Bauherr und Projektleiter Arne Tütken

Was macht die Bedarfsplanung aus Bauherrensicht so komplex?

Roman: Herzlich willkommen an der TGA-Bar. Sören Janson und ich, Roman Fritsches, sitzen heute zu dritt an der Bar — mit Arne. Arne, du hast in den letzten Monaten meine Perspektive aufs Bauen stark verändert. Ich habe in den letzten zwei Jahren immer Bauherren und Nutzer nach vorne gestellt und gesagt: Ihr müsst endlich einen Bedarf planen und uns sagen, was ihr in der TGA wollt, erst dann können wir planen. Jetzt sehe ich die andere Perspektive und denke mir: Das ist ja ganz schön schwer.

Arne: Das kann tricky sein.

Roman: Und du machst Projektmanagement für einen sehr großen Hamburger Bauherrn.

Arne: Das ist für die Sprinkenhof GmbH. Wir sind einer der Realisierungsträger für die Freie und Hansestadt und decken das Immobilienportfolio ab — sowohl in der Realisierung als auch im Asset Management. Ich bin in der Abteilung Forschung, Lehre und Sonderbauten und verantworte momentan ein komplexes Großbauprojekt im hochinstallierten Laborbereich. Genau da ist das mit den Bedarfen ein Schwerpunktthema: Die Forderung ist zu Recht da, dass man sie erst formulieren muss, weil sonst der Planer keine Grundlage hat. In den letzten Jahren hat der Fokus zugenommen, schon in den ersten Leistungsphasen viel mehr dafür zu tun, dass das klar ist — früher kam man oft an einen Punkt, wo Sachen noch nicht geklärt waren, die man hätte klären können.

Roman: Bei diesem Projekt sind sogar zwei Bedarfsplanungen gemacht worden, mit jahrelangen Workshops, in denen Bedarfe aus den Nutzern herausgearbeitet wurden. Am Ende ist die Frage: Haben die Nutzer-Projektleiter die Entscheidungsgewalt, oder wer redet in den Entscheidungen mit? Die Entscheidungsstruktur bei den Nutzern erst einmal herauszufinden, ist wahrscheinlich schon der erste komplexe Schritt.

Arne: Das hängt von den Nutzern ab — ob man Kulturschaffende oder Techniker hat und ob die Organisation mit solchen Prozessen vertraut ist. Manchmal ist das stärker ausgeprägt, manchmal nicht, dann muss man unterstützen. Die Bedarfsplanung macht aber auch ein Planer, und dann liegt es in dessen Verantwortung, das zu erkennen — natürlich von uns begleitet und gesteuert, und die Leute mit auf die Reise zu nehmen.

Roman: Bei den Bedarfsplanungen waren sogar zwei Laborplaner beteiligt. Da hast du TGA-Kompetenz schon in der Bedarfsplanung mit dabei — Laborplaner sind eigentlich auch TGA-Planer.

Arne: Die Bedarfsplanung ist so, wie sie ist, eine wirklich gute Grundlage. In dem Bereich, wo wir jetzt stehen, hat man oft das Gefühl, es gibt noch viele Fragen. Aber wenn man die Flughöhe ganz nach oben zieht und das Big Picture aufmacht, ist es eigentlich schon sehr weit. Wir beschäftigen uns mit Fragen, die wir vor ein paar Jahren noch an hinterer Stelle beantwortet hätten. Das hat mit Digitalisierung zu tun und damit, dass man sich Prozesse verstärkt anguckt. Vor zehn Jahren ist ein Projektleiter ins Projekt gelaufen und hatte das im Kopf; Prozesse zu beschreiben, aufs Papier zu bringen und nachzuhalten ist eine neue Methodik. Wir haben jetzt verschiedene Softwarelösungen und müssen filtern: Wo ist etwas unterstützend und wo nur eine Last? Für mich ist das eine große Hilfe, weil ich in meiner Rolle immer auf der Suche nach Struktur bin.

