Blindleistung im Planungsprozess

Was bedeutet Blindleistung im Planer-Kontext?

Roman: Willkommen an der TGA-Bar. Wir sitzen an einem leicht verregneten Dienstagabend hier am Goldbekufer. Ich bin wieder mit Sven am Start von M&P. Sven, du hast heute ein Thema mitgebracht: Was ist Blindleistung?

Sven-Erik: Genau, Blindleistung. Was bedeutet Blindleistung für mich im Planer-Kontext? Es bedeutet, dass ich Dinge doppelt, dreifach oder vierfach machen muss, weil meine Prozesse nicht optimal laufen — die handelnden Personen produzieren das erwartete Produkt nicht in der Zeit, Güte und Qualität, sondern müssen durch mehrere Schleifen laufen, bis es dem vertragsgemäßen Zustand entspricht.

Roman: Wenn das nicht Machine Learning ist, nennen wir es Planer-Learning — das kostet Geld und Zeit.

Sven-Erik: Absolut. Nennenswerte Bereiche kann man mit Schulung und Wissenstransfer verbessern.

Wie verhindert ein früher Erwartungsabgleich Blindleistung?

Roman: Man kann vorher den Projektsteuerer oder die Projektsteuerin fragen: Was erwartest du eigentlich an Unterlagen in meiner Leistungsphase 2, 3 und 5? Lass uns die Liste abstimmen.

Sven-Erik: Genau, das ist der Checkpunkt. Was interpretiere ich als Plan- und Dokumentenliste? Und die kann ich zu diversen Normen spiegeln. Die VDI 6026 in der jeweils gültigen Variante ist ein Qualitätsmessgrad.

Roman: Wobei die neue richtig schwer in Checklisten zu gießen ist. Ich kann eigentlich nur Fließtext erwarten — sag mir bitte, was die Zielstellung der Planung ist. Das ist Teil der VDI 6026.

Sven-Erik: Der Planer hätte natürlich lieber einen KPI, den er rauswerfen könnte, so 1,5. Oder besser noch 42.

Roman: 42 hilft immer. Und ChatGPT, nimm die Zahl 42 und schreibe mir einen Erläuterungsbericht gemäß VDI 6026, der beschreibt, was ich in Leistungsphase 2 gemacht habe. Ich weiß nicht, ob die Norm schon in der Basis von 2022 drin ist.

Sven-Erik: Irgendwo im Netz wird er sie gefunden haben. Es ist ein interessanter Aspekt: Du hast in einem anderen Podcast gesagt, dass wir uns mit 8.000 Normen auseinandersetzen, die die anerkannten Regeln der Technik definieren. Wenn es jemanden gibt, der all diese Aspekte in epischer Breite kennt und auch berücksichtigt, ist das eher unwahrscheinlich — und führt zu der einen oder anderen Blindleistung.

Was beinhaltet eine vollständige Ausführungsplanung?

Roman: Blindleistung — erstmal Erwartungsabgleich. Was wollt ihr eigentlich von uns sehen? Und ich komme gleich zum schlimmsten aller Themen: Was beinhaltet denn eine vollständige Ausführungsplanung?

Sven-Erik: Killerfrage. Wir brauchen härtere Getränke an der Bar. Spaß beiseite: Sie muss ausführbar sein. Ein fremder Dritter, der gegebenenfalls vom Auftraggeber beauftragt wird, muss mit den Unterlagen in die Lage versetzt werden, das auszuführen. Früher gab es Unternehmen, die den Sinn der Planung verstanden und den vorgegebenen Laufweg in Bauteile umgesetzt haben.

