Agiles vs. Klassisches Projektmanagement

Warum braucht agiles Arbeiten erst ein funktionierendes klassisches Projektmanagement?

Roman: Moin, moin aus Hamburg und herzlich willkommen zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Sören Janson und ich, Roman Fritsches, sitzen an der Bar. Es ist ganz schön laut an der Bar, wieder mal gut besucht. Wir kommen auch mit Problemen an die Bar — es geht nicht immer nur ums Feiern. Man hat auch mal ein Seminar hinter sich gebracht und denkt: Lief zwar gut, aber irgendwas war nicht ganz rund. Das ist der Grundgedanke von Bargesprächen: nicht nur über die guten Sachen zu sprechen, sondern auch über die schlechten beim Kaltgetränk. Sören, du kamst mit dem Thema, und das fand ich sehr gut: Von der alten zur neuen Welt ist unser Übergang im Seminar ganz schön harsch.

Sören: Was wir innerhalb von zwei Tagen versuchen zu bewerkstelligen, ist ein nicht unerheblicher Veränderungsprozess innerhalb einer Organisationseinheit. Um agil tätig sein und arbeiten zu können, brauche ich aus meiner Sicht ein funktionierendes, klassisches Projektmanagement. Ich brauche klare Rollenverständnisse, einen klaren Aufbau von Projekten, definierte Projekte. Wenn ich das nicht habe, kann ich von da aus nicht agil agieren und das weiterentwickeln.

Roman: Also: Die Basis muss erst wirklich da sein und klar funktionieren, bevor man sagt, jetzt lockere ich das Ganze und mache mich auf für schnellere, sichtbare Lösungen und Zwischenstände.

Sören: Genau. Nimm eine klassische Projektstruktur aus TGA-Fachplanersicht: Wir haben Projektleiter, wir haben Fachplaner in den einzelnen Gewerken. Jeder muss schauen, dass er seine Rolle und seinen Teilbereich annimmt — sei es die Anlagengruppe 410 oder 420 — und auch weiß, welche Aufgaben, Arbeitsschritte und Prozesse damit verbunden sind, um zum Ziel zu kommen. So kommt man durch dieses klassische Konstrukt der HOAI, das Wasserfallmodell, in dem eins auf dem anderen aufbaut.

Wo hat das klassische Wasserfallmodell noch Entwicklungsbedarf?

Roman: Wir haben festgestellt, dass dieses klassische Wasserfallmodell erst mal gar nicht schlecht ist. Es hat sich bewährt, und es gibt in einzelnen Leistungsphasen den Bedarf, sehr beweglich zu sein, auch wenn Störungen da sind. Wo siehst du beim klassischen Wasserfallmodell noch Organisations- oder Entwicklungsbedarf? Wir geben ja auch Inhouse-Seminare und stellen fest, dass Planungsbüros sagen: Der Wasserfall, den wir haben, ist noch nicht richtig gut.

Sören: Für mich fällt das unter das Stichwort Planung der Planung. Wenn ich einen neuen Auftrag bekomme, setze ich mich hin und denke den Planungsprozess in der klassischen Form einmal durch. Habe ich alle Ressourcen, die ich brauche? Bestes Beispiel Anlagengruppe 8, Gebäudeautomation: Die Leute sind rar gesät und hoch gehandelt. Brauche ich die überhaupt, und hat die Person Kapazitäten? Weiß sie, dass sie in diesem Projekt zusätzlich zu den 50 anderen unterstützen muss, und vor allem wann? Dass ich mir wirklich alle Positionen in einem Projekt von vornherein organisiere, um innerhalb der einzelnen Leistungsphasen hervorragend agieren zu können.

Roman: Sehr spannend. Ich denke an ein Interview mit Dominik Voß, der sagte: kaltes Wasser. Üblicherweise ist es in vielen Unternehmen so: Die Geschäftsführung holt neue Projekte an Land, macht ein Angebot, verhandelt, und dann heißt es: So Team, jetzt heißt es Vorentwurf in zwei Wochen, fertig.