Was macht einen guten Bauherrn aus?

Roman: Dazu hatte ich ein spannendes Gespräch mit Axel und Florian von der Landesbaudirektion in Bayern, die sich um die Einführung von BIM kümmern. Axel sagte einen Satz, den ich hochinteressant fand: Ein guter Bauherr stellt vor allem Infrastruktur her — Softwareinfrastruktur und Prozessdefinitionen, damit alle wissen, wie sie arbeiten sollen. Genau das macht ihr: Ihr habt ein Projektmanagement-Office, habt BIM professionell eingeführt, seid die BIM-Leitstelle in Hamburg und habt Lean als oberste Direktive ausgerufen. Das Zur-Verfügung-Stellen von Standards ist das, was mir immer gefehlt hat. Wir haben mal versucht, den Microsoft Planner als TGA-Planer einzuführen — das geht nicht: Der Architekt will es nicht benutzen, der Bauherr sagt höflich danke und benutzt es nicht. Erst wenn du es als Bauherr oder Projektsteuerer vorgibst, hast du die Macht, es wirklich einzuführen.

Arne: Das liegt daran, dass wir ein Qualitätsmanagement haben — wir sind DIN ISO-zertifiziert und müssen solche Sachen nachhalten. Als ich vor fünf Jahren angefangen habe, ging das mit einer Prince 2-Schulung los, in der man ein Management-Tool lernt; das muss bei uns jeder machen, weil das ganze Eskalations- und Entscheidungsmanagement daran angelegt ist. Ich bin Architekt und komme aus der Architektenrolle — im Architekturbüro lernst du das nicht gesteuert, du wirst ins Projekt geschmissen und hältst die Bälle in der Luft. Wir sind Generalisten; deswegen sind bei uns viele Architekten, weil die gewohnt sind, komplexe Sachverhalte übereinanderzubringen und in Bahnen zu lenken. Über ein Tool wie Prince 2 fragst du dann: Was ist eine Kommunikationsmanagementstrategie, was ist Stakeholdermanagement, was ist adressatengerechte Kommunikation? Die digitalen Tools sind das Ergebnis dieser Grundstruktur. Schwierig ist, diese Systematik wirklich ins Projekt zu übertragen und zu leben — das ist die Kunst.

Wie funktioniert das Mieter-Vermieter-Modell der Sprinkenhof GmbH?

Arne: Da bin ich nicht der Fachmann, ich bin Baufuchs — ich komme aus der Bauwelt und fühle mich wohl, wenn wir Löcher buddeln und Beton gießen. Das Mieter-Vermieter-Modell ist das professionalisierte Baumanagement für die Freie und Hansestadt Hamburg. Wir geben zu einem bestimmten Zeitpunkt einen garantierten Maximalpreis ab, gehen mit der Projektfinanzierung in Vorleistung und refinanzieren das über die Miete. Nach Leistungsphase 3 machen wir ein Mietangebot für die Immobilie. Das ermöglicht dem Nutzer eine im Verhältnis günstige Miete, ein professionalisiertes Asset Management und die Gewissheit, dass die Bedarfe ins Gebäude übernommen und professionell nachgehalten werden. Für den Nutzer hat es den Vorteil, dass er in einem Gebäude lebt, bei dem er sagen kann: Wenn was ist, rufe ich die Sprinkenhof an.

Roman: Mein Vermieter.

Arne: Genau, und das liegt in deren Hand. Bei einer Hochschule können sich die Forschenden auf die Projektierung konzentrieren. Bei Forschenden ist es so: Sie formulieren einen Bedarf, dann bauen wir ein Haus, und dann ist das Haus alt, weil Forschung schneller ist, als wir ein Gebäude umsetzen können — das ist etwas Prototypisches. Ein Bau ist immer ein Prototyp, im Bestand ist das noch schlimmer. Das ist wie eine Perlenkette: Man zieht an einem Faden vom Pullover und immer wieder kommen neue Sachen. Das ist das Spannungsfeld: Man hat auf der einen Seite die Werkzeuge, und die Anwendung ist schwer, weil man flexibel sein muss.