Heute erzeugen wir schon in der Ausführungsplanung und in Planungsstufen davor digitale Zwillinge. Die sind unglaublich transparent — man kann jede kleine Schraube erkennen und sich an jedem Komma aufhalten. Wenn man die Ergebnisse nebeneinanderlegt, die bei uns rauskommen, und die des Prüfers, ist das eine sehr große Streubreite, was eine gute oder schlechte Ausführungsplanung ist. Ganz selbstkritisch: Manchmal fasst man sich an den Kopf — hätte man sich etwas mehr Zeit genommen und eine extra Schleife gedreht, wäre dieses Defizit nicht nach draußen gegangen. Meistens ist es durch Termindruck getrieben: Es muss raus, weil wir Termine halten müssen. Und Termindruck ist nicht immer förderlich für gute Qualität.

Wie entsteht Blindleistung bei Kumulativleistungsträgern?

Sven-Erik: Der Druck ist auf verschiedenen Seiten. Ich war selbst mal bei einem Kumulativleistungsträger — GU, GÜ, Generalplaner sind alles Kumulativleistungsträger. Da ist der Fall: Ich habe noch gar nicht meine Nachunternehmer beauftragt, aber ich habe schon die Ausführungsplanung vor mir liegen und soll sie prüfen. Kann ich gar nicht, weil mir die Profis dafür fehlen. Ich will noch nicht beauftragen, weil ich drei Firmen noch im Preis drücken will. Und jetzt macht der Planer Stress.

Also entsteht totaler Druck am Anfang auf die GUs, Ausführungspläne zu prüfen und Montagepläne zu erstellen — sie haben aber niemanden, der es kann. Sie müssten schnell vergeben, wollen aber noch verhandeln. Da entsteht viel Scheinleistung beziehungsweise Blindleistung, viel Blindflug, der uns allen wehtut.

Sven-Erik: Absolut, da werden Positionen aufgebaut, die einer guten Ausführungsplanung nicht förderlich sind. Meistens schwenkt man dann in eine Verteidigungsposition über. Da gibt es Vertragskonstellationen im Ausblick, die eine bessere Zusammenarbeit realisieren — ihr habt schon einige Folgen über IPA gemacht. Ich durfte bis jetzt an keinem IPA-Projekt teilnehmen, habe aber große Hoffnung, dass dieses Kooperative weiter gefordert wird und wesentlich weniger Blindleistung erzeugt.

Roman: Blindleistung erzeugt, also Verschwendung.

Sven-Erik: Schlussendlich ist es Verschwendung, und die Blindleistung ist nach innen gerichtet.

Welche typischen Blindleistungen entstehen durch fehlende Koordination?

Sven-Erik: Vielleicht sprechen wir über einen Klassiker aus den Büros.

Roman: Sanitärschema hatte ich schon angesprochen.

Sven-Erik: Du hattest andere Themen. Ein alter Klassiker: Zwei Leute sitzen gegenüber, der eine plant Sanitär, der andere Heizung und Kälte. Sie sprechen sich nicht ab, wie die Dämmmatrix abgestimmt wird — der eine schreibt mit Alu aus, der andere mit Blech. Das sieht ziemlich bescheuert aus.

Roman: Fällt dann auch sehr spät auf.

Sven-Erik: Leider. Es ist zwar kein Ausführungsfehler, zeigt aber symptomatisch, dass Kommunikation ein wesentlicher Faktor für solche Ausführungsprodukte ist.

Roman: Viel Blindleistung erzeugen auch Kollisionen. Bei BIM-Projekten ist eine Kollisionsprüfung selbstverständlich; vor BIM war das nicht so. Die Rolle dafür zu installieren ist auch eine Blindleistungsreduktion.

Sven-Erik: Spannend wird es, wenn ich alle Anlagengruppen im Auftragsverhältnis habe. Aus Auftraggebersicht wird selbstverständlich davon ausgegangen, dass sich die Anlagengruppen untereinander koordinieren. Tun wir auch — aber wenn man es reell nimmt, ist das eigentlich keine beauftragte Leistung, sondern eine besondere Leistung. Machen wir einfach mit.