Sören: Und dann stellt man fest, man braucht noch diesen einen Punkt, und dann springt nochmal einer zur Seite. Solche Spitzenabgleiche gibt es immer.

Roman: Ich glaube, das Problem haben sehr viele Organisationen, wenn nicht alle: dass schon in dieser frühen Phase das Projekt gar nicht richtig aufgesetzt wird. Was heißt richtig aufsetzen? Erst mal mit allen beteiligten Planern sprechen, bevor der Auftrag da ist.

Warum gehört Kapazitätsplanung schon in die Akquise?

Sören: Wenn man auf den Geschäftsführer schaut, der Akquise betreibt: Der muss wissen, was er dem potenziellen Auftraggeber überhaupt anbieten kann. Dazu muss er wissen, wie ausgelastet das Team ist, wer wann im Urlaub ist, damit er sagen kann: Ja, klar können wir dich unterstützen, wir wollen das Projekt gerne mit dir machen — aber unter dem und dem Terminaspekt klappt das nicht, jedenfalls nicht mit uns, oder wir müssen Anpassungen vornehmen. Dazu brauche ich den Überblick, wie ich in den anderen Projekten stehe und wie meine Leute ausgelastet sind, damit ich ein vernünftiges Angebot machen kann.

Roman: Sehr spannender Aspekt. Also liebe Geschäftsführer: Wisst ihr, mit welchen Kapazitäten und welchen Interessen eures Teams ihr überhaupt in so eine Verhandlung reingeht? Aus Sicht des Teams würden viele Mitglieder sagen: Ich wurde nie gefragt, ich weiß gar nicht, worum es überhaupt geht. Und aus Sicht der Geschäftsführer heißt es: Ja, aber wie soll ich es sonst machen? Ich habe 20 Projekte gleichzeitig in der Akquise, ich kann nicht jedes mit allen besprechen.

Sören: Jeder Mitarbeiter muss auch wissen, mit wem er im jeweiligen Projekt zusammenarbeitet, denn es sind nicht immer dieselben Leute. Dafür brauche ich Organisation und Strukturen — dass ich, selbst wenn es keinen Projekt-Kickoff gibt, die Information herkriege und mir herausziehen kann.

Roman: Dieses Informationen-Herausziehen finde ich mega spannend, weil es oft unter den Begriff agiles Projektmanagement gefasst wird, für mich aber gar nicht dorthin gehört, sondern klassisch ist: Alle sollen alle Informationen haben.

Sören: Eine schwierige Sache.

Roman: Eine sehr schwierige Sache: alle Informationen über alle laufenden und alle in Anbahnung befindlichen Projekte, also Akquise-Projekte. Es müssen nicht alle alles immer erklärt bekommen — deswegen erzählt man nicht jedem Mitarbeiter, was gerade verhandelt wird. Aber man kann mit einer Visualisierung über sogenannte Boards und mit den Softwares, die wir schon nutzen, zeigen: Welche Projekte sind in Anbahnung, welche Rollen sind gefordert, wer muss was wann machen, von wann bis wann läuft das Projekt, wo sind Zwischenphasen — und vielleicht sogar, wo ich gerade verhandle und Zeiträume rauszuholen versuche, weil ein anderes Projekt nicht läuft. Das wäre ein wichtiges Instrument, um die Projektmanagementabläufe im klassischen Projektmanagement zu verbessern. Visualisierung aller Projekte. Ist das auch ein Software-Thema?