Wie geht ein Bauherr mit Zielkonflikten zwischen Nutzer, Genehmigung und TGA um?

Sören: Du bist ja der Übermittler und koordinierst das. Du meintest, dass die Verzahnung von methodischer Kompetenz und Digitalem die letzten Jahre eine positive Entwicklung genommen hat. Trägt dieser Blick, die Bedarfe gemeinsam mit den einzelnen Beteiligten zu ermitteln, langsam Früchte? Oder ist es noch schleppend und hängt von der Berufsgruppe ab?

Arne: Es hängt davon ab, wie sehr die Nutzergruppe in der Lage ist, das konkret zu formulieren. Techniker sind ganz anders als Geisteswissenschaftler. Ein Techniker, der viel mit IT macht, kann genau sagen, wie der Datenschrank aussehen muss. Es ist die Frage, wie die Organisation aufgestellt ist: Wo gute Techniker beschäftigt sind, ist es leicht. Wo eine Organisationseinheit strukturell nicht dafür aufgestellt ist und erst alles neu lernen muss, kann man das nicht erwarten. Unsere Bedarfsträgerschaft ist so vielschichtig, dass nicht jeder sofort den Profi parat hat.

Roman: Auch da gibt es Missverständnisse. Wir hatten gestern einen ganztägigen Termin, der in Leistungsphase 2 die Nutzerbedarfe und die Planer zusammenbringt. Es gibt Zielkonflikte, die einfach da und nicht leicht lösbar sind: Der Nutzer will das Maximum, die goldenen Wasserhähne, und der Bauherr beziehungsweise Projektleiter hat ein bestimmtes Budget und eine bestimmte Miete.

Arne: Den goldenen Wasserhahn würde ich gar nicht so unterschreiben — das ist eine Frage der Priorisierung. Ein Beispiel: Ein technischer Leiter, bei dem wir Elektrotechnik mit hohem Qualitätsanspruch eingebaut haben, sagte zu mir: Herr Tütken, ich gehe in drei Jahren in Rente, es könnte mir egal sein, aber so arbeite ich einfach nicht. Was bleibt mir, als den Anspruch zu unterstützen? Es ist eine Frage der Priorisierung.

Roman: Ein komplizierteres Beispiel von gestern: Wir hatten mit den hochprofessionellen Nutzern die Diskussion über die Gleichzeitigkeit ihrer Labore — wie viele Abzüge können sie gleichzeitig nutzen? Wir haben festgestellt: Wenn sie von den 16 möglichen nur 15,5 gleichzeitig nutzen, sparen wir wahrscheinlich drei Millionen Euro. Diese Konsequenz muss man erst herausarbeiten und als Planer den reduzierten Anspruch in Euro übersetzen. Statt 11.500 Kubikmeter Luftmenge sind es dann 10.000. Und ich habe gestern zum ersten Mal einen Architekten richtig verstanden — es war mind-blowing. Ich habe gefragt: Was ist Ihr Heiligtum? Der Architekt sagte: die Genehmigungsfähigkeit des Gebäudes. Er ist mit einer anderen Anforderung in den Wettbewerb gegangen als das, was jetzt vom Nutzer auf dem Tisch liegt. Das heißt, du als Projektmanager hast nicht nur die Nutzerbedarfe, sondern auch die Genehmigungsfähigkeit und dazu die TGA, die wirtschaftlich, aber flexibel sein soll.

Roman: Du hast einen Haufen Zielkonflikte, die nicht zusammenpassen. Wenn die Ziele Einzelner besonders stark vertreten werden, fangen sie an, sich zu kloppen — das soll nicht passieren.