Man steht in Konkurrenz zu anderen Branchen, etwa dem Schiffbau. Da werden die gleichen Komponenten verbaut. Dort ist das Thema Kollision schon in Fleisch und Blut übergegangen, weil sie minimalen Raum haben und optimal damit umgehen müssen. Eine Kollision im sehr modular geprägten Ausbau eines Kreuzfahrtschiffes geht direkt aufs Strafenkonto, und sie werden später fertig. Deswegen sind sie sehr sensibilisiert — bei uns in der TGA-Branche ist die Sensibilität noch nicht so ausgeprägt.

Roman: Habt ihr auch Konstrukteure aus dem Schiffbau?

Sven-Erik: Ja, haben wir. Der sagt immer: Habe ich da viel Platz in der Technikzentrale. Nein, hast du nicht.

Sven-Erik: Von der Seite können wir noch viel lernen. Andersrum können wir uns auch stark machen, dass wir uns nicht in jede räumliche Situation reindrängen lassen müssen, die zu Folgeeffekten im Planungsprozess führt.

Roman: Und fehlender Flexibilität. Die TGA hat 20 Jahre, das Gebäude 70.

Wie kann KI Blindleistung in Leistungsverzeichnissen und Berichten heben?

Roman: Du willst bestimmt zu deinem Thema KI zurückkommen.

Sven-Erik: Selbstverständlich. Ich frage: Welche Informationen haben die einzelnen Planer erzeugt? Wenn ich mir eine Machine-Learning-Plattform oder ein LLM anschaue, das auf Sprache basiert und logische Schlüsse ziehen kann, dann liegen unsere Erläuterungsberichte und Leistungsverzeichnisse weit vorne. Das sind teilweise dicke Bücher, besonders die Leistungsverzeichnisse bei größeren Bauvorhaben — wirklich komplex. Man strukturiert sie und organisiert die Titel nach der DIN 276. Aber bei einem großen Bauvorhaben verliert man irgendwann das große Ganze und die Metasicht auf die Schnittstellen.

Da kann ein Sprachmodell sehr unterstützend sein und die Schnittstellen abgleichen, weil in den Leistungsverzeichnissen schon drinsteht, welche Anschlüsse die jeweilige Komponente erwartet — etwa einen Stromanschluss oder einen Kondensatanschluss. Dann kann man fragen: Findet sich in meiner Ausschreibung, dass der auch angeschlossen wird? Über fertiggestellte Bauvorhaben, bei denen man die Nachträge gepflegt hat, kann man sehr gute Trainingsdaten erzeugen. Das habe ich vor: aufzusetzen und zu schauen, ob ich diese Blindleistung in den Ausschreibungstexten heben kann.

Roman: Das klingt richtig gut. Das freut die Fachingenieurinnen und Fachingenieure, die LV ausschreiben. Ich hatte gerade ein Produkt vorgegeben, das im Bestand da ist — eine Gewerbeküche, ich bin ja Gewerbeküchenplaner. Im LV-Text waren die Trink- und Schmutzwasseranschlüsse überhaupt nicht beschrieben. Im Datenblatt ist alles vorgegeben, auch die Querschnitte, aber im LV-Text steht es nicht. Das musst du dann händisch nachpflegen.

Sven-Erik: Wenn das funktioniert, ist der nächste Schritt naheliegend, Erläuterungsberichte durch so eine Maschinerie zu jagen: Sind die Schnittstellen zwischen den Kostengruppen tatsächlich gegeben, hat sich Mitarbeiter A mit Mitarbeiter B unterhalten? Dann entsteht aus dem Büro heraus ein Fitnesszustand dieser trainierten Datenbank. Zwei Büros können diese Chatbots austauschen: Jag das nochmal durch den anderen Chatbot, mal gucken, ob er es immer noch für eine gute Ausführungsplanung hält. So arbeiten wir darauf hin, dass mehr Qualität erzeugt wird, Verlässlichkeit beim Kunden entsteht und unsere Blindleistung sinkt. Unsere Wertschöpfung ist höher, weil wir weniger Manpower einsetzen müssen. Und wir kommen ein Stück aus dem Schattendasein der TGA-Branche raus.