Sören: Definitiv. Die Software soll es ja leichter machen. Die geistige Leistung, die wir erbringen, irgendwo abzubilden und zu sagen: Wo sehe ich, ohne mir Zahlen wild durcheinanderzurechnen, wie ausgelastet ich bin und wo noch Kapazitäten sind, wo ich noch einen Auftrag reinquetschen kann. Auch da werden viele Themen gemischt. Das Akquise-Thema betrifft den klassischen Mitarbeiter zunächst nicht, aber wenn das Projekt da ist, dann natürlich schon, weil er es abarbeiten muss. Dazu muss er wissen, was er abarbeitet — also honorare Inhalte und Bedarf, was zu planen ist. Das transparent und für alle in der erforderlichen Informationstiefe zugänglich zu gestalten, ist das Kernstück vom klassischen Projektmanagement.

Wie hängen Aufgaben, Leistungsphasen und Kanban zusammen?

Roman: Genau, und die klassische Kapazitätsplanung. Wir ändern jetzt gendergerecht die Ansprache: Die Geschäftsführerin hat eine schöne Aufgabe, um die Mitarbeiterinnen mitzunehmen und zu sagen: Guck mal, so sieht es aus, das steht an, das sind die Stunden, die da für dich sind. Kapazitätsplanung also, und zwar ständig laufend über alle Projekte und alle Projekte in Anbahnung.

Sören: Kapazitätsplanung ist ein Aspekt davon. Wenn wir den Brückenschlag vom klassischen Projektmanagement ins Agile machen wollen, spielt auch die VDI 6026 mit rein: Was habe ich überhaupt in der Leistungsphase zu erbringen? Wenn ich das fix in meinen Kopf gemeißelt habe, kann ich mir Gedanken machen, was ich darüber hinaus schon gedanklich berücksichtigen muss, was vielleicht erst später dran kommt — dass ich mich aus dem Korsett einer Leistungsphase löse, damit es mir später nicht auf die Füße fällt.

Roman: Aber dieses Korsett erst mal zu schnüren, das ist der erste Schritt. Kapazitätsplanung sagtest du schon vor Projektbeginn, jetzt das Thema Aufgaben: klar haben, was in welcher Leistungsphase wirklich zu tun ist. Was ist unser Standard? Das ist eigentlich auch ein typisches Thema des Qualitätsmanagements im Unternehmen.

Sören: Genau, und da ging es mal um deine Idealvorstellung, wie ein Kanban funktionieren soll — ein typisches Modul eines agilen Projektmanagements. In dem Backlog, also dem Archiv, sind sämtliche zu erbringenden Leistungen als To-Do festgehalten, und die Leute ziehen sich diese eigenständig heran, wenn sie sagen: Ich habe Luft, ich habe alles abgearbeitet, was ich in dem Projekt abzuarbeiten habe, und nehme jetzt das nächste Thema, weil ich weiß, dass es kommen wird. Ich muss das gar nicht erst von der Projektleitung gesagt bekommen, sondern agiere autark. Aber dazu muss ich wissen: Wo komme ich her, was habe ich gemacht, habe ich meine Hausaufgaben gemacht — oder habe ich mir nur eine Aufgabe mehr geholt, die ich gar nicht erbringen muss, um mein Soll aus einer klassischen Leistungsphase 3 zu erfüllen?

Roman: Das finde ich auch sehr spannend. Es werden oft Aufgaben bearbeitet, die überhaupt nicht das Soll der HOAI sind. Unsere Planer beschäftigen sich teilweise ein paar Wochen damit und kommen nicht damit raus. Und dann denkst du: Was, wir haben 40 Stunden in das Thema gesteckt, das schulden wir überhaupt nicht? Oder die Brandfallsteuertabelle — nicht angeboten, aber 13 Mal diskutiert und 100 Stunden drauf.

Sören: Das ist das Fundament aus dem klassischen Projektmanagement, das gelegt sein muss: ein Verständnis und ein Projektarbeits- und Leitungsstil. Der kann von Firma zu Firma unterschiedlich sein, aber man muss ihn haben. Um dann auf ein agiles, weiterdenkendes, vorausdenkendes Projektmanagement aufzusetzen, würde ich mich im ersten Schritt eher auf das Klassische konzentrieren, weil das noch unser Hauptgeschäft ist — bevor ich mit einem Wort um mich werfe, das die Hälfte der Leute nur halb versteht.