Arne: Habe ich auch erlebt, insbesondere wenn man auf der Planer-Ebene wirklich gute Fachplaner hat. Die sind sehr gut auf ihrem Fach, und das zeichnet nicht immer Kompromissbereitschaft aus. Wir sind gewohnt zu sagen: Wenn man ein Projekt erfolgreich zu Ende bringen will, muss jeder Kompromisse machen — der Architekt, die TGA, auch der Nutzer.

Roman: Da darf keiner komplett zufrieden rausgehen — nicht mit all seinen Wünschen.

Arne: Worauf wir Wert legen müssen, ist, dass der Nutzer mit dem Gebäude nachher wirklich gut leben kann. Man kann keine Weiche stellen, wo es im Betrieb Probleme gibt, weil wir das Gebäude auch betreiben.

Welchen Vorteil bringt es, dass der Bauherr das Gebäude auch betreibt?

Roman: Das ist das Coole: Ihr bleibt Vermieter und verkauft das Ding nicht einfach.

Arne: Anders gesagt: Wenn ich das nicht gut mache, kriege ich über Jahre Post aus unserem anderen Bereich. Da hat man eine Verantwortung. Der Übergang ist fließend — wir stellen das Gebäude bis zur Übergabe fertig, betreiben dann das Mängelmanagement und die Gewährleistungsphase, und das geht über ins Asset Management.

Sören: Wie läuft die Rückkopplung zum Projekt, damit der Mehrwert aus dem Weiterbetrieb in die Überlegungen einfließt?

Arne: Die Kollegen, die das nachher betreuen, sind in der Startphase oft noch nicht personell benannt, aber es gibt eine koordinierende Stelle, die solche Sachen einbringt. Wichtig ist, die Leute so früh wie möglich in den ersten Planungsphasen mitzunehmen, damit sie die Betriebsbrille einbringen können. Für mich ist das der umgekehrte Weg: früh jemanden aus dem Asset Management benennen, der guckt, wie die betriebsbedingten Abläufe nachher sind.

Sören: Das ist ja so gesehen ein weiterer Nutzer — die das Gebäude betreiben, sind auch eine Art Dienstleister.

Arne: Und die Schnittstelle zwischen den späteren Nutzern. Das ist nochmal eine komplexe Sache.

Roman: Eine krasse Erfahrung dazu: Ich war bei einer agilen Konferenz in Hannover, wo ein Guru der deutschen Softwareentwicklungs-Community fragte: Was ist das Allerwichtigste im Projekt? Alle sagten: der Scrum Master oder der Product Owner. Er sagte: Nein, das Allerwichtigste ist das Projektteam — und das muss aus dem User und allen bestehen, die die Software entwickeln. Übertragen: alle Planer, alle Nutzer, und zu den Nutzern gehört das Facility Management beziehungsweise euer Asset Management. Wenn die eine gute Planung zusammen machen, ist es nur noch Aufgabe des Projektmanagers, den Rahmen sicherzustellen: Passt es in die Euros, passen die Termin- und Qualitätsziele, habe ich die Genehmigung und den Mietvertrag im Blick? Du kannst sie spielen lassen und die Spielwiese immer wieder einhegen.

Arne: Und du musst im Blick haben, dass die Kollegen aus dem Asset Management erste Ansprechstelle für den Nutzer sind — das ist eine kollegiale Verantwortung. Die größte Gefahr bei so komplexen Strukturen ist, dass man jemanden vergisst. Das passiert nicht absichtlich, aber es laufen so viele Fäden zusammen, dass hinten einer rüberfällt — und das darf nicht passieren. Dafür entwickelt man Mechanismen: Wir haben Ablaufpläne, Fahrpläne, wo man nachgucken kann, wann wer eingebunden wird. Trotzdem schrauben wir immer noch daran, wie man ein Onboarding der verschiedenen Beteiligten macht.

Warum kann man Termine, Kosten und Qualität nicht gleichzeitig maximieren?

