Agiles Projektmanagement in der TGA

Was meint die "neue Welt" des Projektmanagements in der TGA?

Roman: Moin moin und herzlich willkommen aus Hamburg. Herzlich willkommen zum einzigen Podcast zum Thema Projektmanagement in der TGA. Wir machen Seminare für das VDI Wissensforum zum Thema und haben mit dieser Podcastfolge den Tag 1 des Seminars abgeschlossen — die alte Welt, das Projektmanagement. Jetzt gehen wir Richtung neue Welt. Was heißt neue Welt? Ich würde sagen, die neue Welt verlässt den Prozess.

Sören: Wenn man in der Begrifflichkeit des Projektmanagements bleibt, ist die Weiterentwicklung: Man hat ein funktionierendes Projektmanagement und denkt weiter in Richtung eines agilen Projektmanagements.

Roman: Der Begriff agil ist wahrscheinlich schon so oft gefallen, dass viele sich fragen, was das für ein Wort ist. Das ist immer die Gefahr, wenn man über Begriffe redet, aber keinen Inhalt dahinter hat. Wir versuchen, unser Verständnis davon zu diskutieren und es auf unsere Branche anzuwenden — auf das Bauvorhaben. In den letzten Seminartagen und Podcast-Folgen haben wir über einen Standardprozess nach HOAI gesprochen: wie man die Leistungsphasen mit Leben füllt, Grundleistungen erbringt, sich abstimmt, mit Änderungen und Kapazitätsplanung umgeht und den Standardprozess gut im Griff hat. In der neuen Welt geht es darum, dass dieser Prozess in Gefahr ist. Sören, kannst du ein Beispiel aus deiner Berufserfahrung nennen?

Warum gerät der klassische HOAI-Prozess unter Druck?

Sören: Immer mehr Auftraggeber steigen in die Baubranche ein. Amazon baut mittlerweile Häuser, in den USA. Es kommen Player ins Spiel, die — gerade aus dem internationalen Kontext — nicht mehr im klaren HOAI-Bild denken. Vielleicht werden auch Fabriken gebaut. Und sie gehen vom Mindset her anders mit einem Projekt um, gerade wenn sie aus der Softwarebranche oder dem Automobilbereich kommen, mit deutlich anderen Vorgehensweisen. Die Baubranche versucht dann, agile Methoden aus der IT- und Softwarelandschaft zu übernehmen und auf sich anzuwenden, weil das gerade en vogue ist. Der Auftraggeber macht das so, dann schaut man es sich an. Und wenn man Begrifflichkeiten wie Scrum hört, fragt man sich erst mal, was das ist.

Roman: Du hast also einen Einfluss auf diesen Standardprozess, die HOAI: neue Bauherren mit anderen Projektmanagement-Stilen und Sichtweisen. Die sind beweglicher, wollen viel schneller sichtbare Ergebnisse haben, schon mitten im Planungsprozess.

Sören: Die Digitalisierung ist der große Treiber — nicht nur, dass Bauherren aus der Digitalbranche kommen, sondern auch, dass im Bauen die Digitalisierung immer mehr ankommt.

Roman: Mit dem Thema Building Information Modeling haben wir uns alle schon intensiv beschäftigt. Es gibt ein schönes Diagramm: Die Kosten einer Änderung steigen in der alten Welt enorm, wenn ich Richtung Ausführung oder Ausführungsplanung gehe. In der BIM-Welt vermeiden wir Änderungen schon im Vorentwurf und Entwurf. Das Bausoll ist hart und gut definiert, und dadurch, dass es sichtbar ist: Ich habe ein Inkrement, ein sichtbares Modell, den digitalen Zwilling meines Gebäudes, an dem ich mich als Bauherr austoben kann. Das erfordert ein anderes Projektmanagement. BIM bedeutet, dass ich vor allem in Leistungsphase 2 — und 3 — viel mehr ins Eingemachte gehe und mehr Details zeige als Planer.

Was bedeutet agil für die eigene Haltung als Planer?

Sören: Das ist die Weiterentwicklung agil. Wenn ich agil für mich übersetze, bin ich gedanklich nicht mehr in diesen HOAI-Strukturen unterwegs, sondern agiere proaktiv und vorausschauend auf das, was kommt.

Roman: Ich schaue vor und ahne, dass der Prozess gefährdet ist und dass mein Standardablauf — den ich zum 50. Mal bei irgendeiner Tonhalle hinter mich gebracht habe — nicht funktioniert.

Sören: Und ich akzeptiere das für mich. Ich verschränke nicht die Arme, lehne mich zurück und sage, das ist nicht Bestandteil der Leistungsphase.

Roman: Nicht agil wäre: Ich habe meinen Terminplan vor mir, den muss ich einhalten, und mir ist egal, dass eine Frage außerhalb der Leistungsphase 2 kommt — ich ignoriere sie oder mache sie nicht, weil ich nicht dafür bezahlt werde. Agil wäre, ich konzentriere mich auf die Qualität, nicht zuerst auf die Termine, und sorge dafür, dass wir in Leistungsphase 2 die Qualität klar umreißen. So neu ist das eigentlich nicht. Teilnehmer aus unseren Seminaren sagen: In der 2 bin ich schon immer agil gewesen, weil ich mich immer auf die Bedürfnisse des Bauherrn eingestellt habe.