Warum ist Reflexion ein Teil des klassischen Projektmanagements?

Roman: Ich sehe noch ein weiteres Thema. Wir hatten erst Kapazitäten, dann Aufgaben, und das dritte Thema ist Rückblick: dass man zwischendrin reflektiert. Das ist auch nicht agil, das gehört dazu, oder?

Sören: Da würde man meinen, das ist normaler Menschenverstand. Wir arbeiten im Team zusammen, man kennt die Norming-, Storming-, Performing-Phasen eines Projektes. Es gibt Stressphasen, und jeder geht mit Stress anders um. Mit etwas Abstand noch mal draufzugucken und zu sagen: Was lief gut, was lief schlecht, wie hat jemand in einer stressigen Phase reagiert, und kam das vielleicht nicht so cool an? In der Soziokratie heißt das Retrospektive.

Roman: Genau, ich kenne es als Manöverkritik oder Lessons Learned.

Sören: Das wird viel zu selten betrieben, entwickelt aber auch das klassische Projektmanagement weiter, weil ich die Prozesse, die ich mir standardmäßig vornehme, nachschärfe und weiterentwickele und dann irgendwann automatisch in einen Prozess übergehe.

Wie verbindet Kanban die klassische mit der agilen Welt?

Roman: Zum Thema Prozesse: Ich habe letztes Jahr für mich gelernt — früher habe ich immer Prozessvisualisierung gemacht, schon im Studium. Bei mehreren großen Unternehmen sieht man, etwa bei Siemens, so eine tolle Prozessvisualisierung, in SAP wird das alles abgebildet. Letztes Jahr habe ich gelernt: Das ist doch sehr alte Welt und richtig kompliziert. In der neuen Welt des klassischen Projektmanagements würde ich eher sagen: Wir schauen uns Items an, die sich in bestimmten Prozessschritten befinden. Wir zeigen den Prozess nicht nur, sondern wir leben ihn, indem wir die verschiedenen Projekte, Menschen oder sogar die Prozesse, die wir verbessern wollen, in verschiedene Stufen bringen und zeigen, wo wir uns fortentwickeln. Der eine Blick war das Thema Projekte: Projekte in Anbahnung, Projekte in Arbeit, verknüpft mit den Rollen, die darin stecken. Ich kann aber genauso Aufgaben zeigen: Aufgaben in Anbahnung, gerade in Arbeit, gerade erledigt — dann haben wir Kanban. Für mich ist Kanban die perfekte Verknüpfung der klassischen Welt mit dem Agilen.

Sören: Eine gute Umsetzung. Eine Prozesskarte legt Arbeitsschritte mit Entscheidungspunkten fest. Das Hauptthema ist die Visualisierung, weil die meisten visuelle Menschen sind. Ich mache das in Besprechungen gerne: Ich teile ein PowerPoint über Teams und sage, das sind die Schritte, die jetzt erfolgen müssen, und entwickle das live im Gespräch. Das ist vielleicht schon ein bisschen mehr agil. Aber überhaupt solche Prozesskarten zu haben, die einem irgendwann ins Blut übergehen, ist die Weiterentwicklung. Es ist eine andere Darstellung, aber sich Gedanken zu machen, wie etwas aussieht, und das abzubilden — denn wenn man nur darüber spricht, kann jeder ein anderes Verständnis haben. Eine Visualisierung, die gesagte Dinge in Bilder fasst, ist einheitlicher.

Warum ist eine saubere Rollentrennung so wichtig?

Roman: Ein kleines Thema zum Abschluss, weil die Bar bald schließt: Mit welchen Personenkreisen spreche ich über was? Wir haben es endlich geschafft, den Begriff Projektleitung sauber zu definieren: Nicht jeder Fachplaner ist Projektleiter, weil er mal ein Projekt verantwortet. Es gibt auch Leute, die ähnlich wie ein Generalplaner sagen: Ich verantworte ein Projekt, in dem ganz viele Fachplaner drin sind.