Roman: Ich hatte gestern ein Bild von dir im Kopf: Du stehst auf einem Streitwagen mit deinem Hammer — den hast du ja, das ist sogar eine Werbung zu dir — und hältst drei Zügel: Termine, Kosten, Qualität. Du hast nur zwei Hände und kannst nur zwei gleichzeitig ziehen.

Arne: Einen im Mund, einen in der Luft.

Roman: Wenn du alle drei gleichzeitig ziehst, bäumen sich alle drei Pferde auf. Bei unserem Projekt ziehen wir gerade am Qualitätszügel und lassen bei den anderen beiden locker.

Arne: Das musst du im Hinterkopf haben. Für mich macht das die Leistungsphase aus. Erstmal schaffen wir die Grundlage, den Status quo. Sonst habe ich das Problem einer Diskussion im luftleeren Raum: Wenn sich im Dreieck ein Punkt — etwa die Qualität — die ganze Zeit bewegt, kann ich ihn nicht fassen. Den einen muss ich fixieren, da einen Nagel reinhauen, und dann habe ich eine Grundlage, an der ich ansetzen kann. In späteren Leistungsphasen kann sich das noch verschieben; aber wenn wir am Bauen sind, macht man nicht mehr viel.

Roman: Dann hast du alles fixiert, und was aus dem Ruder läuft, kannst du nur noch mit dem Hammer lösen.

Arne: Es gibt anschauliche Grafiken dazu, welchen Impact Entscheidungen im Projekt haben. In den letzten Projektphasen sind selbst wesentliche Entscheidungen marginal. Wenn man bei einem Tiefgeschoss zehn Stellplätze oder fünf Büros weniger macht, bringt das nichts, weil ich das Loch sowieso buddeln muss. Das ist wie beim Audi A6: Wenn ich die Steuerkette tausche, mache ich die Wasserpumpe gleich mit, weil das ganze Auto zerlegt ist. Die Frage ist: Zerlege ich das Auto, beziehungsweise buddele ich das Loch? Dann geht es schnell in Qualitätsdiskussionen mit massiven Einschränkungen, und da muss man die Nutzer fragen — ich kann nie für einen Nutzer entscheiden, was priorisiert wird.

Welchen Mehrwert bringt BIM in komplexen Laborprojekten?

Roman: Wann treffe ich Entscheidungen, wann sind die Kosten relevant? Da dachte ich an die MacLeamy-Kurve für BIM-Projekte: BIM führt dazu, dass man viel früher bessere Entscheidungen trifft und später weniger Stress hat. Ich sehe, dass die BIM-Anwendungsfälle, die ihr mit eurer Leitstelle definiert habt, jetzt Mehrwerte entwickeln. Welche konkreten Erfahrungen hast du mit den Anwendungsfällen gemacht?

Arne: Konkret: Wenn schon Lüftungskanäle verortet, in einem Modell eingezeichnet und sichtbar sind, ist das bei so einer Struktur ein Riesenmehrwert — vor zehn Jahren waren das noch zwei Linien auf dem Plan.

Roman: Genau, und daneben drohten 15 andere Linien, und du hast nichts mehr verstanden.

Arne: Geometrisch liegt für die Umsetzung auf der Baustelle Welten zwischen einer Linie in Leistungsphase 2 und einem komplett ausmodellierten Kanal im 3D-Modell. Die Planer sind gefordert und brauchen länger zum Modellieren, aber ich glaube, dass sich ein echter Mehrwert ergibt, weil man das ganze Haus einmal vorher baut und die Fehler einmal vorher macht. Ich habe noch kein BIM-Projekt in Konsequenz fertig gebaut, glaube aber, dass sich allein in der Kollisionsplanung ein Riesenmehrwert ergibt. Als Bauleiter steht man oft vor einem Loch und sagt, das muss eigentlich woanders hin, oder es muss ein Durchbruch rein und ich habe nur noch drei Zentimeter Beton.

