Der Widerspruch, den ich in 18 Jahren nicht auflösen konnte

Achtzehn Jahre TGA-Planung, davon fast zehn in der Geschäftsführung. In dieser Zeit habe ich nie erlebt, dass hohe Ergebnisqualität und zufriedene Mitarbeitende gleichzeitig als selbstverständlich galten. Es wirkte immer so, als sei nur eines von beidem zu haben. Diese Reihe beginnt mit der Vermutung, dass dieser Eindruck falsch ist.

Der Moment ist in jedem Planungsbüro derselbe. Ein Projekt ist übergeben, die Anlagen laufen, der Bauherr ist zufrieden. Und im Team sitzen Menschen, die seit Monaten nicht mehr an einem Stück gearbeitet haben.

Der umgekehrte Fall ist genauso vertraut. Ein Team arbeitet konzentriert, die Stimmung stimmt, und die Ausführungsplanung liegt trotzdem drei Wochen hinter dem Termin.

Die Beobachtung

Ich habe achtzehn Jahre in der TGA-Planung gearbeitet, davon fast zehn Jahre in der Geschäftsführung. In dieser Zeit habe ich zwei Ziele verfolgt, die mir beide selbstverständlich erschienen.

Das erste Ziel war eine hochwertige, termingerechte und sauber koordinierte Fachplanung. Das zweite Ziel waren Mitarbeitende, die konzentriert arbeiten können, die ihre Aufgabe überblicken und die am Freitag nicht ausgelaugt aus dem Büro gehen.

In der Praxis standen diese Ziele fast immer gegeneinander. Wer die Qualität sichern wollte, verlängerte Abstimmungsschleifen, erhöhte die Zahl der Prüfungen und unterbrach damit genau die Arbeit, die er absichern wollte. Wer dem Team Ruhe verschaffen wollte, nahm Abstriche an der Koordination in Kauf, die später als Änderung zurückkamen.

Erklärt habe ich mir das lange mit einer Eigenschaft des Projektgeschäfts. Bauplanung ist getaktet, fremdbestimmt und von Vorleistungen abhängig, also zehrt sie an den Beteiligten. Diese Erklärung beschreibt allerdings nur, was zu erklären wäre.

Der theoretische Ansatzpunkt

Die deutsche Arbeitswissenschaft kennt für solche Situationen den Begriff des Regulationshindernisses. Darunter wird ein Ereignis verstanden, das die zielgerichtete Selbststeuerung stört, ohne dass die Arbeitsbedingungen eine Beseitigung oder Bewältigung dafür vorsehen. Die Belastung wird damit den Arbeitsbedingungen zugeschrieben und nicht der Person. Der zur Bewältigung erforderliche Zusatzaufwand ist als Zeitgröße messbar.¹

Aus dieser Begriffsbestimmung ergibt sich eine andere Fragestellung. Das fehlerhafte Architekturmodell, der Schacht, der zum dritten Mal wandert, die ausbleibende Freigabe: Jedes dieser Ereignisse verursacht Zusatzaufwand und wirkt zugleich belastend. Denkbar ist daher, dass nicht zwei konkurrierende Ziele vorliegen, sondern eine gemeinsame Ursache mit zwei Wirkungen.

Wird ausschließlich die Ergebnisqualität erhoben, bliebe die eine Wirkung sichtbar. Wird ausschließlich die Zufriedenheit erhoben, die andere. Die Ursache wäre in beiden Fällen nicht erfasst.

Ob diese Annahme zutrifft, ist offen. Genau deshalb wird erhoben.

Die nächsten fünf Folgen

Die Folgen 02 bis 06 entwickeln den theoretischen Rahmen des Messmodells in fünf Schritten. Jede Folge steht für sich, zusammen ergeben sie ein Argument.

Folge 02: Fünfzigfach produktiver. Aber nur der Manual Worker. Seit Taylor ist die Produktivität körperlicher Arbeit um das Fünfzigfache gestiegen. Für Wissensarbeit liegt eine vergleichbare Entwicklung nicht vor. Drucker hat 1999 dargelegt, worauf dieser Unterschied beruht, und die Erklärung betrifft die Frage, wer die Aufgabe festlegt. Zusätzlich wird geprüft, ob TGA-Planung nach Druckers eigenem Kriterium als Wissensarbeit einzuordnen ist.

Folge 03: Alle reden von Qualität. Gemessen wird sie in 21 Prozent der Fälle. Eine Bestandsaufnahme der Messverfahren für Wissensarbeit aus dem Jahr 2004 zeigt, welche Größen tatsächlich erhoben werden. Der Befund erklärt, weshalb in Planungsbüros Stunden und Termine jederzeit verfügbar sind, Qualität dagegen erst auffällt, wenn sie fehlt.

Folge 04: Woran lag es? Nach dem Projekt hat niemand die Antwort. Die Nachbesprechung eines misslungenen Projekts verläuft in vielen Büros ähnlich, ohne dass sich die Anteile einzelner Ursachen zuordnen ließen. Ein Modell aus der Qualitätsforschung des Gesundheitswesens trennt Potenzial, Prozess und Ergebnis. Es weist dem Bauherrn dabei die Stellung eines Produktionsfaktors zu.

Folge 05: Zufriedenheit steht im Vordergrund. Ein Rahmenwerk aus der Softwareentwicklung führt die Zufriedenheit als erste seiner fünf Dimensionen. Die Begründung dafür ist messtechnischer Art. An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu dem eingangs beschriebenen Widerspruch.

Folge 06: Die Schnittstelle ist kein Charakterproblem. Störungen an Schnittstellen werden im Alltag häufig personenbezogen gedeutet. Eine Untersuchung zur Aufgabeninterdependenz typisiert solche Störungen und kommt zu einem anderen Ergebnis. Behandelt wird außerdem, welche Rolle künstliche Intelligenz im Modell erhält und wie belastbar die Evidenz dazu derzeit ist.

Danach

Die Folgen 07 bis 12 wenden sich dem Rollenbegriff zu. Zu klären ist, warum ein Modell, das über alle Beteiligten mittelt, niemanden beschreibt, welche Aufgabenteilung in der TGA-Planung empirisch belegt ist und woran sich Rollen überhaupt unterscheiden lassen.

Drei Regeln für diese Reihe

Veröffentlicht werden hier wöchentlich Zwischenstände aus einem laufenden Forschungsprojekt an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Das heißt: keine fertigen Ergebnisse, sondern Befunde mit Datum, Fallzahl und Einschränkung.

1. Jede Kennzahl trägt einen Beleg mit Seitenangabe oder eine Angabe zum eigenen Datenstand.
2. Was strukturell nachweisbar ist, wird von dem getrennt, was plausibel erscheint, aber nicht belegt ist.
3. Wo ich mich geirrt habe, steht das hier.

Die dritte Regel wird häufiger vorkommen, als mir lieb ist. In Folge 02 zum Beispiel gleich zum ersten Mal.

Einschränkung

Der oben beschriebene Mechanismus ist eine begründete Vermutung, kein Befund. Belegt sind die Definition des Regulationshindernisses und die Behandlung des Zusatzaufwands als Zeitmaß. Nicht belegt ist bislang, dass dieser Mechanismus die Produktivität von TGA-Planungsbüros in der beschriebenen Weise erklärt. Genau das ist zu prüfen, und genau dafür wird erhoben.

Frage an Sie

Denken Sie an das letzte Projekt, das gut geworden ist. Was hat es das Team gekostet, und wäre dieser Preis vermeidbar gewesen?