Sören: Das ist ein statischer Begriff.

Roman: Die Leute sind Projektleiter, sind aber auch Fachplaner. Ich glaube, jedes Büro hat das Thema: Fachplaner machen auch Projektleitung, manche Systemplaner machen auch mal Projektleitung. Dieser Begriff Projektleitung ist fluide, er fließt bei allen Kollegen. Ich habe mehrere Rollen und bin auch gerne als Fachplaner unterwegs, dann muss ich mich nicht um die anderen Gewerke kümmern. Es ist schön, wenn ich meine Gewerbeküche planen kann: Da kann man selbst Fragen stellen und muss nicht nur Antworten geben. Der Projektleiter rennt hin und her und versucht, die Anforderungen des Kunden und des Architekten zu verstehen und umzusetzen. Ich liebe es, Fachplanung zu machen, und das geht allen Kollegen so: Ich habe ein Fachgebiet, das ich total toll finde, ich habe aber auch die Rolle Projektleiter. Die Kunst ist, die Projektleiter, die das fast hauptberuflich machen, zusammenzubringen, um gemeinsam das Projektmanagement zu verbessern — und die Fachplaner, die vor allem ihre Gewerbeküche oder Prallmühlenanlage planen wollen, ihren Job machen zu lassen und sich fachlich fortbilden zu lassen, indem sie sich untereinander treffen und austauschen.

Sören: Dazu brauche ich aber Abgrenzungen, wer was macht. Auch als Projektleiter, der vielleicht dasselbe Know-how hat, mische ich mich nicht ein, weil es in der Funktion als Projektleiter nicht erforderlich ist — vielleicht als Wissensunterstützung an der einen oder anderen Stelle. Aber viele Köche verderben den Brei: Wenn ich zu viel mitmische, schaffe ich Unzufriedenheit, weil jemand sagt, das ist eigentlich mein Bereich.

Roman: Genau, da konzentriere ich mich auf die Kernarbeit. Aber die Rollen müssen definiert sein, und davon müssen alle dasselbe Verständnis haben — dass du als Küchenplaner sagen kannst: Das sage ich dir jetzt, und dann musst du dich darum kümmern. Ich könnte mich natürlich auch darum kümmern, aber dann hat der Auftraggeber wieder einen weiteren Ansprechpartner und wundert sich, wo Herr Müller hin ist. Auch wenn man sich an der einen oder anderen Stelle selbst zurücknehmen muss: Wichtig ist ein einheitliches Verständnis.

Sören: Wir fassen zusammen, weil jetzt wirklich die letzten Stühle hochgestellt werden. Die alte Welt ist gut, die neue Welt ist nicht unbedingt besser. Wir müssen die alte Welt erst mal im Griff behalten, wir müssen das klassische Projekt in den Griff bekommen. Dafür brauchen wir vor allem frühzeitige Kapazitätsplanung schon in der Projektanbahnung, Aufgaben, die für jede Leistungsphase klar definiert sind, und Rollen, die klar definiert sind. Wir müssen gucken, dass die Leute sich untereinander abstimmen, und diese Abstimmungen sollten fokussiert passieren, also mit Leuten, die die gleichen Rollen haben. Und die Visualisierung dieses ganzen Themenwusts ist der Schlüssel zum Erfolg im klassischen Projektmanagement.

Roman: Das ist wie im normalen Projektgeschäft: Sich auf eine E-Mail zu berufen, die irgendwann mal geschrieben wurde, funktioniert nicht. Das muss eine gewisse Ordnung haben, damit man Klarheit schaffen kann.

Sören: Vielen Dank fürs Zuhören. Ich fand, das war eine sehr spannende, kontroverse Folge. Danke, dass du das Problem mitgebracht hast.

Roman: Ja, wir trinken jetzt noch schnell einen aus, dann machen wir das Licht aus. Ciao.