Roman: Die Anwendungsfälle, die du beschreibst, stehen in den Bundesanwendungsfällen beziehungsweise im BIM-Masterplan: vor allem Planungsvarianten darstellen. Das haben wir gestern gezogen, um zu sehen, was es für Möglichkeiten gibt. Ein Schritt weiter ist die Frage, was ich aus dem Informationsmodell herausziehe — ich habe nicht nur ein konstruktives 3D-Modell, sondern Informationen darin.

Arne: Genau.

Roman: Habt ihr schon ein As-Built-Modell in Betrieb genommen?

Arne: Nein, das ist noch ein neues Thema. Es ist keine Pilotphase mehr, wir sind weiter, aber wir haben viele Anwendungsfälle drin, die wir noch nicht testen und ausprobieren konnten.

Roman: Denke an das technische Inbetriebnahme-Management. Ich habe dem Fachplaner, der aus der Gebäudeautomation kommt, empfohlen, die Brandfallsteuermatrix, die in Leistungsphase 5 entsteht und in der 8 gebaut wird, digital durchfahren zu lassen. Dazu haben wir eine Podcast-Folge zur digitalen Inbetriebnahme aufgenommen: Ich lese die Steuermatrix mit dem Tool ein und lasse sie durchfahren. Wir haben gelernt, es gibt 16 Brandschutzklappen pro Modul — 16 mal 30 sind schon 500 Brandschutzklappen, nur die großen. Die alle digital zu prüfen, ist ein netter Start. Bei 500 kann man es vielleicht noch vor Ort machen, aber du bekommst keine Sachverständigen so schnell, und ein Sachverständiger muss sie alle drei Jahre gemäß Prüfverordnung Hamburg abnehmen. Das könnte man am Anfang digital machen und dann darlegen.

Arne: Der Benefit, der sofort kommt, ist die Modellierung, das reine Modell. Die zweite und wichtigere Ebene beim BIM ist der Informationsaustausch, dass das konsolidiert wird. Wünschenswert wäre es irgendwann wie in der Schiffsindustrie: ein Modell, und alle bauen da rein. Ich habe mal auf einer Werft gearbeitet — die nehmen ein Segment so groß wie ein Zweifamilienhaus, in dem alle Leitungen drin sind, einfach mit dem Kran und schweißen es an.

Arne: Bei Bauprojekten ist das schwierig, weil wir nicht in der Halle bauen. Die Werft hat den Vorteil, dass alles besser zu steuern ist, dass sie alle Firmen hat und jede ausführende Firma mit BIM arbeitet.

Sören: Das kann eine Zielgröße sein — Stichwort Vorfertigung. Bei serieller Sanierung im Bestand mit Toleranzen ist das sinnvoll: Ich nehme digital eine Punktwolke auf, erfasse das real und kann mit den Toleranzen arbeiten, die im Bauen stattfinden.

Arne: Beim seriellen Bauen gibt es mittlerweile mehr Möglichkeiten. Diese Höfe hier vorne sind mit Fenstern und Stürzen voll verklinkert auf dem LKW angeliefert und Stück für Stück eingebaut worden — von außen sieht man nicht mehr, dass es Fertigteile sind. Die große Sorge, die wir gestern gehört haben, ist die Skepsis gegenüber Handwerksfirmen. Ich bin da manchmal gar nicht so skeptisch.

Roman: Ich habe tolle Beispiele. Schon vor zehn Jahren hatten wir einen Lüftungsbauer, der dieselbe Software nutzt wie wir. Wir haben ihm unsere Rohdaten gegeben, und er hat sie direkt in die Fertigung seiner Formteile gebracht — er hat unser Modell genommen und im Werk die Formteile gebogen und geschnitten. Das ging schon vor zehn Jahren.

Was fordert das Nachhaltigkeitssiegel BNB für die TGA?