Roman: Das unverstandene Gewerk, das eigentlich immer nur stört. Es macht warm, hell, kalt oder dunkel, aber es braucht Platz und das will eigentlich keiner.

Roman: Gibt es nicht schon eine Software, die LVs prüft?

Sven-Erik: Ich habe mal etwas gesehen — auf den Namen komme ich nicht. Die prüft das schon, das ist eine Dienstleistung, die angeboten wird. Im Wesentlichen ist es Hochbau. Die Ausschreibungstexte im Rohbau sind klarer und haben diese Vernetzung nicht. Du hast die Schnittstellenthematik nicht so stark wie in der TGA. Deswegen ist das leichter zu prüfen — und deshalb ist die Blindleistung in unseren Büros höher, weil es komplexer ist. Da erwarte ich einen echten Innovationssprung. Es hängt an uns, wie wir die Trainingsdaten teilen.

Roman: Teilen hat einen Vorteil für uns alle, weil mehr Quelle da ist.

Wie hilft dokumentenbezogenes Aufgabenmanagement gegen Blindleistung?

Roman: Eine große Blindleistung sind Planungs-, Bau- und andere Besprechungen. Ich träume von einem digitalen Selbst, das echt aussieht und in mehreren Sitzungen gleichzeitig sitzt — Avatar-Double-Counting. Und ich möchte informiert werden, wenn eine Frage nicht geklärt werden kann: Wenn die KI nicht in der Lage ist, frei zu antworten, will ich eingeblendet werden, kurz live antworten und wieder raus.

Sven-Erik: Jetzt muss die wirkliche Kompetenz befragt werden. Das ist visionär, aber gar nicht so weit weg. Die Entwicklung, die Microsoft mit dem Copilot und Microsoft Teams vorhat, steht direkt vor der Tür. Sie wollen Teams, den Planner und den Copilot koppeln und lösen damit MS Project auf. Über die Transkript-Funktion wollen sie aus dem, was in der Besprechung an Input gegeben wird, Aufgaben transferieren — der Bot erkennt, welche Aufgabe von wem zu lösen ist und macht Lösungsvorschläge. Das sehe ich gar nicht mehr so entfernt.

Roman: Praktischer gesehen wäre eine gemeinsame Aufgabenverwaltung über alle Beteiligten in einem Bauvorhaben schön. Hattest du das schon mal in einem Projekt — ein gemeinsames Task-Management, vielleicht ein Kanban?

Sven-Erik: In einem jüngst laufenden Projekt habe ich 2018 damit begonnen: eine CDE mit einem Aufgaben- beziehungsweise Issue-Management. Nicht über ein Kanban gefahren, sondern eine Aufgabe mit Fälligkeit und zugewiesener Person — erstmal eine Aufgabensammlung. Mir ging es darum zu wissen, wie viele Aufgaben ich brauche, um so ein Projekt zu stemmen.

Das Projekt hat 250 Millionen Gesamtinvestitionskosten, die TGA davon rund 55 Millionen. Aus TGA-Sicht haben wir nur mit dem Architekten, den Planungsbeteiligten und dem Statiker kommuniziert, nicht mit dem Bauherrn — und sind bei knapp 18.000 Aufgaben. In E-Mails wären es vermutlich viel mehr gewesen. Was ich an Reverse Engineering rauskriege, ist nicht so wertvoll, weil die Aufgaben zu heterogen, zu kurz und nicht präzise genug beschrieben sind — "Schieb mal 10 Zentimeter nach links".

Die Erkenntnis: Es sind nennenswert viele Aufgaben nötig, damit diese Kommunikation organisiert wird. Im Projekt wurde das als positiv erfasst, weil man die Aufgaben aus den Projektbesprechungen herausnehmen und parallel erzeugen konnte — statt eines endlosen Protokolls mit einer noch längeren Liste offener Punkte. Diese Aufgaben hatten immer einen Dokumentenbezug. Das ist das Wichtige: Das Dokument ist unser Planungsprodukt, und jede Änderung — verschieben, neu auslegen, bemaßen — ist elementar mit dem Dokument verknüpft. Eine Aufgabe, die am Dokument hängt, ist sehr hilfreich.