Sören: Ich will nicht sagen, dass ich Leistungen zwingend vorgreifen muss, wenn ich im Vertragsverhältnis an die HOAI gebunden bin. Aber die Erkenntnis zu haben, dass etwas auf mich zukommt, ist der erste Schritt, gedanklich agil zu sein — es auf dem Schirm zu haben und das Projektteam mitzunehmen.

Warum sind früh sichtbare Zwischenergebnisse der Kern von agil?

Roman: Was ich beim agilen Projektmanagement ganz wichtig finde: Ich präsentiere und diskutiere früh sichtbare Ergebnisse. Das ist eine der Kernsachen. In der alten Welt bekommt der Bauherr nach Abschluss des Entwurfs ein Riesenpaket, hat eine Woche Zeit, gibt es frei, dann geht es weiter. Agiles Projektmanagement ist das Gegenteil: Ich treffe mich einmal die Woche oder alle zwei Wochen mit Bauherr, Projektsteuerer und Architekt und wir diskutieren offen an einem 3D-Modell.

Sören: Oder an Plänen.

Roman: An Plänen diskutieren wir offen Zwischenstände. Ich habe schon etwas zu Papier gebracht, auch wenn es nur ein Strich ist — eine Einstrichzeichnung, ein System, vielleicht nur ein Schema — und diskutiere daran, was der Bauherr später bekommt, und hole mir Feedback ab. Das mache ich in einem regelmäßigen Rhythmus. Es gibt nicht mehr den einen Termin, an dem alles fertig sein muss, sondern einen Zwei-Wochen-Rhythmus, in dem ich die Themen immer wieder durchgehe. Mir ist klar, dass ich sie nicht gleich beende: Ich zeige es, hole Feedback ab, überarbeite es, vielleicht mehrfach. Aber ich fokussiere mich auf die Qualität und sorge dafür, dass ich am Ende der Leistungsphase 2 alle Entscheidungen abgeholt habe, die ich brauche.

Sören: Das heißt, ich akzeptiere, dass ich einen Arbeits- und Zwischenstand präsentiere, der noch nicht das fertige Ergebnis ist. Das akzeptieren beide Seiten. Es wird noch Änderungen geben, es wird fortgeschrieben und im nächsten Termin weiter diskutiert.

Roman: Problem erkannt heißt Problem gebannt. Wir sind erfahrene Experten in unseren Domänen. Wenn ein Problem von einer Gruppe erkannt wurde, wird es bearbeitet und gelöst. Schlimm ist nur, wenn Probleme nicht erkannt und nicht besprochen werden und dann in der Bauphase hochkommen. Agiles Projektmanagement ist aus unserer Sicht vor allem in Leistungsphase 2 wichtig — und dann wieder beim Thema Änderungen und Abweichungen: Wenn eine Störung reinkommt, die den Prozess unterbricht, muss ich vermutlich wieder agil loslegen.

Warum ist starres Wasserfalldenken in der TGA riskant?

Sören: Auch da geht es um Akzeptanz. Vielleicht muss man über andere Begrifflichkeiten nachdenken, weil "Störung" so negativ belegt ist. Das kommt im Bauen einfach vor.

Roman: Was im Bauen auch immer noch stark vorkommt, ist der Wasserfallgedanke: Ich arbeite die Leistungsphasen hintereinander ab, eine ist abgeschlossen, dann geht die nächste los. In der Realität ist das oft ungünstig, weil gerade in der TGA diese Themenvielfalt nicht erschlagen wird. Du hast acht Anlagengruppen plus technische Anlagen in Außenanlagen plus Sonderthemen. Was ist mit Baustelleneinrichtung, Baustrom, Bauwasser — irgendetwas wird immer vergessen zu besprechen, irgendeine Schnittstelle ist nicht definiert. Dann geht man in die nächste Phase und muss plötzlich zurück. Wenn man das zu starr und nicht beweglich genug denkt, wird es schwierig.

Sören: Das ist auch persönliche Weiterentwicklung: aktiv anzunehmen, dass nicht mehr dieses starre Gebilde um die Leistungsphasen ist. Das führt dazu, dass man andere Methodiken ausprobiert — deshalb heißt es agiles Projektmanagement. Die Schlagwörter, die als Nächstes kommen, sind Kanban und Scrum.

Roman: Kanban machen wir in einer eigenen Folge, das ist so zentral. Aber sag noch ein, zwei Worte zu Scrum, das kommt auch aus der IT. Damit tue ich mich am schwersten, das überhaupt umzusetzen oder zu verstehen, was die da von mir wollen — obwohl da wirklich ein Mehrwert speziell für die Baubranche steckt.

Was ist Scrum und wie passt es in die TGA-Planung?