Roman: Wir haben festgestellt, dass die BNB-Anforderungen — das Siegel für nachhaltiges Bauen, das als Anforderungskatalog in diesem Projekt integriert ist — auch für die Gebäudetechnik sehr interessante Anforderungen enthalten. Zum Beispiel 30 Prozent Puffer in Schächten und Installationsbereichen für die Nachinstallation. Ich will mir am Ende beweisen lassen, dass das eingehalten wurde, und fürchte einen Zielkonflikt zwischen Gebäude, Genehmigungsfähigkeit und den BNB-Bedarfen. Hast du aus dem BNB-Katalog noch andere Themen, bei denen wir uns strecken müssen?

Arne: Der BNB-Katalog hat 40 Punkte. Das Schöne ist: Ich kann mich entscheiden, eine Forderung nicht zu erfüllen, dafür muss ich andere übererfüllen. Im Endeffekt ist es eine Bilanzierung, die am Ende passen muss — eine Frage der Priorisierung auch für die spätere Nutzung. Bei 30 Prozent Reserve muss man mit dem Nutzer sprechen: Braucht er das? Erst wird er natürlich Ja sagen, und das ist auch sinnvoll, weil ich Projekte erlebt habe, wo man die Reserve gern gehabt hätte. Aber am Ende verlierst du drei Labore und willst immer noch 30 Prozent — das Grundstück und die Höhe des Hauses haben Grenzen. Der BNB-Koordinator hat ein schönes Beispiel zur Fensterlüftung und den Schallemissionspegeln gebracht: Man müsste eigentlich überall dämmen, was die Schallemissionen angeht. Das macht aber keinen Sinn, wenn wir im Labor Geräte mit 50 dB haben.

Roman: Warum soll ich dann außen einen Schallschutz hinstellen?

Arne: So etwas hebt sich von selbst auf. Das sind Sachen, die für ein Laborgebäude speziell sind. Man muss erst alle Punkte zusammenfassen, dann schauen, wo die Knackpunkte sind, und dann an den Reglern drehen.

Roman: Als Planer habe ich mir immer klare Aussagen gewünscht, welche Kriterien ich aus dem BNB-Katalog wie erfüllen soll, denn für mich gehört das zu den Zielvorgaben. Muss ich 30 Prozent einhalten, dann beweise ich dir das. Oder soll ich Varianten — 30, 15, 5 Prozent — mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen verknüpfen? Muss der Bauherr da eindeutig vorgeben, oder ist dieses Regler-Drehen noch Leistung der Leistungsphase 2?

Arne: Für mich gibt es eine Zielvereinbarung. Wie bei Prince 2 musst du nach jeder Phase die Zielvereinbarung anschauen und fragen: Halte ich die noch? Ich habe ein Ziel und eingeplante Varianzen, in denen ich abweichen darf. Können die nicht gehalten werden, muss ich eskalieren. Ich nehme mein Projektziel raus und schaue: Habe ich es noch mit Varianz? Dann mache ich einen Haken dran und muss nicht eskalieren, weil die Entscheiderebenen nicht alles entscheiden wollen. Erst wenn ein Ziel wirklich nachhaltig und unwiederbringlich gerissen ist, muss man über das Ziel sprechen — und mit Eskalationsentscheidungen geht man in die Politik. Im Idealfall bauen wir das Haus in die BNB-Maske rein, dann müssen wir gar nicht reden; aber die Realität sieht oft anders aus. Der BNB-Koordinator sagte sinngemäß: Sie müssen sich fragen, wie Sie die Nachhaltigkeit leben wollen, denn es geht nicht um die Plakette — die macht Ihr Haus nur 200 Gramm schwerer. Du musst zusammen mit dem Nutzer priorisieren, was du aus dem Werkzeugkasten der BNB anwenden möchtest.

Wie passen klassisches und agiles Projektmanagement zusammen?