Roman: Es ist eine der Kernaufgaben der Projektsteuerung, schon in Stufe 1 ein Kommunikationssystem zu etablieren, mit dem alle Beteiligten später arbeiten können. Dafür bekommt die Projektsteuerung Geld, gar nicht so wenig. Wir versuchen gerade mit einem Bauherrn zusammen mit dem Poolar Server eine umfassende Lösung, mit der ich einen Planbezug herstellen kann: ein neues Plugin, das erlaubt, Protokolle zu schreiben, darin Aufgaben Beteiligten zuzuordnen und auch Pläne oder andere Dokumente zuzuordnen. Da, wo die Unterlagen liegen, ein Protokollsystem mit Aufgabenmanagement zu verknüpfen, macht für mich Sinn. Wir probieren das gerade aus.

Sven-Erik: Der Poolar Server ist von der Stadt Hamburg. Funktioniert ganz gut, mit den Aufgaben noch nicht ganz — aber die Stadt Hamburg ist offen dafür. Dass die Offenheit der Behörde besteht, sich mit Aufgaben und CDEs auseinanderzusetzen, ist der erste richtige Schritt.

Roman: Ist der Poolar Server wirklich ein CDE, ein Common Data Environment? Das ist ja eher im BIM-Kontext zu verstehen. Sie können IFCs darstellen, aber.

Sven-Erik: Es ist eher eine Kollaborationsplattform. Ich kann darüber Aufgabenmanagement machen; dass es ein echtes CDE im BIM-Sinne ist, da müssen sie wahrscheinlich noch etwas tun, um die Modelle mitverwalten zu können. Das können sie zurzeit so nicht.

Wie verbindet man Aufgaben mit dem Controlling und vermeidet Blindleistung über Nachträge?

Roman: Beim Thema Blindleistung im Büro müsste ich diese Kollaborationsplattform mit den Aufgaben und den zugewiesenen Personen oder Rollen mit meinem internen Controlling verknüpfen. Das wäre der Traum: zu sehen, wie viele Stunden eine Person auf welchen Aufgaben gesessen hat.

Sven-Erik: Ich weiß über das Gesamtprojekt, wie viele Stunden ich über alle 18.000 Aufgaben verbraucht habe. Ich habe aber eine weitere Erkenntnis: Ich kann das Thema reverse engineeren. Ich weiß eigentlich, welche Aufgaben gemacht werden müssen, um mein Dokumentenziel zu erreichen. Beim Sanitärschema weiß ich, welche Aufgaben ich erledigen muss, um 100 Prozent Leistungsstand zu erreichen — zumindest die Aufgaben, die nach Pareto 80 Prozent meiner Leistung erfüllen.

Dann könnte ich bei jedem Projektstart diese Aufgaben über alle Leistungsphasen den Projektbeteiligten hingeben: Leistungsphase 2 müsste 1.000 Aufgaben machen, Leistungsphase 3 2.000 und so weiter. Das Controlling weiß dann: Für die Sanitärbeschriftung im Schema haben wir immer viel zu viel Geld ausgegeben. So werden diese Aufgaben standardisiert und transparent, und ich kann Ableitungen für meine zukünftige Herangehensweise erzeugen.

Roman: Ich habe es probiert, es war ziemlich traurig — es war so viel, dass alle genervt waren. Es waren 1.000 pro Projekt, das ging noch.

Sven-Erik: Selbst wenn du im ersten Ansatz 1.000 hast und ein großes Projekt, werden es viel mehr Aufgaben. Wenn du sie von vornherein reverse engineert hast, sind sie strukturell wesentlich besser aufbereitet, als wenn sie automatisch aus den Projektteams entstehen. Ich folge deiner Vision und bin dabei, diese Aufgaben zu definieren und mit dem Controlling zu verbinden.

