dass ich auf dieses Wissen und Know-how zurückgreifen kann.

Sören: Auf jeden Fall. Meistens habe ich nur noch die Person, die mal das Bewerbungsgespräch geführt hat und es vielleicht im Hinterkopf hatte — aber auch schon wieder vergessen.

Mit welchem Werkzeug fängt man an, Kompetenzen zu erfassen?

Sören: Es geht um das Verfügbarmachen von Wissen über Fähigkeiten und Kompetenzen. Wir haben das schon vor Jahren mit verschiedenen Formaten probiert — mal mit Excel, dann mit lustigen Bubbles auf unserer Internetseite. Was würdest du machen, gerade wenn der Laden größer geworden ist?

Roman: Tatsächlich würde ich wieder mit Excel anfangen. Größere Läden haben zwar eine ERP- oder HR-Software, für die es mittlerweile entsprechende Aufsätze gibt. Aber alle Anforderungen, die ich selbst beschreiben möchte — was ich von meinen Kolleginnen und Kollegen wissen will —, kann ich am flexibelsten mit Excel gestalten: Welchen Status quo habe ich beim Thema Digitalisierung oder bei den Softskills? Dann gibt es die Kompetenzspinne. Häufig denkt man in solchen Mustern: Wo stehe ich, welchen Reifegrad habe ich bei einem Thema, wo möchte ich hinkommen? Und wo habe ich unterschwellig Schulungsbedarf, den ich im Bauchgefühl spüre — manchmal gar nicht bei der Fachlichkeit, sondern beim Handling einfacher Software, weil es an der einen oder anderen Stelle einfach länger dauert. Und dann muss ich mir eine Syntax überlegen, wie ich Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung übereinanderbringe.

Wie misst man den Kompetenzstand einer Person?

Sören: Die Frage, wie kompetent ich wirklich im Thema bin, kommt als Nächstes. Aber überhaupt erst einmal das abzufragen, ist der erste Schritt. Ich habe es in den letzten Seminaren relativ simpel gemacht: eine XY-Achse aufgebaut, das sind die verschiedenen Themenbereiche — bei PiTA von Rolle 1 bis Rolle 6, Bauüberwachung — und dann nach vier Stufen gefragt: Ich bin in dem Thema absolut nicht wissend; ich habe mir gewisse Grundlagen selbst erarbeitet; ich habe weitergehendes Selbststudium gemacht; oder ich bin in Weiterbildungen fortgebildet. So kann man die Leute zu verschiedenen Bereichen befragen: Wo steht ihr zwischen 1 und 4?

Roman: Die Schwierigkeit ist, herauszubekommen: Was beinhaltet für mich Grundlagenkenntnis, und wo sage ich, ich bin Profi in dem Bereich?

Sören: Genau, das muss man fassen. „Schon mal von gehört“ auf der einen Seite, „selbst erarbeitet“ auf der anderen, und als nächste Stufe „durch externe Schulungen vertieft“ — das sind für mich ganz definierbare Stände.

Roman: Oft brauche ich das erst, wenn ich mich über ein Projekt bewerbe und plötzlich eine Kompetenz gefordert wird: Wer kommt dafür überhaupt infrage? Sich im Vorwege Gedanken zu machen — was habe ich an Projekterfahrung, auch übertragen auf andere Projektzweige —, einen Überblick zu verschaffen und das zu kategorisieren, ist das eine. Irgendwann muss man sagen: Was sind Eigenschaften, die uns als Büro ausmachen? Wenn ich Digitalisierung verspreche, setze ich einen gewissen Kenntnisstand voraus — den Umgang mit der entsprechenden Software. Ich muss vom Bauchgefühl hin zu Zahlen, Daten, Fakten.

Wie macht man Qualifikation messbar und nutzt sie zur Steuerung?

Sören: Wenn ich die Qualifikation messbar mache —

Roman: — kann ich die Entwicklung aufzeigen. Wir erfassen den Status quo heute, zeigen unsere Kernkompetenzen auf, sehen, wo sie noch weiter ausgearbeitet werden müssen, und schauen uns das Ganze in einem halben Jahr wieder an.

Sören: Und wenn externer Bedarf aus den Projekten kommt, müssen wir etwas tun.

Roman: Oder ich leite Maßnahmen ab, um die Kollegen zu fördern und weiterzuentwickeln. Vielleicht habe ich denjenigen, der vermitteln kann, schon im Haus, weiß es aber nicht.

Sören: Es geht darum, diese Wissensabfrage effizient zu machen.

Roman: Und transparent.

Sören: Beides geht gut mit geteilten Dokumenten, auf die alle gleichzeitig zugreifen können. Vor Corona, vor der Digitalisierung, hatten wir es mal mit einem Freundschaftsbuch versucht: Es lag auf dem Tisch, jeder hatte sein Foto darin, und man trug in bestimmten Rastern ein, wie kompetent man sich in welchem Bereich fühlt. Dann konnte man durchblättern: Guck mal, der hat ja schon mal Aufzüge geplant — das wusste ich gar nicht.

Roman: Ich kenne es auch über ein Wiki, das man entsprechend der Kostengruppenstruktur aufbauen kann — bis in die kleinste Einheit hinunter. Der Experte schreibt einen Standardartikel, man nutzt alle Möglichkeiten eines Wikis: überschlägige Rechnungen einbauen, Dokumente verlinken und am Ende einen Ansprechpartner nennen, der Experte für den Bereich ist. So zeigt man auf, dass das Wissen im Haus ist.