Sören: Wir haben uns viel über klassisches und agiles Projektmanagement ausgetauscht. Ihr arbeitet sehr prozessorientiert, habt ein klares Verständnis, wann wer hinzugezogen wird — ein enges Korsett. Wie passt das mit Agilität und dem agilen Mindset zusammen? Prince 2 ist sehr prozessorientiert, Arbeitsschritt auf Arbeitsschritt. Wie passe ich da einen Scrum Master rein, damit das zusammenspielt? Man braucht das eine, um das andere zu verstehen — aber es hat fast etwas von einem Glaubensverhalten.

Roman: Das ist ein Zielkonflikt: schlank sein zu wollen und gleichzeitig Prozesse zu haben. Prozesse können sehr unschlank machen.

Sören: Und sehr starr. Die Stärke ist zu wissen, was wann kommt und wann ich dazugeholt werde, sodass ich den Finger heben kann, wenn das nicht passiert ist. Aber das passt manchmal nicht in den Gesamtrahmen.

Arne: In bestimmten Phasen kann man das nicht immer nachhalten. Wenn man das Bewusstsein darüber hat, wie es laufen sollte, ist das Durchziehen natürlich ein Kampf, und an vielen Stellen muss man flexibel reagieren. Im Projekt wollen wir agieren statt reagieren, aber die Realität sieht anders aus: Man muss eine Entscheidung treffen, die nicht so geplant kommt. Der Werkzeugkasten, insbesondere Prince 2, gibt Varianzen vor, in denen man sich bewegt — er ist anwendbar, aber nicht starr. Wenn ich das zu starr versuche, komme ich im Projekt nicht weiter. Hilfreich ist das Bewusstsein, an welcher Stelle und wann ich eskalieren muss. Die Eskalationsebene ist bei uns stark verankert: Ich bin nicht Entscheider über das Projekt, sondern Projektleiter, und es ist bidirektional — bei uns gibt es eine enge Verknüpfung mit der Politik, etwa einen Bürgerschaftsbeschluss, der gut vorbereitet sein muss. Da braucht man die Flexibilität, die Sachen zeitgerecht und adressatengerecht in die Eskalation zu bringen.

Sören: Also eine Rückfallebene: Ich weiß, dass ich den Prozess manchmal an die aktuelle Situation anpassen muss; und wenn ich nicht weiterweiß, weiß ich, wo ich hingucken muss.

Roman: Konkret finde ich grandios, dass du einfach einen Jahresplan aufgelegt hast: Du hast für 2024 festgelegt, welche Termine wann stattfinden — in Zwei-Wochen-Rhythmen mit verschiedenen Beteiligten, mal Architekten, mal Tragwerksplanung, mal TGA, mal Nutzer. Und diese Termine füllen wir agil: Wir gucken, was gerade nötig ist, ziehen die Agenda vor, bereiten Präsentationen vor, bevor Entscheidungen getroffen werden.

Arne: Ich habe einen festen Terminrahmen, in dem ich mich bewege — der Termin ist geblockt, und das ist das Wichtige. Kritischer Faktor ist immer die Zeit bei allen Beteiligten. Wir wollten mit 20 Leuten zusammen essen und hatten 30 da, die Bude war rappelvoll.

Sören: Man muss erst mal einen Termin finden, und das muss geplant und sehr starr sein.

Arne: Überraschenderweise hatten sehr viele Leute Zeit. Wenn man die Leute auf so einen Termin konzentriert hat, muss man genauso total agil sein, wenn es um den Inhalt geht. Der Nutzer möchte sich auf die Themen vorbereiten, aber wenn ein Thema eskaliert werden muss, muss das zuerst Entscheidungsgegenstand sein, damit man die übergeordneten Prozesse wieder einsteuern kann. Man hat ein Werkzeug, aber an der Stelle musst du flexibel reagieren. Ein Projekt ist prototypisch in jeder Phase — nicht nur, was das Bauen angeht.

Roman: Wir könnten stundenlang weiterreden, aber das Licht geht an. Vielen Dank, Arne, dass du da warst. Danke für den Perspektivwechsel, der hat richtig gut getan.

Arne: Sehr gerne. Vielen Dank.