Roman: Wir benutzen die gleiche Software, Dynamics ist die Grundlage. Da hätte man eine Austauschmöglichkeit. So viel zum Thema Blindleistung und Controlling — die kann man im Controlling feststellen und versuchen zu reduzieren. Spannende Folge, tatsächlich ein bisschen unvorbereitet. Hast du noch ein Beispiel?

Sven-Erik: Klar. Die größte Blindleistung entsteht dadurch, dass Nachträge nicht gestellt oder nicht erkannt werden.

Roman: Jetzt geht es noch mal richtig um Geld und Stress. Blindleistung über Nachträge: Wir machen Dinge umsonst, für die wir Geld erhalten könnten.

Sven-Erik: Richtig. Lassen wir die KI wirken und Dinge automatisch vergleichen, eine Masse an Dokumenten — Grundriss, Schnitt, Beschreibung. Diese Dinge, in die wir viel Zeit investieren müssen, um überhaupt mitzukriegen, dass sich etwas verändert hat, können wir über Automatismen erledigen lassen. Dann bekommen wir eine Empfehlung: An dieser Stelle, lieber Roman, solltest du nachschauen, ob das wirklich deine Aufgabe ist und ob es beauftragt wurde.

Roman: Und wenn du das Gefühl hast, nein, dann lass mich dir einen Nachtrag empfehlen, aufbereitet nach der Struktur, wie Nachträge aufgebaut sein müssen. Da ist viel Blindleistung versteckt: im kundenorientierten Leisten, das der Kunde meistens nicht mal wahrnimmt — er wartet es ab und ist unzufrieden, weil es nicht koordiniert ist, dabei sind es Dinge, die gar nicht geleistet werden müssten. Die schlimmste Änderung, die ich hatte: Wir brauchen noch einen Schallschutz im gesamten Gebäude, verschiebt mal eure TGA-Leitung.

Sven-Erik: Klassiker. Oder Schacht um 90 Grad drehen. Und Technikzentrale einfach mal 10 Zentimeter von der Decke absenken, weil wir noch Schallschutz oder Dämmung reinpacken müssen.

Roman: Diese Dinger haben uns viel Nerven und Geld gekostet, und es dankt dir keiner. Die Blindleistung führt auch noch zu Mängeln — Dinge, die wir als Mängel in der Planung fabrizieren, die uns später vorgeworfen werden, nur weil jemand anders etwas gefordert hat und wir es nicht erkannt und angeboten haben.

Sven-Erik: Abschließend: Die Probleme sind wir selbst. Das wird nicht von draußen angetriggert, sondern liegt prozessual in unserem eigenen Errichtungsprozess der Planung.

Roman: Und in deren Integration. Dieser Planungs- und Integrationsprozess ist durch viele Beteiligte zu leisten. Wir müssen ihn steuern und führen und können Blindleistung vermeiden durch besseres Führen in den frühen Leistungsphasen.

Sven-Erik: Wir können doch nicht überall an jedem Projekt mitmachen.

Roman: Nee, das stimmt. Kommen wir noch zu der Frage, ob wir unsere eigenen Planungsmängel anzeigen.

Sven-Erik: Wenn man einen Planungsmangel erkannt hat, sollte man offen damit umgehen — nicht den Weg gehen, das merkt schon keiner. Liebe Leute da draußen, geht offen damit um. Solange es nur ein Planungsmangel ist, ist es noch kein Ausführungsmangel, es ist noch nichts passiert.

Roman: Der Planungsmangel hat sich noch nicht manifestiert. Herr Fuchs hat bestimmt die richtigen Worte dafür. Wenn eine Planung falsch ist, ist das nicht schlimm, solange nicht falsch gebaut wurde — dann könnt ihr den Mangel noch beseitigen. In diesem Sinne reduzieren wir noch ein bisschen Blindleistung und trinken unser Bier aus. Sven, bis bald.

Sven-Erik: Bis bald.