Wie verhindert man, dass Experten durch geteiltes Wissen überlastet werden?

Sören: Ich habe ein Bedenken: Manchmal habe ich den Eindruck, Leute wollen sich gar nicht so darstellen. Sie zeigen sich gern als Experte in einem Bereich, sagen aber: Frag mich nicht ständig, ich will nicht bei allen möglichen Projekten unterstützen.

Roman: Zu viel Arbeit. Und: Wenn ich mein ganzes Wissen teile, mache ich mich ersetzbar.

Sören: Genau. Ich habe in ein paar Projekten festgestellt, dass wir mit weniger Experten ins Projekt gehen und das Wissen bei den wenigen bündeln — die internen Experten immer wieder nur kurz dazuholen. Pro Woche mal eine halbe Stunde: Kannst du kurz draufgucken, kannst du unterstützen? Das macht allen viel mehr Spaß. Die Expertin übernimmt nicht die Verantwortung für alle Projekte, sondern unterstützt die Verantwortlichen — vielleicht jüngere, generalistischere Kollegen — und bringt ihr Expertenwissen effizient ein, ohne in stundenlange Planungsbesprechungen eingebunden zu sein.

Roman: Aber auch dafür muss man wissen, was jeder kann und wo er wirklich Mehrwert fürs Unternehmen einbringt. Das ist mein Appell: Sich Gedanken machen — wen habe ich da, was brauche ich, wo will ich mich hinentwickeln, wo sehe ich Bedarfe? Das kann ich über so etwas aufzeigen und entwickeln.

Wie werden aus erfassten Fähigkeiten formelle Rollen?

Sören: Es ist von beiden Seiten interessant. Wenn ich mich aus den Kostengruppenstrukturen löse — ein klassischer TGA-Planer denkt immer in 410 bis 480 —, kann ich Fachwissen anders herausziehen: möglichst greifbar BIM, Fachkoordination, Projektmanagement, projektbezogene Themen, vielleicht sogar Kundengruppen. Ein Key-Account-Manager etwa sagt: Mit dem Kunden kann ich schon lange gut, ich möchte jetzt eine Rolle haben. Da kommen wir zum Thema Rolle: Ich habe eine bestimmte Fähigkeit, sehe andere, die sie auch haben — lasst uns eine Gruppe finden und Rollen definieren. Eine Fähigkeit von Organisationen ist es, aus einer informellen Struktur, die sich aus dieser Wissenskompetenzspinne ergibt, eine formelle Matrix und formelle Strukturen zu formen.

Roman: Das kann die Rolle sein, die sich daraus ergibt.

Sören: Und wenn diese unternehmensweit bekannt gemacht wird — dass diese Person mit dieser Gruppe dieses Thema bearbeitet —, dann entsteht Wachstum.

Roman: Das ist auch Wissenstransfer. Da spielen viele Themen mit hinein, und dafür einen Rahmen zu schaffen — eine Kompetenzspinne oder die klassische Excel-Matrix — ist ein guter Start.

Welche Fehler sollte man bei der Kompetenzabfrage vermeiden?

Sören: Gibt es einen Fehler, den du nicht noch einmal machen würdest?

Roman: Ein häufiges Thema ist, dass man eine gute Idee hat und mehrere Wege ausprobiert — aber am Ball bleiben und sich fragen muss: Nutze ich das auch? Wenn ein Spezialthema kommt — kennt das jemand, hat das jemand schon gemacht? —, muss der Erste sagen: Wir haben doch mal so eine Excel-Liste aufgebaut, da müsste es drinstehen. Wenn es nicht drinsteht: Wie bekomme ich es hinein, damit es das nächste Mal da steht? Das Instrument mit Leben zu füllen heißt, allen bekannt zu machen, dass sie es nutzen sollen, und es als festes Instrument ins Doing zu überführen. Excel ist dafür ehrlicherweise nicht das ideale Werkzeug, aber überhaupt anzufangen, ist trotzdem eine gute Matrix.

Sören: Genau, die Nutzbarkeit nach vorne bringen — wenn ich die richtigen Leute zusammenbringe, passiert projektbezogen etwas.

Roman: Wenn du weißt, wir haben eine große Stärke in GA und dort sind fünf, sechs Leute, bilden die eine Arbeitsgruppe. Aus dieser Mühe — einmal aufzusetzen, zu reflektieren, was kann ich, was möchte ich können, eigen und fremd — ergibt sich ein Instrument der Steuerung: beim nächsten Jahresbudget für Schulungen, oder wenn wir merken, dass intern alle nochmal eine Word- und Excel-Schulung brauchen.

Sören: Oder Sanitär in Revit.

Roman: Oder das. Und ist das nur ein Gefühl, oder haben wir es abgefragt? Wir haben tatsächlich alle einmal abgefragt — die Wahrnehmung deckt sich im Idealfall, aber wir haben es von mehreren Seiten verifizieren lassen.

Sören: Du siehst dann auch, wo uns Fähigkeiten fehlen. „Mängel“ würde ich nicht sagen, eher Ausbau — wir mögen keine Mängel, wir machen ja auch keine Planungsmängel. Wir gucken auf Potenziale bei Fähigkeiten, Expertise und Kompetenzen und versuchen, diese zu heben: Leute weiterbilden, neu in ein Thema einführen oder Halbwissen zu Vollwissen zusammenführen.

Roman: In jede Richtung kann man das nutzen.

Sören: Lass uns das machen und daraus lernen. An der Bar machen wir das schon so. Ich danke und wünsche einen schönen Abend.

Roman: Wiedersehen, ciao.