Roman: Den Mehrwert haben wir gesucht — und ehrlich gesagt nur zum Teil gefunden. Scrum heißt erst mal Gedränge. Das ist beim Rugby oder beim Football, beim Superbowl: Da haken sich viele starke Menschen ein, und irgendwann fliegt der Ball raus. Das ist das Bild dazu. In der IT heißt Scrum Minimal Framework — eine minimale Rahmenbedingung, unter der ich Rollen und Prozesse definiere. Das ist relativ festgeschrieben mit Minimalrollen: Product Owner und Scrum Master, sie machen Daily Scrum und haben ein Product Backlog. Diese Begriffe sind festgeschrieben, damit alle wissen, worüber sie reden. Das kommt aus der IT und wird dort wirklich gelebt; ich habe viele Freunde aus der IT, alle kennen es und arbeiten damit.

Sören: Aber da gibt es einen entscheidenden Unterschied zu unserer Branche.

Roman: Es gibt auch in der IT Multiprojektmanagement, aber bei uns ist Multiprojektmanagement das zentrale Hindernis. Wenn ich in acht Projekten drin bin und zu jedem einen täglichen Daily Scrum habe, kann ich nur noch Daily Scrum machen. Scrum heißt also die Fokussierung auf ein Einzelthema in einem Projekt über einen gewissen Zeitraum. Wenn ich Scrum mache, muss ich dem Team die Möglichkeit geben, sich komplett auf dieses Projekt einzulassen. Das kann in Leistungsphase 2 oder 3 funktionieren: Wenn ich einen konzentrierten Entwurf mache und in konzentrierten Phasen wie ein Football-Team schnell ein sichtbares Ergebnis erzeugen will, funktioniert das.

Sören: Also bei Großprojekten?

Roman: Zum Beispiel bei Großprojekten, aber auch bei kleineren, wenn ich mit vielen Leuten einmal ein sichtbares Ergebnis erzeuge.

Sören: Also eine geschlossene Einheit bilden kann.

Roman: Beispiel eine Technikzentrale — wir hatten sogar vier zu planen, und eine haben wir vorgestellt. Das Team hat innerhalb von zwei Wochen die Zentrale komplett in 3D auskonstruiert, um zu zeigen, wie das Ding später aussieht, und sich den Fragen des professionellen Bauherrn zu stellen. Der hatte einen TGA-Berater, der gute Fragen gestellt hat. Das war für mich ein Scrum-Moment: ein Sprint von zwei Wochen, die Technikzentrale in 3D ausgeplant, alle Gewerke drin. Ich habe mehr oder weniger den Product Owner gespielt, also den Bauherrn vertreten und gesagt, was ich gern drin hätte. Dann gab es einen Scrum Master — unsere Leiterin Qualitätssicherung, die das Team fachlich gecoacht und immer wieder gefragt hat: Wo habt ihr ein Problem? Mit den Hebeanlagen, den Lüftungszentralen, der Kältemaschine? Am Ende hat der Bauherr etwas präsentiert bekommen, wir haben Feedback rausgeholt und waren für die nächste Technikzentrale sehr gut vorbereitet. Auch die zweite, die wir von den vieren vorgestellt haben, war ein sehr gutes Ergebnis. Scrum kann man nicht über ein gesamtes TGA-Projekt benutzen, das macht keinen Sinn. Aber konzentriert über bestimmte Leistungsphasen, bei größeren Projekten und Teams, macht es Sinn.

Wie nähert man sich agilen Methoden praktisch an?

Sören: Man muss sich das in Ruhe anschauen und dem die Chance geben — sich dann aber die Rosinen rauspicken, wann es anwendbar ist. Vielleicht hilft es auch grundsätzlich, es einfach mal auszuprobieren, um die Kollegen aus dem klassischen Projektmanagement einen Schritt nach vorne zu pushen: Wir machen das jetzt, weil es ein einfaches, überschaubares Projekt ist, und versuchen gezielt, die Methodik anzuwenden.

Roman: Agil heißt, ich produziere früh sichtbare Ergebnisse, damit ich Probleme schon erkenne, die irgendwann kommen. Wenn ich das im Scrum mache, habe ich ein sichtbares Ergebnis, das schnell produziert wird. Das ist vielleicht manchmal ein bisschen dreckig, da stimmt nicht alles, irgendwas fehlt. Aber egal — ich zeige es erst mal, damit überhaupt die richtigen Fragen gestellt werden.

Sören: Da muss man sich als Ingenieur gedanklich lösen, dass immer alles akkurat ist und man nicht gleich dafür verprügelt wird. Man akzeptiert, dass vielleicht mal eine Leitung in der Wand endet. Es ist ein Zwischenstand, ein Arbeitsstand, noch nicht das fertige Ergebnis, über das gesprochen wird.

Roman: Es ist ein Zwischenstand, und der hilft uns allen, dem gesamten Bauprojekt einen Schritt weiter zu gehen.

Sören: Alles, was man sehen kann, kann man auch gut diskutieren.

Roman: Genau, und verbessern. Was wir verbessern müssen, ist unser Zeitmanagement in der Bar. Die letzte Runde läuft. Ich bedanke mich fürs Zuhören und für die Teilnahme am Seminar — ich würde mich freuen, euch dort zu treffen. Schaut in die Show Notes, bis zum nächsten Mal.